Search

Sociale innovatie gaan over vernieuwingen in het functioneren van (groepen) medewerkers met het oog op optimale bedrijfsprestaties en een prettig werkklimaat. In dit artikel wordt betoogd dat sociale innovatie de kern is van HRM, en dat het van de werkvloer moet komen, willen organisaties meer dan nu innovatieve producten en diensten leveren. Concreet betekent dit dat (mede)zeggenschap professioneler vorm moet krijgen, dat werkgevers medewerkers meer verantwoordelijkheid geven en hen daarop aanspreken. Ook moeten managers meer sturen op vertrouwen, meer dan op regels. Vaste contracten moeten vervangen worden door het employability-contract als vangnet. Ten slotte dienen er wetenschappelijk verantwoorde experimenten met sociale innovatie worden uitgevoerd en gepubliceerd. De auteurs concluderen dat in Nederland al gisteren is begonnen met sociale innovatie, maar dat dit nog lang niet betekend dat alle punten op dit actielijstje in de praktijk zijn/worden gebracht.

Sociale innovatie gaan over vernieuwingen in het functioneren van (groepen) medewerkers met het oog op optimale bedrijfsprestaties en een prettig werkklimaat. In dit artikel wordt betoogd dat sociale innovatie de kern is van HRM, en dat het van de werkvloer moet komen, willen organisaties meer dan nu innovatieve producten en diensten leveren. Concreet betekent dit dat (mede)zeggenschap professioneler vorm moet krijgen, dat werkgevers medewerkers meer verantwoordelijkheid geven en hen daarop aanspreken. Ook moeten managers meer sturen op vertrouwen, meer dan op regels. Vaste contracten moeten vervangen worden door het employability-contract als vangnet. Ten slotte dienen er wetenschappelijk verantwoorde experimenten met sociale innovatie worden uitgevoerd en gepubliceerd. De auteurs concluderen dat in Nederland al gisteren is begonnen met sociale innovatie, maar dat dit nog lang niet betekend dat alle punten op dit actielijstje in de praktijk zijn/worden gebracht.

Medewerkers worden in het INK-managementmodel gezien als bron van opbrengsten én als belanghebbenden bij de organisatie waarin zij werken. Organisaties kunnen excelleren bij de gratie van medewerkers die excelleren. In deze Speciale Uitgave Kwaliteit van Human Resource Management worden bouwstenen aangedragen voor HRM dat voeding en uitwerking geeft aan de strategie van de organisatie en optimale inzet van medewerkers stimuleert. In de publicatie is een HRM-(quick)scan opgenomen, die in staat stelt de kwaliteit van de HRM te evalueren en te verbeteren.

Medewerkers worden in het INK-managementmodel gezien als bron van opbrengsten én als belanghebbenden bij de organisatie waarin zij werken. Organisaties kunnen excelleren bij de gratie van medewerkers die excelleren. In deze Speciale Uitgave Kwaliteit van Human Resource Management worden bouwstenen aangedragen voor HRM dat voeding en uitwerking geeft aan de strategie van de organisatie en optimale inzet van medewerkers stimuleert. In de publicatie is een HRM-(quick)scan opgenomen, die in staat stelt de kwaliteit van de HRM te evalueren en te verbeteren.

Dit zeventiende en laatste hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 6 'Van rode draden naar conclusies'. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op vijf thema's die als een soort rode draad door de verschillende hoofdstukken lopen. Dit zijn: de mens als bron van succes, balans tussen organisatie- en individuele belangen, consistent Human Resource Management (HRM) (dat wil zeggen dat HRM is afgestemd op strategie en beleid en dat HR-praktijken onderling afgestemd zijn), rollen en verantwoordelijkheden in HRM en ten slotte de positie van de HR-afdeling. Ook wordt een 'draad' geïntroduceerd die tot nu toe in dit boek minder expliciet aan de orde is gekomen: de organisatiecultuur. Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele leidraden om daadwerkelijk met HRM aan de slag te kunnen gaan.

Dit dertiende hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden' en gaat over de effecten van informatie- en communicatietechnologie (ICT) op Human Resource Management (HRM). De vraag is hoe een HR-manager of functionaris tegen de relatie tussen kwaliteitszorg en ICT moet aankijken. Een dubbel perspectief op deze relatie is mogelijk. Allereerst moet een HR-functionaris zich afvragen in welke mate ICT een middel is om de INK-doelstellingen op HR-gebied te realiseren. Is het mogelijk om vanuit een INK-gedachte ICT op een zodanige manier in te zetten dat een organisatie sneller en effectiever een excellente onderneming kan worden? Een tweede perspectief is ook mogelijk: in welke mate beïnvloedt ICT de huidige INK-praktijken? ICT beïnvloedt de bedrijfspraktijk, dus ook HRM. Is ICT voor een bedrijf een belemmering om zijn INK-doelstellingen te realiseren, of maakt dat niet uit? In dit hoofdstuk wordt gekeken naar wat de ICT- en INK praktijk in den brede in Nederland is en uit deze praktijk worden enkele centrale lessen voor de toekomst afgeleid.

Dit zeventiende en laatste hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 6 'Van rode draden naar conclusies'. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op vijf thema's die als een soort rode draad door de verschillende hoofdstukken lopen. Dit zijn: de mens als bron van succes, balans tussen organisatie- en individuele belangen, consistent Human Resource Management (HRM) (dat wil zeggen dat HRM is afgestemd op strategie en beleid en dat HR-praktijken onderling afgestemd zijn), rollen en verantwoordelijkheden in HRM en ten slotte de positie van de HR-afdeling. Ook wordt een 'draad' geïntroduceerd die tot nu toe in dit boek minder expliciet aan de orde is gekomen: de organisatiecultuur. Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele leidraden om daadwerkelijk met HRM aan de slag te kunnen gaan.

Dit dertiende hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden' en gaat over de effecten van informatie- en communicatietechnologie (ICT) op Human Resource Management (HRM). De vraag is hoe een HR-manager of functionaris tegen de relatie tussen kwaliteitszorg en ICT moet aankijken. Een dubbel perspectief op deze relatie is mogelijk. Allereerst moet een HR-functionaris zich afvragen in welke mate ICT een middel is om de INK-doelstellingen op HR-gebied te realiseren. Is het mogelijk om vanuit een INK-gedachte ICT op een zodanige manier in te zetten dat een organisatie sneller en effectiever een excellente onderneming kan worden? Een tweede perspectief is ook mogelijk: in welke mate beïnvloedt ICT de huidige INK-praktijken? ICT beïnvloedt de bedrijfspraktijk, dus ook HRM. Is ICT voor een bedrijf een belemmering om zijn INK-doelstellingen te realiseren, of maakt dat niet uit? In dit hoofdstuk wordt gekeken naar wat de ICT- en INK praktijk in den brede in Nederland is en uit deze praktijk worden enkele centrale lessen voor de toekomst afgeleid.

Dit twaalfde hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden' en gaat over vernieuwing van organisaties. In dit hoofdstuk moet duidelijk worden dat het vergroten van het vernieuwingsvermogen een proces is van 'leren te leren' van diverse betrokkenen, zowel individueel als met en van elkaar. Kant-en-klare oplossingen bestaan niet. Wel worden inzichten en concrete handvatten geboden om het vernieuwingsvermogen te vergroten. Dit wordt gedaan door eerst enkele factoren te bespreken die in de praktijk vaak vernieuwing in de weg staan. Vervolgens wordt besproken hoe organisaties, door alert te zijn op deze factoren, het vernieuwingsvermogen kunnen vergroten. Dit wordt geïllustreerd met een praktijkvoorbeeld, waarna wordt afgerond met de conclusie dat elke vernieuwing een eigen maatwerkaanpak vereist die vorm krijgt door mensen uit alle lagen van de organisatie erbij te betrekken.

Dit tiende hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden' en gaat over de rol van Human Resource Management (HRM) in het primaire proces. In het INK-managementmodel neemt het aandachtsgebied 'processen' een middenpositie in. Het staat tussen het beleid in de organisatie en de resultaten in. In het beleid, bijvoorbeeld het strategisch beleid of het HR-beleid, worden de 'goede voornemens' van de organisatie gevormd, in de processen moeten die waargemaakt worden voor de klanten, de medewerkers en de maatschappij. In dit hoofdstuk wordt betoogd dat het denken in processen een grote meerwaarde heeft. Dit geldt zowel voor het denken over het primaire proces als voor het denken over HRM. HRM is zelf een proces dat grotendeels ondersteunend is aan het primaire proces. Maar HRM kan ook een richtinggevend proces zijn. De beide vormen van interactie tussen het HR-proces en het primaire proces worden in dit hoofdstuk nader uitgewerkt.

Dit elfde hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden' en gaat over het belang van het meten van medewerkerstevredenheid. In het INK-managementmodel wordt het belang van de waardering door medewerkers gelijkgesteld met het belang van waardering door de klant en de maatschappij. Het bepalen van de waardering van medewerkers is belangrijk voor de organisatie omdat het aangeeft in welke mate de organisatie er, in de optiek van medewerkers, in slaagt een aantrekkelijke werkgever te zijn. Dit kan worden opgevat als een beoordeling van de kwaliteit van het organisatiebeleid en in het bijzonder het HR-beleid. Verder kan de organisatie met zo'n meting inzicht krijgen in de inzetbaarheid: de mate waarin medewerkers in staat zijn hun werk gezond, gemotiveerd, betrokken en competent te doen. Inzicht in de waardering door medewerkers kan ook van belang zijn voor het imago van de organisatie bij potentiële nieuwe medewerkers en investeerders. In dit hoofdstuk worden handvatten gegeven voor het in kaart brengen van de waardering van medewerkers.

Dit tweede hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 1 'het organiseren van medewerkers'. De basis van dit hoofdstuk is het INK-managementmodel, dat in hoofdstuk 1 beschreven is. In dit model ligt een rechtstreekse koppeling tussen de aandachtsgebieden 'medewerkers' en 'strategie & beleid'. De organisatiestrategie heeft invloed op het HR-beleid en omgekeerd vloeien uit de HR-visie thema's voort waaraan de organisatie in de daaropvolgende jaren sturing wenst te geven. Op dit snijvlak speelt het proces van personeelsplanning.

Dit tweede hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 1 'het organiseren van medewerkers'. De basis van dit hoofdstuk is het INK-managementmodel, dat in hoofdstuk 1 beschreven is. In dit model ligt een rechtstreekse koppeling tussen de aandachtsgebieden 'medewerkers' en 'strategie & beleid'. De organisatiestrategie heeft invloed op het HR-beleid en omgekeerd vloeien uit de HR-visie thema's voort waaraan de organisatie in de daaropvolgende jaren sturing wenst te geven. Op dit snijvlak speelt het proces van personeelsplanning.

Dit veertiende hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden'. In dit hoofdstuk wordt het begrip 'leidinggeven' beschreven in relatie tot het aandachtsgebied 'medewerkers' uit het INK-managementmodel. Het aandachtsgebied 'medewerkers' gaat over het beheer en ontwikkelen van het menselijk kapitaal. Het is niet meer alleen belangrijk dat 'de juiste man of vrouw op het juiste moment op de juiste plaats is', hij of zij zal zich ook op de juiste manier moeten willen of kunnen inzetten. Zowel in het belang van de organisatie als in het belang van de medewerkers in die organisatie zal een organisatie moeten streven naar medewerkers die gezond, gemotiveerd, competent en betrokken zijn en en blijven. De leidinggevende speelt hierbij een heel belangrijke rol.

Dit eerste hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' is een inleidend hoofdstuk. Eerst wordt Human Resource Management (HRM) in het algemeen behandeld. De doelstellingen en kernideeën van HRM, de verschillende HRM-velden en de plaats van HRM in het INK-managementmodel komen aan de orde. Aan het einde van het hoofdstuk wordt de opbouw van het boek weergegeven.

Dit twaalfde hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden' en gaat over vernieuwing van organisaties. In dit hoofdstuk moet duidelijk worden dat het vergroten van het vernieuwingsvermogen een proces is van 'leren te leren' van diverse betrokkenen, zowel individueel als met en van elkaar. Kant-en-klare oplossingen bestaan niet. Wel worden inzichten en concrete handvatten geboden om het vernieuwingsvermogen te vergroten. Dit wordt gedaan door eerst enkele factoren te bespreken die in de praktijk vaak vernieuwing in de weg staan. Vervolgens wordt besproken hoe organisaties, door alert te zijn op deze factoren, het vernieuwingsvermogen kunnen vergroten. Dit wordt geïllustreerd met een praktijkvoorbeeld, waarna wordt afgerond met de conclusie dat elke vernieuwing een eigen maatwerkaanpak vereist die vorm krijgt door mensen uit alle lagen van de organisatie erbij te betrekken.

Dit eerste hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' is een inleidend hoofdstuk. Eerst wordt Human Resource Management (HRM) in het algemeen behandeld. De doelstellingen en kernideeën van HRM, de verschillende HRM-velden en de plaats van HRM in het INK-managementmodel komen aan de orde. Aan het einde van het hoofdstuk wordt de opbouw van het boek weergegeven.

Dit elfde hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden' en gaat over het belang van het meten van medewerkerstevredenheid. In het INK-managementmodel wordt het belang van de waardering door medewerkers gelijkgesteld met het belang van waardering door de klant en de maatschappij. Het bepalen van de waardering van medewerkers is belangrijk voor de organisatie omdat het aangeeft in welke mate de organisatie er, in de optiek van medewerkers, in slaagt een aantrekkelijke werkgever te zijn. Dit kan worden opgevat als een beoordeling van de kwaliteit van het organisatiebeleid en in het bijzonder het HR-beleid. Verder kan de organisatie met zo'n meting inzicht krijgen in de inzetbaarheid: de mate waarin medewerkers in staat zijn hun werk gezond, gemotiveerd, betrokken en competent te doen. Inzicht in de waardering door medewerkers kan ook van belang zijn voor het imago van de organisatie bij potentiële nieuwe medewerkers en investeerders. In dit hoofdstuk worden handvatten gegeven voor het in kaart brengen van de waardering van medewerkers.

Dit tiende hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden' en gaat over de rol van Human Resource Management (HRM) in het primaire proces. In het INK-managementmodel neemt het aandachtsgebied 'processen' een middenpositie in. Het staat tussen het beleid in de organisatie en de resultaten in. In het beleid, bijvoorbeeld het strategisch beleid of het HR-beleid, worden de 'goede voornemens' van de organisatie gevormd, in de processen moeten die waargemaakt worden voor de klanten, de medewerkers en de maatschappij. In dit hoofdstuk wordt betoogd dat het denken in processen een grote meerwaarde heeft. Dit geldt zowel voor het denken over het primaire proces als voor het denken over HRM. HRM is zelf een proces dat grotendeels ondersteunend is aan het primaire proces. Maar HRM kan ook een richtinggevend proces zijn. De beide vormen van interactie tussen het HR-proces en het primaire proces worden in dit hoofdstuk nader uitgewerkt.

Dit hoofdstuk uit het boek 'ICT, arbeid en organisatie' gaat in op de relatie tussen ICT en het management van arbeidsrelaties. Doel van dit hoofdstuk is te beschrijven hoe ICT en het management van arbeidsrelaties binnen organisaties zich tot elkaar verhouden. Daarbij gaat het om de confrontatie tussen het ideaalbeeld, zoals dat uit (normatieve) literatuur over e-HRM naar voren komt, en een eerste beschrijving van de empirie over de wijze van toepassing in de praktijk.

Is er verschil in personeelsbeleid tussen sectoren? Deze vraag, evenals die of er herkenbaar "eigen" beleid is voor iedere sector, wordt behandeld voor drie verschillende sectoren: ziekenhuizen, grootwinkelbedrijf en ICT. In de drie genoemde sectoren is duidelijk verschil in de manier waarop organisaties met hun personeel omgaan. De verschillen kunnen verklaard worden uit de positie van de p&o-functie in de organisatie; de prioriteit die men verleent aan het personeelsbeleid; de organisatiecultuur; de speelruimte van leidinggevenden; en de karakteristieken van het personeel als geheel. Ook naar werven en "binden en boeien" wordt per afzonderlijke sector gekeken. Er zijn wederzijds lessen te trekken voor de verschillende sectoren.

In het artikel "Zoeken naar intrinsieke motivatie" in de Gids voor personeelsmanagement legt Rob Vinke uit wat intrinsieke motivatie is. Verschillende medewerkers van TNO Arbeid hebben een aantal praktijkvoorbeelden op dit terrein op een rijtje gezet. Deze voorbeelden laten zien hoe HRM-activiteiten de motivatie van personeelsleden kunnen verhogen.

In het artikel "Zoeken naar intrinsieke motivatie" in de Gids voor personeelsmanagement legt Rob Vinke uit wat intrinsieke motivatie is. Verschillende medewerkers van TNO Arbeid hebben een aantal praktijkvoorbeelden op dit terrein op een rijtje gezet. Deze voorbeelden laten zien hoe HRM-activiteiten de motivatie van personeelsleden kunnen verhogen.

Dit hoofdstuk gaat over de vraag, in hoeverre de arbeidssituatie en de gezondheidstoestand van werknemers op een bepaald moment een voorspellende waarde kunnen hebben voor het ziekteverzuim en de arbeidsongeschiktheid een tot vijf jaar later. Beantwoording van deze vraag geschiedt op basis van gegevens, vezameld met een veel gebruikte vragenlijst over arbeid en gezondheid (de VAG). Deze vragenlijst, die uit 41 items bestaat, zal in paragraaf 6.4 worden beschreven. Daarna komt in paragraaf 6.5 de hoofdvraag aan de orde, namelijk in welke mate met de VAG later ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid te voorspellen valt. Ter inleiding daarop wordt in paragraaf 6.2 en 6.3 kort geschetst wat de belangrijkste empirische onderzoeksliteratuur zegt over de voorspellers van beide wijzen van uitval uit het werk.

Dit hoofdstuk gaat over de vraag, in hoeverre de arbeidssituatie en de gezondheidstoestand van werknemers op een bepaald moment een voorspellende waarde kunnen hebben voor het ziekteverzuim en de arbeidsongeschiktheid een tot vijf jaar later. Beantwoording van deze vraag geschiedt op basis van gegevens, vezameld met een veel gebruikte vragenlijst over arbeid en gezondheid (de VAG). Deze vragenlijst, die uit 41 items bestaat, zal in paragraaf 6.4 worden beschreven. Daarna komt in paragraaf 6.5 de hoofdvraag aan de orde, namelijk in welke mate met de VAG later ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid te voorspellen valt. Ter inleiding daarop wordt in paragraaf 6.2 en 6.3 kort geschetst wat de belangrijkste empirische onderzoeksliteratuur zegt over de voorspellers van beide wijzen van uitval uit het werk.

Uit onderzoek van Grundemann, Nijboer & Schellart (1991) blijkt dat 56% van de wao-intreders (in 1990) met de diagnose 'psychische problematiek' te kennen geeft dat de geestelijke belasting in het werk (mede)oorzaak is van de ziekte of aandoening die tot afkeuring leidde. Van al degenen die zijn afgekeurd wegens een hart- of vaaÍziekte noemt 35% de geestelijke belasting als (mede)oorzaak, van de afgekeurden met een aandoening van het bewegingsapparaat betreft het 10% en van de overige afgekeurden 16%. Uit dit onderzoek blijkt ook dat een aanzienlijk gedeelte van de onderzochte wao'ers (35%) van mening is dat zij hadden kunnen blijven werken indien tijdig werkaanpassingen hadden plaatsgevonden. Het is dus van groot belang inzicht te hebben in die factoren die psychische overbelasting in werksituaties kunnen veroorzaken. Vanuit diverse psychologische tradities is onderzoek op dit terrein verricht. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste onderzoeksstromingen op dit terrein besproken: het taakkenmerkenmodel, het 'Michigan Organisatie-Stress'-model, het Job demands - job control'-model, de sociotechniek en de handelingstheoretische invalshoek.

Letterlijk betekent diagnose: 'het vaststellen van een ziekte bij mens, dier of plant'. Daartoe is vrijwel steeds voorafgaand onderzoek nodig. Een juiste diagnose is vervolgens weer het uitgangspunt voor een therapie, een behandeling. Maar daarvoor is een zekere kennis van de ziekte waaraan het organisme lijdt onontbeerlijk' Tot zover de Grote Oosthoek Encyclopedie in een korte, maar bruikbare samenvatting van het begrip 'diagnose' zoals bedoeld in de medisch georiënteerde beroepspraktijk. Is dit begrip nu ook toe te passen op organisaties, of juister nog, het management van organisaties? En wat zljn dan de symptomen van de eventuele 'ziekte' die we hier 'inadequaat management' noemen? Alvorens daarop in te gaan is het nodig in kort bestek de belangrijkste problemen waar organisatiàs voor staan in kaart te brengen en een globale indruk te krijgen van een-'gezonde' organisatie (paragraaf 7.2). Op basis daarvan is het mogelijk inadequaat management indirect te diagnostiseren(patagraaf 7.3). De vraag die vervolgens kan worden gesteld is: is die omweg noodzakelijk, is inadequaat management niet direct te diagnostiseren bij de manager of het management zelf? (paragraaf 7.4)

Letterlijk betekent diagnose: 'het vaststellen van een ziekte bij mens, dier of plant'. Daartoe is vrijwel steeds voorafgaand onderzoek nodig. Een juiste diagnose is vervolgens weer het uitgangspunt voor een therapie, een behandeling. Maar daarvoor is een zekere kennis van de ziekte waaraan het organisme lijdt onontbeerlijk' Tot zover de Grote Oosthoek Encyclopedie in een korte, maar bruikbare samenvatting van het begrip 'diagnose' zoals bedoeld in de medisch georiënteerde beroepspraktijk. Is dit begrip nu ook toe te passen op organisaties, of juister nog, het management van organisaties? En wat zljn dan de symptomen van de eventuele 'ziekte' die we hier 'inadequaat management' noemen? Alvorens daarop in te gaan is het nodig in kort bestek de belangrijkste problemen waar organisatiàs voor staan in kaart te brengen en een globale indruk te krijgen van een-'gezonde' organisatie (paragraaf 7.2). Op basis daarvan is het mogelijk inadequaat management indirect te diagnostiseren(patagraaf 7.3). De vraag die vervolgens kan worden gesteld is: is die omweg noodzakelijk, is inadequaat management niet direct te diagnostiseren bij de manager of het management zelf? (paragraaf 7.4)