Search

Deze bundel is uitgegeven naar aanleiding van het eerste jaarcongres van de Stichting Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (ncsi) dat plaatsvond op 6 juni 2007 en waarop de doelstellingen en activiteiten van het ncsi in de volle breedte aan bod kwam. De bundel bevat de volgende inleidingen: -Van medewerker tot meedenker: beïnvloeding van innovatie door werknemers; -Sociale innovatie; -Samen groeien door sociale innovatie; -Hoe rendeert sociale innovatie: de innovatie uitdaging in een mondiaal speelveld. Zo beschrijven Fietje Vaas en Frank Pot (TNO Kwaliteit van Leven) in hun eerste bijdrage de historische aanloop naar het huidige debat over en activiteiten rond sociale innovatie en de wijze waarop vakorganisaties en ondernemingsraden telkens weer positie moeten kiezen in deze discussie én activiteiten. Alexander Rinooy Kan onderschrijft o.a. het belang van vertrouwen in bedrijven als basis voor innovatief gedrag en innovatief handelen. Volgens Volberda, Van den Bosch en Jansen (RSM Erasmus University) heeft Nederland zijn positie tussen de koplopers binnen Europa van eind jaren negentig de laatste jaren niet weten te continueren. Sociale innovatie wordt door hen gedefinieerd als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (vernieuwend leiderschap), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (kennisallianties en open netwerken) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (menselijk kapitaal).

In deze rubriek komt elke maand een kennisinstelling aan het woord om nieuwe werkwijzen, inzichten of kennis op het gebied van toeleiding naar werk bekend te maken. In de huidige bijdrage gaat onderzoeker/adviseur bij TNO Arbeid, Roel Cremer, in op de SKILLS-methodiek die kan worden ingezet als activerende interventie voor specifiek doelgroepen als langdurig werklozen, bijstandsgerechtigden, Wajong'ers en straks ook oudere werknemers. Reïntegranten uit deze groepen hebben vaak een gebrek aan vertrouwen in de eigen competenties dat niet verdwijnt als iemand alleen maar zegt dat dit wel goed komt. Het werken aan een positieve beleving van de eigen competenties is daarom een belangrijke voorwaarde voor werkherstel en werkhervatting en is de kern van de SKILLS-methodiek. De basis ervan is het JOBS programma, dat aan Ann Arbor, de Universiteit van Michigan is ontwikkeld. De effectiviteit van JOBS is grootschalig aangetoond, o.m. in Finland en de VS. De methodiek onderscheidt vier componenten: -actief leerproces, waarbij de al aanwezige kennis bij de trainingsdeelnemers in kaart wordt gebracht; -omgaan met en anticiperen op tegenslag en stress; - sociaal/ psychologische steun van de groep en de trainer; -'referentiekracht', dwz het gezag dat de groep toekent aan de trainer. Afhankelijk van dit gezag is de invloed van de trainer op de deelnemers. Het verschil van de SKILL-interventies met reguliere trainingsprogramma's is in een tabel op een rijtje gezet.

Deze bundel is uitgegeven naar aanleiding van het eerste jaarcongres van de Stichting Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (ncsi) dat plaatsvond op 6 juni 2007 en waarop de doelstellingen en activiteiten van het ncsi in de volle breedte aan bod kwam. De bundel bevat de volgende inleidingen: -Van medewerker tot meedenker: beïnvloeding van innovatie door werknemers; -Sociale innovatie; -Samen groeien door sociale innovatie; -Hoe rendeert sociale innovatie: de innovatie uitdaging in een mondiaal speelveld. Zo beschrijven Fietje Vaas en Frank Pot (TNO Kwaliteit van Leven) in hun eerste bijdrage de historische aanloop naar het huidige debat over en activiteiten rond sociale innovatie en de wijze waarop vakorganisaties en ondernemingsraden telkens weer positie moeten kiezen in deze discussie én activiteiten. Alexander Rinooy Kan onderschrijft o.a. het belang van vertrouwen in bedrijven als basis voor innovatief gedrag en innovatief handelen. Volgens Volberda, Van den Bosch en Jansen (RSM Erasmus University) heeft Nederland zijn positie tussen de koplopers binnen Europa van eind jaren negentig de laatste jaren niet weten te continueren. Sociale innovatie wordt door hen gedefinieerd als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (vernieuwend leiderschap), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (kennisallianties en open netwerken) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (menselijk kapitaal).

In deze rubriek komt elke maand een kennisinstelling aan het woord om nieuwe werkwijzen, inzichten of kennis op het gebied van toeleiding naar werk bekend te maken. In de huidige bijdrage gaat onderzoeker/adviseur bij TNO Arbeid, Roel Cremer, in op de SKILLS-methodiek die kan worden ingezet als activerende interventie voor specifiek doelgroepen als langdurig werklozen, bijstandsgerechtigden, Wajong'ers en straks ook oudere werknemers. Reïntegranten uit deze groepen hebben vaak een gebrek aan vertrouwen in de eigen competenties dat niet verdwijnt als iemand alleen maar zegt dat dit wel goed komt. Het werken aan een positieve beleving van de eigen competenties is daarom een belangrijke voorwaarde voor werkherstel en werkhervatting en is de kern van de SKILLS-methodiek. De basis ervan is het JOBS programma, dat aan Ann Arbor, de Universiteit van Michigan is ontwikkeld. De effectiviteit van JOBS is grootschalig aangetoond, o.m. in Finland en de VS. De methodiek onderscheidt vier componenten: -actief leerproces, waarbij de al aanwezige kennis bij de trainingsdeelnemers in kaart wordt gebracht; -omgaan met en anticiperen op tegenslag en stress; - sociaal/ psychologische steun van de groep en de trainer; -'referentiekracht', dwz het gezag dat de groep toekent aan de trainer. Afhankelijk van dit gezag is de invloed van de trainer op de deelnemers. Het verschil van de SKILL-interventies met reguliere trainingsprogramma's is in een tabel op een rijtje gezet.

Deze bundel is uitgegeven naar aanleiding van het eerste jaarcongres van de Stichting Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (ncsi) dat plaatsvond op 6 juni 2007 en waarop de doelstellingen en activiteiten van het ncsi in de volle breedte aan bod kwam. De bundel bevat de volgende inleidingen: -Van medewerker tot meedenker: beïnvloeding van innovatie door werknemers; -Sociale innovatie; -Samen groeien door sociale innovatie; -Hoe rendeert sociale innovatie: de innovatie uitdaging in een mondiaal speelveld. Zo beschrijven Fietje Vaas en Frank Pot (TNO Kwaliteit van Leven) in hun eerste bijdrage de historische aanloop naar het huidige debat over en activiteiten rond sociale innovatie en de wijze waarop vakorganisaties en ondernemingsraden telkens weer positie moeten kiezen in deze discussie én activiteiten. Alexander Rinooy Kan onderschrijft o.a. het belang van vertrouwen in bedrijven als basis voor innovatief gedrag en innovatief handelen. Volgens Volberda, Van den Bosch en Jansen (RSM Erasmus University) heeft Nederland zijn positie tussen de koplopers binnen Europa van eind jaren negentig de laatste jaren niet weten te continueren. Sociale innovatie wordt door hen gedefinieerd als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (vernieuwend leiderschap), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (kennisallianties en open netwerken) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (menselijk kapitaal).

In deze rubriek komt elke maand een kennisinstelling aan het woord om nieuwe werkwijzen, inzichten of kennis op het gebied van toeleiding naar werk bekend te maken. In de huidige bijdrage gaat onderzoeker/adviseur bij TNO Arbeid, Roel Cremer, in op de SKILLS-methodiek die kan worden ingezet als activerende interventie voor specifiek doelgroepen als langdurig werklozen, bijstandsgerechtigden, Wajong'ers en straks ook oudere werknemers. Reïntegranten uit deze groepen hebben vaak een gebrek aan vertrouwen in de eigen competenties dat niet verdwijnt als iemand alleen maar zegt dat dit wel goed komt. Het werken aan een positieve beleving van de eigen competenties is daarom een belangrijke voorwaarde voor werkherstel en werkhervatting en is de kern van de SKILLS-methodiek. De basis ervan is het JOBS programma, dat aan Ann Arbor, de Universiteit van Michigan is ontwikkeld. De effectiviteit van JOBS is grootschalig aangetoond, o.m. in Finland en de VS. De methodiek onderscheidt vier componenten: -actief leerproces, waarbij de al aanwezige kennis bij de trainingsdeelnemers in kaart wordt gebracht; -omgaan met en anticiperen op tegenslag en stress; - sociaal/ psychologische steun van de groep en de trainer; -'referentiekracht', dwz het gezag dat de groep toekent aan de trainer. Afhankelijk van dit gezag is de invloed van de trainer op de deelnemers. Het verschil van de SKILL-interventies met reguliere trainingsprogramma's is in een tabel op een rijtje gezet.

Dit artikel gaat over een grootschalig onderzoek van TNO waaruit blijkt dat goed werkgever- en werknemerschap positieve effecten hebben op de bedrijfsvoering en het welzijn van het personeel. Vandaar uit ontwikkelde TNO een 'doe-het-zelfpakket' om goed gedrag van werkgever en werknemer te bevorderen. Goed werkgeverschap komt grotendeels tot uiting in het gedrag van het management, de leidinggevende en de werknemer. En het ene gedrag roept het andere gedrag op.

Er is sprake van economische groei, dalende werkloosheid en een vergrijzende beroepsbevolking. Tegelijkertijd komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt en heeft ruim een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking, 2 miljoen mensen, geen startkwalificatie. Toch hebben werkgevers goed opgeleide mensen nodig die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in personeelsontwikkeling is daarom een keiharde noodzaak. Deze brochure wil werkgevers inspireren om daarbij ook eens te focussen op de direct leidinggevenden van die laagopgeleide werknemers. Zij zijn namelijk de sleutel om deze groep in beweging en aan het leren te krijgen. Maar de direct leidinggevende hebben zelf ook niet altijd het juiste opleidingsniveau. De brochure gaat in op de achtergronden, de belangrijkste ervaringen en leerpunten van het project Time Out, een begeleide intervisie voor direct leidinggevenden van laagopgeleide werknemers. Bij 4 organisaties is een half jaar ervaring opgedaan met begeleide intervisie voor direct leidinggevenden in organisaties met veel laagopgeleide werknemers. De begeleiding was structureel van aard en werd gegeven door een professional met feeling voor de doelgroep en kennis van wat er speelt op de werkvloer. Het project laat zien waar de direct leidinggevenden tegenaan lopen in de praktijk, de ervaringen laten zien dat ook mensen die niet gewend zijn om te reflecteren op hun werk, dat onder begeleiding wel kunnen. Direct leidinggevenden leren van elkaar én van hun begeleider.

Dit artikel gaat over een grootschalig onderzoek van TNO waaruit blijkt dat goed werkgever- en werknemerschap positieve effecten hebben op de bedrijfsvoering en het welzijn van het personeel. Vandaar uit ontwikkelde TNO een 'doe-het-zelfpakket' om goed gedrag van werkgever en werknemer te bevorderen. Goed werkgeverschap komt grotendeels tot uiting in het gedrag van het management, de leidinggevende en de werknemer. En het ene gedrag roept het andere gedrag op.

Er is sprake van economische groei, dalende werkloosheid en een vergrijzende beroepsbevolking. Tegelijkertijd komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt en heeft ruim een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking, 2 miljoen mensen, geen startkwalificatie. Toch hebben werkgevers goed opgeleide mensen nodig die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in personeelsontwikkeling is daarom een keiharde noodzaak. Deze brochure wil werkgevers inspireren om daarbij ook eens te focussen op de direct leidinggevenden van die laagopgeleide werknemers. Zij zijn namelijk de sleutel om deze groep in beweging en aan het leren te krijgen. Maar de direct leidinggevende hebben zelf ook niet altijd het juiste opleidingsniveau. De brochure gaat in op de achtergronden, de belangrijkste ervaringen en leerpunten van het project Time Out, een begeleide intervisie voor direct leidinggevenden van laagopgeleide werknemers. Bij 4 organisaties is een half jaar ervaring opgedaan met begeleide intervisie voor direct leidinggevenden in organisaties met veel laagopgeleide werknemers. De begeleiding was structureel van aard en werd gegeven door een professional met feeling voor de doelgroep en kennis van wat er speelt op de werkvloer. Het project laat zien waar de direct leidinggevenden tegenaan lopen in de praktijk, de ervaringen laten zien dat ook mensen die niet gewend zijn om te reflecteren op hun werk, dat onder begeleiding wel kunnen. Direct leidinggevenden leren van elkaar én van hun begeleider.

Gezondheid van de medewerkers is al in veel organisaties een belangrijk onderwerp en TNO ziet langzamerhand een verschuiving van het nemen van 1 maatregel naar een (visie op) integraal gezondheidsbeleid waarin gezondheid een impact heeft op alle bedrijfsterreinen en dat resulteerd in een samenhangend pakket van maatregels. In dit artikel wordt ingegaan op verschillende ontwikkelingen die maken dat gezondheid en het beheren ervan, op dit moment de aandacht van werkgevers heeft; de nieuwe WIA en de daaruit toestroom van geherindiceerde WAO'ers, werkgeverschap op afstand, obesitas en vergrijzing. De focus van deze ontwikkelingen is het werken aan de inzetbaarheid van de werknemer. Steeds vaker betekent dit ook dat zij aangesproken worden op hun leefstijl. Er wordt kort ingegaan op dit streven naar inzetbaarheid en met welke middelen dat bereikt kan worden. Iedere organisatie zal een eigen gepaste aanpak hebben maar het gemeenschappelijke voor alle P&O'ers is de zorg voor een optimale inzetbaarheid van individuele werknemers. Deze is alleen te bereiken is als mensen gezond zijn en inzetbaar. Het artikel is gebaseerd op het hoofdstuk over Ontwikkeling uit het Jaarboek Personeelsmanagement 2006

Gezondheid van de medewerkers is al in veel organisaties een belangrijk onderwerp en TNO ziet langzamerhand een verschuiving van het nemen van 1 maatregel naar een (visie op) integraal gezondheidsbeleid waarin gezondheid een impact heeft op alle bedrijfsterreinen en dat resulteerd in een samenhangend pakket van maatregels. In dit artikel wordt ingegaan op verschillende ontwikkelingen die maken dat gezondheid en het beheren ervan, op dit moment de aandacht van werkgevers heeft; de nieuwe WIA en de daaruit toestroom van geherindiceerde WAO'ers, werkgeverschap op afstand, obesitas en vergrijzing. De focus van deze ontwikkelingen is het werken aan de inzetbaarheid van de werknemer. Steeds vaker betekent dit ook dat zij aangesproken worden op hun leefstijl. Er wordt kort ingegaan op dit streven naar inzetbaarheid en met welke middelen dat bereikt kan worden. Iedere organisatie zal een eigen gepaste aanpak hebben maar het gemeenschappelijke voor alle P&O'ers is de zorg voor een optimale inzetbaarheid van individuele werknemers. Deze is alleen te bereiken is als mensen gezond zijn en inzetbaar. Het artikel is gebaseerd op het hoofdstuk over Ontwikkeling uit het Jaarboek Personeelsmanagement 2006

Medewerkers worden in het INK-managementmodel gezien als bron van opbrengsten én als belanghebbenden bij de organisatie waarin zij werken. Organisaties kunnen excelleren bij de gratie van medewerkers die excelleren. In deze Speciale Uitgave Kwaliteit van Human Resource Management worden bouwstenen aangedragen voor HRM dat voeding en uitwerking geeft aan de strategie van de organisatie en optimale inzet van medewerkers stimuleert. In de publicatie is een HRM-(quick)scan opgenomen, die in staat stelt de kwaliteit van de HRM te evalueren en te verbeteren.

Provinciale organisaties hebben zich voorgenomen om te werken aan bestuurlijke vernieuwing en aan verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. Tegelijkertijd zien veel provincies zich geconfronteerd met bezuinigingen en de noodzaak om de begroting terug te schroeven. Er moet dus meer gedaan worden met hetzelfde aantal mensen of, in het geval van krimpende budgetten, moet er hetzelfde gedaan worden met minder mensen. Meer en betere diensten leveren met krimpende budgetten kan alleen als er doelmatiger en efficiënter wordt gewerkt. Harder werken is geen optie. Wel slimmer werken: met minimale inspanningen maximaal resultaat bereiken door vernieuwend om te gaan met technologie, de organisatie te optimaliseren en/of personeel beter in te zetten. Dit voorbeeldenboek geeft inzicht en ideeën hoe men op de afdeling, bureau of in het team slimmer en met meer plezier kunt werken. De voorbeelden zijn aangedragen door de provincies. Hoofdstuk 2 bevat een uitleg over het begrip ‘slim en plezierig werken’. In hoofdstuk 3 worden suggesties gegeven voor maatregelen Deze verdeeld naar vijf werkprocessen zodat Men suggesties kunt selecteren die zo goed mogelijk aansluiten bij het type werk op de afdeling, bureau of team. Ter inspiratie zijn in hoofdstuk 4 praktijkvoorbeelden beschreven van slim en plezierig werken. In hoofdstuk 5 ten slotte is een Plan van Aanpak opgenomen dat de vijf stappen beschrijft naar slim en plezierig werken.

In veel publicaties over employabilitybeleid blijft vaak onderbelicht wat er nodig is om ook lager opgeleiden erbij te betrekken. In dit boek wordt, gebaseerd op een empirisch TNO studie hiernaar, wel op dit onderdeel ingegaan. Eerst wordt het thema, employability van lager opgeleiden, globaal geschetst. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op het onderzoek, op de praktijkvoorbeelden en op het beslissingsproces van werknemers om te gaan leren en scholing te volgen. Daarna worden diverse strategieën beschreven die werkgevers kunnen inzetten om lager opgeleiden in beweging te krijgen: -strategieën voor een goede communicatie en om leren in een positieve sfeer te plaatsen -strategieën voor effectief leren en blijven leren en strategieën voor een goede begeleiding. Deze beleidsaspecten zijn gebaseerd op de leerpunten die uit het onderzoek naar voren komen en sluiten aan op het beslissingsproces van de werknemer om te gaan leren en scholing te volgen. In de verschillende hoofdstukken wordt regelmatig verwezen naar de aanpakken en ervaringen uit de praktijkvoorbeelden van organisaties en projecten, die in het slothoofdstuk uitgebreider staan beschreven. Ook wordt ingegaan op de geconstateerde succesfactoren, en op enkele tips voor werkgevers die aan de slag willen.

Met het Arboconvenant Gemeenten heeft het A+O fonds vier werkboeken uitgebracht over de aanpak van de belangrijkste arbeidsrisico’s bij gemeenten. De hiervoorliggende nieuwe publicatie is een vervolg op de werkboeken. Daarin wordt de vraag behandeld op welke manier de aandacht voor en continuïteit in de verbetering van arbeidsomstandigheden in gemeenten blijft bestaan. De continuïteit van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid is gegarandeerd als het een herkenbare plaats heeft in de organisatieontwikkeling van de gemeente. De gewenste organisatieontwikkeling heeft als vertrekpunt positieve doelen, waarden en opbrengsten. In het tweede deel wordt ingegaan op welke strategieën men kan hanteren om de strategische doelstellingen te realiseren. Belangrijk daarbij is de formele manier waarop in de organisatie wordt gestuurd en de bruikbaarheid van formele systemen of methoden om arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid aan te sturen (systeemaanpak). Maar ook de informele manier waarop arbozaken kunnen zijn geregeld (de cultuurkant). Er wordt ook kort ingegaan op organisatieleerprocessen. In het laatste deel staat de implementatie centraal. Aan bod komen de organisatie van de arbozorg, het stellen van prioriteiten en vooral de grote betekenis van leiderschap. Leidinggevenden spelen immers een sleutelrol in het implementeren van strategisch arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid. Daarom moet expliciete aandacht worden gegeven aan het ontwikkelen van leiderschapkwaliteiten.

Medewerkers worden in het INK-managementmodel gezien als bron van opbrengsten én als belanghebbenden bij de organisatie waarin zij werken. Organisaties kunnen excelleren bij de gratie van medewerkers die excelleren. In deze Speciale Uitgave Kwaliteit van Human Resource Management worden bouwstenen aangedragen voor HRM dat voeding en uitwerking geeft aan de strategie van de organisatie en optimale inzet van medewerkers stimuleert. In de publicatie is een HRM-(quick)scan opgenomen, die in staat stelt de kwaliteit van de HRM te evalueren en te verbeteren.

Met het Arboconvenant Gemeenten heeft het A+O fonds vier werkboeken uitgebracht over de aanpak van de belangrijkste arbeidsrisico’s bij gemeenten. De hiervoorliggende nieuwe publicatie is een vervolg op de werkboeken. Daarin wordt de vraag behandeld op welke manier de aandacht voor en continuïteit in de verbetering van arbeidsomstandigheden in gemeenten blijft bestaan. De continuïteit van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid is gegarandeerd als het een herkenbare plaats heeft in de organisatieontwikkeling van de gemeente. De gewenste organisatieontwikkeling heeft als vertrekpunt positieve doelen, waarden en opbrengsten. In het tweede deel wordt ingegaan op welke strategieën men kan hanteren om de strategische doelstellingen te realiseren. Belangrijk daarbij is de formele manier waarop in de organisatie wordt gestuurd en de bruikbaarheid van formele systemen of methoden om arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid aan te sturen (systeemaanpak). Maar ook de informele manier waarop arbozaken kunnen zijn geregeld (de cultuurkant). Er wordt ook kort ingegaan op organisatieleerprocessen. In het laatste deel staat de implementatie centraal. Aan bod komen de organisatie van de arbozorg, het stellen van prioriteiten en vooral de grote betekenis van leiderschap. Leidinggevenden spelen immers een sleutelrol in het implementeren van strategisch arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid. Daarom moet expliciete aandacht worden gegeven aan het ontwikkelen van leiderschapkwaliteiten.

In veel publicaties over employabilitybeleid blijft vaak onderbelicht wat er nodig is om ook lager opgeleiden erbij te betrekken. In dit boek wordt, gebaseerd op een empirisch TNO studie hiernaar, wel op dit onderdeel ingegaan. Eerst wordt het thema, employability van lager opgeleiden, globaal geschetst. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op het onderzoek, op de praktijkvoorbeelden en op het beslissingsproces van werknemers om te gaan leren en scholing te volgen. Daarna worden diverse strategieën beschreven die werkgevers kunnen inzetten om lager opgeleiden in beweging te krijgen: -strategieën voor een goede communicatie en om leren in een positieve sfeer te plaatsen -strategieën voor effectief leren en blijven leren en strategieën voor een goede begeleiding. Deze beleidsaspecten zijn gebaseerd op de leerpunten die uit het onderzoek naar voren komen en sluiten aan op het beslissingsproces van de werknemer om te gaan leren en scholing te volgen. In de verschillende hoofdstukken wordt regelmatig verwezen naar de aanpakken en ervaringen uit de praktijkvoorbeelden van organisaties en projecten, die in het slothoofdstuk uitgebreider staan beschreven. Ook wordt ingegaan op de geconstateerde succesfactoren, en op enkele tips voor werkgevers die aan de slag willen.

Provinciale organisaties hebben zich voorgenomen om te werken aan bestuurlijke vernieuwing en aan verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. Tegelijkertijd zien veel provincies zich geconfronteerd met bezuinigingen en de noodzaak om de begroting terug te schroeven. Er moet dus meer gedaan worden met hetzelfde aantal mensen of, in het geval van krimpende budgetten, moet er hetzelfde gedaan worden met minder mensen. Meer en betere diensten leveren met krimpende budgetten kan alleen als er doelmatiger en efficiënter wordt gewerkt. Harder werken is geen optie. Wel slimmer werken: met minimale inspanningen maximaal resultaat bereiken door vernieuwend om te gaan met technologie, de organisatie te optimaliseren en/of personeel beter in te zetten. Dit voorbeeldenboek geeft inzicht en ideeën hoe men op de afdeling, bureau of in het team slimmer en met meer plezier kunt werken. De voorbeelden zijn aangedragen door de provincies. Hoofdstuk 2 bevat een uitleg over het begrip ‘slim en plezierig werken’. In hoofdstuk 3 worden suggesties gegeven voor maatregelen Deze verdeeld naar vijf werkprocessen zodat Men suggesties kunt selecteren die zo goed mogelijk aansluiten bij het type werk op de afdeling, bureau of team. Ter inspiratie zijn in hoofdstuk 4 praktijkvoorbeelden beschreven van slim en plezierig werken. In hoofdstuk 5 ten slotte is een Plan van Aanpak opgenomen dat de vijf stappen beschrijft naar slim en plezierig werken.

De hype rondom kennismanagement lijkt voorbij. Veel organisaties hebben met wisselend succes initiatieven ontplooid. Gericht op het vergroten van het innovatieve vermogen van organisaties, blijkt het in de praktijk niet eenvoudig de effecten zichtbaar en meetbaar te krijgen. Daarbij blijken investering-effectanalyses nog geen gemeengoed te zijn. Kennismanagement is bij uitstek een multidisciplinaire aangelegenheid. Waar in het begin een zwaar accent werd gelegd op ICT, zien we de laatste jaren dat initiatieven zich meer richten op cultuur, motivatie en organisatie. ICT wordt hierbij slechts als ondersteunend middel gezien. Onderzoek van TNO toont aan dat een belangrijk deel van de beoogde effecten juist door de verkeerde inzet van ICT teniet wordt gedaan. In deze notitie wordt inzichtelijk gemaakt wat de rol en positie van kennis binnen de bedrijfsvoering kan zijn en wordt aangegeven hoe ICT zodanig ingericht kan worden dat de bedrijfsvoering en de natuurlijke ontwikkeling van organisaties integraal worden ondersteund.

De hype rondom kennismanagement lijkt voorbij. Veel organisaties hebben met wisselend succes initiatieven ontplooid. Gericht op het vergroten van het innovatieve vermogen van organisaties, blijkt het in de praktijk niet eenvoudig de effecten zichtbaar en meetbaar te krijgen. Daarbij blijken investering-effectanalyses nog geen gemeengoed te zijn. Kennismanagement is bij uitstek een multidisciplinaire aangelegenheid. Waar in het begin een zwaar accent werd gelegd op ICT, zien we de laatste jaren dat initiatieven zich meer richten op cultuur, motivatie en organisatie. ICT wordt hierbij slechts als ondersteunend middel gezien. Onderzoek van TNO toont aan dat een belangrijk deel van de beoogde effecten juist door de verkeerde inzet van ICT teniet wordt gedaan. In deze notitie wordt inzichtelijk gemaakt wat de rol en positie van kennis binnen de bedrijfsvoering kan zijn en wordt aangegeven hoe ICT zodanig ingericht kan worden dat de bedrijfsvoering en de natuurlijke ontwikkeling van organisaties integraal worden ondersteund.

Dit veertiende hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 4 'HRM en andere INK-aandachtsgebieden'. In dit hoofdstuk wordt het begrip 'leidinggeven' beschreven in relatie tot het aandachtsgebied 'medewerkers' uit het INK-managementmodel. Het aandachtsgebied 'medewerkers' gaat over het beheer en ontwikkelen van het menselijk kapitaal. Het is niet meer alleen belangrijk dat 'de juiste man of vrouw op het juiste moment op de juiste plaats is', hij of zij zal zich ook op de juiste manier moeten willen of kunnen inzetten. Zowel in het belang van de organisatie als in het belang van de medewerkers in die organisatie zal een organisatie moeten streven naar medewerkers die gezond, gemotiveerd, competent en betrokken zijn en en blijven. De leidinggevende speelt hierbij een heel belangrijke rol.

Human Resource Management (HRM) probeert een balans te bereiken tussen organisatiebelangen en belangen van medewerkers. Een goed ontwikkeld HRM leidt tot goede organisatieresultaten. Daarom is het een belangrijk managementinstrument voor zowel HR-adviseurs als lijnmanagers. In dit boek wordt van de belangrijkste HRM-instrumenten aangegeven wat de stand van zaken is binnen de Nederlandse praktijk, wat de nieuwste inzichten zijn en wat binnen de organisatie gedaan kan worden om zo goed mogelijk te presteren op het betreffende onderwerp. Aan bod komen 'klassieke' HRM-onderwerpen zoals personeelsplanning, werving en selectie, taakinhoud, opleiding, mobiliteit, beoordeling en beloning. Daarnaast zijn er hoofdstukken over HRM-verwante onderwerpen als arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid, primaire processen, werkbelevingsonderzoek, veranderingsprocessen, ICT en HRM en leidinggeven. Ook zijn er succesvolle praktijkvoorbeelden opgenomen. Het boek sluit aan bij het INK-managementmodel. HRM beïnvloedt de INK-aandachtsgebieden 'medewerkers' en 'waardering door medewerkers'. Aan de orde komt hoe medewerkers georganiseerd worden, hoe er in hen geïnvesteerd wordt en hoe ze worden gerespecteerd.

Since five years, knowledge management stays high on the policy agenda of companies. They hope to improve their operations by introducing knowledge and innovation programs. Also, at the EU-level, knowledge management is seen as an important item for research. The European Commission has included this topic in the IST-programs. This paper looks into the change processes required to implement knowledge management. The speed and innovation of companies rely more and more on knowledge and creativity. But most change approaches confound knowledge and innovation with working solutions, a developmenta l approach should be used. Knowledge management requires a coherent approach in which groups or teams form the core of knowledge management. At last, for a successful knowledge management, it is of central importance that management must have a ‘risk taking attitude’ and sufficient belief in the capabilities of its workers and teams. Only then, the changeover to the ‘smart company’ will be a successful one.

Since five years, knowledge management stays high on the policy agenda of companies. They hope to improve their operations by introducing knowledge and innovation programs. Also, at the EU-level, knowledge management is seen as an important item for research. The European Commission has included this topic in the IST-programs. This paper looks into the change processes required to implement knowledge management. The speed and innovation of companies rely more and more on knowledge and creativity. But most change approaches confound knowledge and innovation with working solutions, a developmenta l approach should be used. Knowledge management requires a coherent approach in which groups or teams form the core of knowledge management. At last, for a successful knowledge management, it is of central importance that management must have a ‘risk taking attitude’ and sufficient belief in the capabilities of its workers and teams. Only then, the changeover to the ‘smart company’ will be a successful one.

Human Resource Management (HRM) probeert een balans te bereiken tussen organisatiebelangen en belangen van medewerkers. Een goed ontwikkeld HRM leidt tot goede organisatieresultaten. Daarom is het een belangrijk managementinstrument voor zowel HR-adviseurs als lijnmanagers. In dit boek wordt van de belangrijkste HRM-instrumenten aangegeven wat de stand van zaken is binnen de Nederlandse praktijk, wat de nieuwste inzichten zijn en wat binnen de organisatie gedaan kan worden om zo goed mogelijk te presteren op het betreffende onderwerp. Aan bod komen 'klassieke' HRM-onderwerpen zoals personeelsplanning, werving en selectie, taakinhoud, opleiding, mobiliteit, beoordeling en beloning. Daarnaast zijn er hoofdstukken over HRM-verwante onderwerpen als arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid, primaire processen, werkbelevingsonderzoek, veranderingsprocessen, ICT en HRM en leidinggeven. Ook zijn er succesvolle praktijkvoorbeelden opgenomen. Het boek sluit aan bij het INK-managementmodel. HRM beïnvloedt de INK-aandachtsgebieden 'medewerkers' en 'waardering door medewerkers'. Aan de orde komt hoe medewerkers georganiseerd worden, hoe er in hen geïnvesteerd wordt en hoe ze worden gerespecteerd.

Bundeling van op het congres "Nieuwe trends in werken: kunst of vliegwerk", 26en 27 november 2002, uitgedeelde of gepresenteerde samenvattingen van inleiding. Als behorende tot het nieuwe werken worden onder andere genoemd: toepassing van ICT, toenemende concurrentie, de noodzaak om bij een structureel krappe arbeidsmarkt het arbeidspotentieel optimaal te benutten, wensen van medewerkers op het gebied van zelfstandigheid, ontwikkeling, gezondheid, andere patronen van werken, leren en zorgen, en meer. De thema's zijn toegespitst op: vrije expressie in banen: meer ruimte geven aan individuele wensen met betrekking tot werk; management van diversiteit.

Bundeling van op het congres "Nieuwe trends in werken: kunst of vliegwerk", 26en 27 november 2002, uitgedeelde of gepresenteerde samenvattingen van inleiding. Als behorende tot het nieuwe werken worden onder andere genoemd: toepassing van ICT, toenemende concurrentie, de noodzaak om bij een structureel krappe arbeidsmarkt het arbeidspotentieel optimaal te benutten, wensen van medewerkers op het gebied van zelfstandigheid, ontwikkeling, gezondheid, andere patronen van werken, leren en zorgen, en meer. De thema's zijn toegespitst op: vrije expressie in banen: meer ruimte geven aan individuele wensen met betrekking tot werk; management van diversiteit.

In dit artikel worden de belangrijkste trends op het gebied van arbomanagement beschreven. Arbomanagement is geen geïsoleerde activiteit, maar moet aansluiten bij de algemene bedrijfsvoering en andere managementsystemen die reeds in een organisatie functioneren. Het zoeken naar een dergelijke aansluiting moet vooral gericht zijn op de integratie met het primaire proces en de integratie met andere managementsystemen. Dit blijkt uit een studie van TNO Arbeid naar de kennis die in andere Europese landen over arbomanagement aanwezig is.

Bundeling van op het congres "Nieuwe trends in werken: kunst of vliegwerk", 26en 27 november 2002, uitgedeelde of gepresenteerde samenvattingen van inleiding. Als behorende tot het nieuwe werken worden onder andere genoemd: toepassing van ICT, toenemende concurrentie, de noodzaak om bij een structureel krappe arbeidsmarkt het arbeidspotentieel optimaal te benutten, wensen van medewerkers op het gebied van zelfstandigheid, ontwikkeling, gezondheid, andere patronen van werken, leren en zorgen, en meer. De thema's zijn toegespitst op: vrije expressie in banen: meer ruimte geven aan individuele wensen met betrekking tot werk; management van diversiteit.

In het artikel "Zoeken naar intrinsieke motivatie" in de Gids voor personeelsmanagement legt Rob Vinke uit wat intrinsieke motivatie is. Verschillende medewerkers van TNO Arbeid hebben een aantal praktijkvoorbeelden op dit terrein op een rijtje gezet. Deze voorbeelden laten zien hoe HRM-activiteiten de motivatie van personeelsleden kunnen verhogen.

In dit artikel worden de belangrijkste trends op het gebied van arbomanagement beschreven. Arbomanagement is geen geïsoleerde activiteit, maar moet aansluiten bij de algemene bedrijfsvoering en andere managementsystemen die reeds in een organisatie functioneren. Het zoeken naar een dergelijke aansluiting moet vooral gericht zijn op de integratie met het primaire proces en de integratie met andere managementsystemen. Dit blijkt uit een studie van TNO Arbeid naar de kennis die in andere Europese landen over arbomanagement aanwezig is.

In het artikel "Zoeken naar intrinsieke motivatie" in de Gids voor personeelsmanagement legt Rob Vinke uit wat intrinsieke motivatie is. Verschillende medewerkers van TNO Arbeid hebben een aantal praktijkvoorbeelden op dit terrein op een rijtje gezet. Deze voorbeelden laten zien hoe HRM-activiteiten de motivatie van personeelsleden kunnen verhogen.

This background document concentrates on technical and managerial aspects of Environmental, Health & Safety Performance (EHS) control in the cement industry. It gives an overview of options for improvement toward a sustainable cement production in 2020. Energy consumption and use of alternative fuels and raw materials are included in this substudy.

This background document concentrates on technical and managerial aspects of Environmental, Health & Safety Performance (EHS) control in the cement industry. It gives an overview of options for improvement toward a sustainable cement production in 2020. Energy consumption and use of alternative fuels and raw materials are included in this substudy.

Zorg voor de veiligheid moet vanuit werknemers zelf komen en niet worden opgelegd door het management of zelfs externe instanties, stelt Johan Roels in zijn boek "Creatieve Wisselwerking: nieuw business-paradigma als hoeksteen van de veiligheidszorg en de lerende organisatie". Dit standpunt zullen veel managers met hem delen. Maar het implementeren ervan heeft veel haken en ogen. Het boek van Roels biedt hier een handvat voor.

This background document concentrates on technical and managerial aspects of Environmental, Health & Safety Performance (EHS) control in the cement industry. It gives an overview of options for improvement toward a sustainable cement production in 2020. Energy consumption and use of alternative fuels and raw materials are included in this substudy.

Een effectieve beheersing van de risico's van het werk vraagt om meer professionaliteit op het gebied van risicomanagement, zowel bij beslissende managers als bij adviserende deskundigen. Net als in de sport is het onderscheid tussen amateurs en professionals vooral tussen de oren te vinden. Eigenlijk komt het neer op een verschil in persoonlijk risicomanagement. Dit artikel behandelt hoe adviseurs omgaan met hun afbreukrisico.

Een effectieve beheersing van de risico's van het werk vraagt om meer professionaliteit op het gebied van risicomanagement, zowel bij beslissende managers als bij adviserende deskundigen. Net als in de sport is het onderscheid tussen amateurs en professionals vooral tussen de oren te vinden. Eigenlijk komt het neer op een verschil in persoonlijk risicomanagement. Dit artikel behandelt hoe adviseurs omgaan met hun afbreukrisico.

Zorg voor de veiligheid moet vanuit werknemers zelf komen en niet worden opgelegd door het management of zelfs externe instanties, stelt Johan Roels in zijn boek "Creatieve Wisselwerking: nieuw business-paradigma als hoeksteen van de veiligheidszorg en de lerende organisatie". Dit standpunt zullen veel managers met hem delen. Maar het implementeren ervan heeft veel haken en ogen. Het boek van Roels biedt hier een handvat voor.

Twee TNO Arbeid-medewerkers doen in dit artikel verslag van het wereldcongres van de International Ergonomics Association dat in augustus 2000 in San Diego plaatsvond. Dit jaar was het congres gecombineerd met het jaarcongres van de Human Factors and Ergonomics Society in de USA. De volgende onderwerpen overheersten op het congres: organisatieontwerp en organisatiemanagement, standaarden en aandoeningen aan het bewegingsapparaat. Ook werd er veel aandacht geschonken aan ICT en productontwikkeling. www.humanfactors.nl

Purpose of this paper, presented on the fifth annual meeting of the Baltic Sea Network on Occupational Health and Safety (Berlin, 18-19 November 1999), is to outline conceptual models of good practice (GP) in Health, Environment and Safety Management in Enterprises (HESME), present major components of national system supporting GP in HESME, prerequisites for GP HESME implementation, main stakeholders, principles of implementation, monitoring and evaluation as well as to outline WHO programme aimed at assisting member states in this area.

By means of economic appraisal, the costs and the benefits of health, environment and safety management can be made clear, both at the national level and at the company level. As such it is a tool in advocating good practices. This paper explores the possibilities of economic appraisal for policy makers, operating at national, regional or local level, and for decision making within companies. Curient practices and options for successful application are discussed. Special attention is paid to the issue of cost internalisation, as the results of the appraisal are for a large e(ent dependent on the possibilities companies have to pass on costs to others. It is concluded that basically techniques for economic appraisal are available, both for assessments at the national level and the company level. Nevertheless, further development will strengthen future application. Especially, firming up evidence for the beneficial effects of good employee health to (economic) company performance, is required.

By means of economic appraisal, the costs and the benefits of health, environment and safety management can be made clear, both at the national level and at the company level. As such it is a tool in advocating good practices. This paper explores the possibilities of economic appraisal for policy makers, operating at national, regional or local level, and for decision making within companies. Curient practices and options for successful application are discussed. Special attention is paid to the issue of cost internalisation, as the results of the appraisal are for a large e(ent dependent on the possibilities companies have to pass on costs to others. It is concluded that basically techniques for economic appraisal are available, both for assessments at the national level and the company level. Nevertheless, further development will strengthen future application. Especially, firming up evidence for the beneficial effects of good employee health to (economic) company performance, is required.

Purpose of this paper, presented on the fifth annual meeting of the Baltic Sea Network on Occupational Health and Safety (Berlin, 18-19 November 1999), is to outline conceptual models of good practice (GP) in Health, Environment and Safety Management in Enterprises (HESME), present major components of national system supporting GP in HESME, prerequisites for GP HESME implementation, main stakeholders, principles of implementation, monitoring and evaluation as well as to outline WHO programme aimed at assisting member states in this area.

Twee TNO Arbeid-medewerkers doen in dit artikel verslag van het wereldcongres van de International Ergonomics Association dat in augustus 2000 in San Diego plaatsvond. Dit jaar was het congres gecombineerd met het jaarcongres van de Human Factors and Ergonomics Society in de USA. De volgende onderwerpen overheersten op het congres: organisatieontwerp en organisatiemanagement, standaarden en aandoeningen aan het bewegingsapparaat. Ook werd er veel aandacht geschonken aan ICT en productontwikkeling. www.humanfactors.nl

In 1995 heeft de Arbeidsinspectie de sociale partners in de thuiszorg aanbevolen om een op de specifieke situatie binnen de thuiszorg afgestemd normenstelsel tot stand te brengen. Het OAT heeft NIA TNO opdracht verleend om in samenwerking met de sector tot uitwerking van voor de thuiszorg hanteerbare normen voor fysieke belasting te komen. De uitwerking zijn wergegeven in deze publicatie. De lidinstellingen van de LVT kunnen van deze publicatie gebruik maken bij het opstellen van een plan om de fysieke belasting in de sector te verminderen. Aandacht wordt besteed aan: praktijkregels voor fysieke belasting, fysieke belasting in de thuiszorg, zorgverlening, kraamzorg, huishoudelijke zorg, hulpmiddelen zorg en management zorg.

In 1995 heeft de Arbeidsinspectie de sociale partners in de thuiszorg aanbevolen om een op de specifieke situatie binnen de thuiszorg afgestemd normenstelsel tot stand te brengen. Het OAT heeft NIA TNO opdracht verleend om in samenwerking met de sector tot uitwerking van voor de thuiszorg hanteerbare normen voor fysieke belasting te komen. De uitwerking zijn wergegeven in deze publicatie. De lidinstellingen van de LVT kunnen van deze publicatie gebruik maken bij het opstellen van een plan om de fysieke belasting in de sector te verminderen. Aandacht wordt besteed aan: praktijkregels voor fysieke belasting, fysieke belasting in de thuiszorg, zorgverlening, kraamzorg, huishoudelijke zorg, hulpmiddelen zorg en management zorg.

This book contains proceedings of the Sixth International Symposium on Human Factors in Organizational Design and Management held in The Hague, The Netherlands, August 19-22, 1998. The Symposium was sponsored jointly by the International Ergonomics Society, the Dutch Ergonomics Society, NIA TNO and The Ministry of Social Affairs and Employment. The book contains the next sections: (I) Organizational design (network of organizations, teamwork, total quality management, organizational learning, management issues, healthy work, management of human settlements); (II) Design for manufacturing; (III) Product/production design (production system, product design); (IV) Information and communication technology. ICT and organizational learning; (V) Workplace and machine design (health, participation and workplaces); (VI) Job task design (managerial aspects, health); (VII) Training and coaching (organizational learning, ergonomics and learning)