Search

De arbeidsmarkt staat al enkele jaren enorm onder druk, waarbij sprake is van zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve mismatch. Het is dan ook alle hens aan dek voor werkgevers om geschikte medewerkers te vinden, te behouden en toe te rusten voor de maatschappelijke transities die plaatsvinden. Daarmee raken werkgevers er in toenemende mate van doordrongen dat het herkennen, inzetten en ontwikkelen van talent, ofwel talentmobilisatie, van cruciaal belang is. Toch is het in de praktijk lang niet vanzelfsprekend dat organisaties erin slagen om een werkomgeving te creëren waarin dit gebeurt. Organisatiecultuur speelt een belangrijke rol bij leren en ontwikkelen op de werkvloer. Het is echter onvoldoende helder hoe de relatie tussen organisatiecultuur en het mobiliseren van talenten verloopt. Om deze relatie te verduidelijken, is een verkennend onderzoek uitgevoerd onder 287 medewerkers waarin de relatie tussen talentmobilisatie en organisatiecultuur is onderzocht. In dit onderzoek staan de respectvolle, zorgzaam-ethische, rechtvaardige en lerende organisatieculturen centraal. De resultaten laten zien dat een rechtvaardige organisatiecultuur de sterkste voorspeller is voor talentmobilisatie, gevolgd door een lerende en een zorgzaam-ethische werkomgeving, terwijl een respectvolle organisatiecultuur niet bleek bij te dragen aan talentmobilisatie. Voor de praktijk betekent dit dat interventies die zich richten op ervaren rechtvaardigheid mogelijk het meest kansrijk zijn om talentmobilisatie te versterken. Wanneer medewerkers ervaren dat er geen sprake is van willekeur en het idee hebben dat er consistente besluiten genomen worden, hebben zij waarschijnlijk ook duidelijkheid over welke stappen zij kunnen zetten om hun talenten te ontwikkelen en zal de bereidheid om hiertoe actie te ondernemen mogelijk groter zijn.

Organisations increasingly offer worksite health promotion to improve the health and lifestyle of their employees, and also because doing so has been reported to affect employees’ productivity. Worksite health promotion can take diverse forms, such as offering healthy food choices in the worksite cafeteria and providing onsite fitness facilities. Many of the positive effects of worksite health promotion are contingent on the extent to which employees use it. However, only a limited number of employees does so, and there is large variation between organisations in employee participation rates. In this dissertation, Anne van der Put studies the role of the work environment in explaining worksite health promotion use and its outcomes. To do so, she makes use of unique multilevel survey data of employees in many organisations from nine European countries. In addition, she designed and conducted a survey experiment to examine worksite health promotion for employees working from home. This dissertation contributes by answering novel questions in relation to worksite health promotion and health behaviours in the context of work. By focussing on the work environment, and social relations at work in particular, it contributes to understanding how to increase worksite health promotion use. A unique dataset with ample variation in work environments allowed for this. Furthermore, the research shows that worksite health promotion exceeds the physical limitations of the workplace, by accounting for the new context of hybrid work. Finally, examining different types of worksite health promotion provides deeper insights into its use and outcomes. The results show that the work environment matters for the use of worksite health promotion, both in the workplace and when employees work from home. Especially colleagues are important for the healthy choices employees make, both at work and outside. When colleagues encourage a healthy lifestyle, employees are more likely to participate in worksite health promotion, eat more fruits and vegetables and engage in more physical activity. The more colleagues participate in worksite health promotion, the more employees do so too. Additionally, the healthy eating behaviours of colleagues are related to each other. Organisational culture also plays a role. When work goes above and beyond everything, employees refrain from using worksite health promotion. These findings also apply when employees work from home: employees are more likely to use worksite health promotion when their colleagues do so and when this takes place during working hours. By allowing this, the organisation signals that they care about its employees’ well-being. This research furthermore shows that higher educated employees are more likely to use worksite health promotion, which translates in increased health inequalities. Employers also benefit, as the results indicate that employees that use worksite health promotion, but also those that are aware of its existence, perform better. Employers should ensure all employees are provided access to worksite health promotion, are aware of its existence and are able to use it. This will help employees in being healthy at work.

Om ongewenst gedrag aan wetenschappelijke instellingen te bestrijden is het nodig veel meer aan preventie te doen. De huidige aanpak richt zich vooral op klachtafhandeling, maar de sociale veiligheid aan universiteiten en onderzoeksinstituten verbetert pas echt door gedrag op de werkvloer structureel onderwerp van gesprek te maken. Dat vraagt om een andere cultuur die is verankerd in een nieuwe manier van leiding geven. De KNAW heeft op verzoek van de minister van OCW de gids Sociale veiligheid in de Nederlandse wetenschap - Van papier naar praktijk gemaakt met handreikingen en tips om de problemen met ongewenst gedrag te voorkomen of vroegtijdig bij te sturen. Hiermee wil de KNAW een proces in gang zetten waarmee de sociale veiligheid in de Nederlandse wetenschap wordt vergroot.

In dit rapport wordt beschreven wat een inclusieve organisatiecultuur is, hoe de inclusieve organisatiecultuur ervaren wordt op Windesheim en worden suggesties gedaan voor hoe er gewerkt kan worden aan het meer inclusief maken van de organisatiecultuur.

In dit rapport wordt beschreven wat een inclusieve organisatiecultuur is, hoe de inclusieve organisatiecultuur ervaren wordt op Windesheim en worden suggesties gedaan voor hoe er gewerkt kan worden aan het meer inclusief maken van de organisatiecultuur.

Daarom stappen ze op De Nationale Politie staat de komende jaren voor een aanzienlijk vervangingsvraagstuk. Bovendien wil ze een organisatie zijn voor iedereen. Nieuwe agenten zouden zich er thuis moeten voelen en niet, zoals nu te vaak gebeurt, tijdens de opleiding of kort na het afronden ervan vertrekken. Dit onderzoek geeft inzicht in de vertrekredenen van aspiranten en jongafgestudeerde politiemensen en de rol die inclusiebeleving hierin speelt. Er zijn uiteenlopende motieven voor aspiranten en jong-afgestudeerden om al dan niet te blijven. Motieven om te blijven zijn onder meer de afwisseling in het werk, de ontplooiingsmogelijkheden, het familiegevoel en het gezamenlijk werken aan een veilige samenleving. Deze intrinsieke motivaties maken dat sommigen de eisen van het werk, zoals de emotionele of mentale druk, voor lief nemen. Dit onderzoek concludeert dat verschillende mechanismen en actoren een inclusieve cultuur binnen de politie in de weg staan en dat dit leidt tot ongewenst vertrek. • De leer- en werkcultuur sluit aspiranten en jong-afgestudeerden buiten wanneer zij zich niet gedragen volgens de politienorm. • Nieuwe collega’s voelen zich gedwongen mee te doen met de groep om erbij te kunnen horen, met als risico dat hun eigenheid en persoonlijke identiteit naar de achtergrond verschuiven. • Nieuwe agenten die veel gemeen hebben met de heersende normen en waarden, ervaren de werkomgeving als inclusiever dan diegenen die een kritische houding aannemen. • Wanneer nieuwe politiemensen hun eigen welbevinden bespreekbaar willen maken en om hulp vragen, associëren begeleiders dit soms met niet goed functioneren. • De mate waarin aspiranten of jong-afgestudeerden zich gedwongen voelen te vertrekken, hangt sterk samen met hun eigen draagkracht en veerkracht. • De verstandhouding tussen aspirant en begeleider is bepalend om te blijven of te vertrekken. • Aspiranten vertrekken te vaak, omdat hun ‘landingsbaan’ in de teams niet in orde is. • Van aspiranten wordt verwacht dat zij een conformerende houding tonen. Wie dat niet wil of kan, stapt op. • Het ontbreken van een inclusieve cultuur leidt tot meer vertrek en dit effect is groter voor aspiranten en jong-afgestudeerden met een migratieachtergrond. In dit onderzoek worden aanbevelingen geformuleerd voor een veilige werk- en leeromgeving, voor een andere dan de huidige vorm van leiderschap en begeleiding, en voor het onderwijs. Eenvoudige oplossingen zijn niet voorhanden. Nodig is een samenhangend pakket aan interventies waarbij de hele keten van werving, selectie, het onderwijs, behoud en de begeleiding aandacht krijgt.

Daarom stappen ze op De Nationale Politie staat de komende jaren voor een aanzienlijk vervangingsvraagstuk. Bovendien wil ze een organisatie zijn voor iedereen. Nieuwe agenten zouden zich er thuis moeten voelen en niet, zoals nu te vaak gebeurt, tijdens de opleiding of kort na het afronden ervan vertrekken. Dit onderzoek geeft inzicht in de vertrekredenen van aspiranten en jongafgestudeerde politiemensen en de rol die inclusiebeleving hierin speelt. Er zijn uiteenlopende motieven voor aspiranten en jong-afgestudeerden om al dan niet te blijven. Motieven om te blijven zijn onder meer de afwisseling in het werk, de ontplooiingsmogelijkheden, het familiegevoel en het gezamenlijk werken aan een veilige samenleving. Deze intrinsieke motivaties maken dat sommigen de eisen van het werk, zoals de emotionele of mentale druk, voor lief nemen. Dit onderzoek concludeert dat verschillende mechanismen en actoren een inclusieve cultuur binnen de politie in de weg staan en dat dit leidt tot ongewenst vertrek. • De leer- en werkcultuur sluit aspiranten en jong-afgestudeerden buiten wanneer zij zich niet gedragen volgens de politienorm. • Nieuwe collega’s voelen zich gedwongen mee te doen met de groep om erbij te kunnen horen, met als risico dat hun eigenheid en persoonlijke identiteit naar de achtergrond verschuiven. • Nieuwe agenten die veel gemeen hebben met de heersende normen en waarden, ervaren de werkomgeving als inclusiever dan diegenen die een kritische houding aannemen. • Wanneer nieuwe politiemensen hun eigen welbevinden bespreekbaar willen maken en om hulp vragen, associëren begeleiders dit soms met niet goed functioneren. • De mate waarin aspiranten of jong-afgestudeerden zich gedwongen voelen te vertrekken, hangt sterk samen met hun eigen draagkracht en veerkracht. • De verstandhouding tussen aspirant en begeleider is bepalend om te blijven of te vertrekken. • Aspiranten vertrekken te vaak, omdat hun ‘landingsbaan’ in de teams niet in orde is. • Van aspiranten wordt verwacht dat zij een conformerende houding tonen. Wie dat niet wil of kan, stapt op. • Het ontbreken van een inclusieve cultuur leidt tot meer vertrek en dit effect is groter voor aspiranten en jong-afgestudeerden met een migratieachtergrond. In dit onderzoek worden aanbevelingen geformuleerd voor een veilige werk- en leeromgeving, voor een andere dan de huidige vorm van leiderschap en begeleiding, en voor het onderwijs. Eenvoudige oplossingen zijn niet voorhanden. Nodig is een samenhangend pakket aan interventies waarbij de hele keten van werving, selectie, het onderwijs, behoud en de begeleiding aandacht krijgt.

De bevindingen van drie onderzoeken documenteren de invloed van sociale normen op individuele regelnaleving. Die invloed is zichtbaar in het zelf-gerapporteerde belang van naleving (in vragenlijsten) en in de (onbewuste) cognitieve processen (in hersenactiviteit) tijdens het naleven of overtreden van regels in een veeleisende besluitvormingstaak. Wanneer een sociale norm het belang van de regels relativeert, zeggen mensen zelf ook minder belang te hechten aan regelnaleving. Dit verschilt ten opzichte van een norm waarin regelnaleving wordt benadrukt en een situatie waarin geen sociale norm bekend is. Mensen zeggen geen extra belang te hechten aan regelnaleving wanneer een sociale norm dit onderstreept, noch zorgt dit voor versterking van de ‘alarmbellen’ in het brein wanneer regels overtreden worden. Een sociale norm die naleving relativeert zorgt er wel voor dat mensen zich vooral richten op de ‘mentale schouderklopjes’ die ze ervaren wanneer het hen lukt in deze veeleisende situatie wél de regels na te leven. De bevindingen geven aan waarom het van belang is dat toezichthouders alert zijn op de invloed van sociale normen op individuele regelnaleving: sociale normen beïnvloeden niet alleen het belang dat mensen zeggen te hechten aan naleving, maar ook hoe mensen denken op het moment dat ze regelnalevend dan wel -overtredend gedrag vertonen.

Digitale transformatie staat centraal in de groeiambities van organisaties. Digitale transformatie heeft impact op de organisatieverandering en dwingt tot aanpassingen aan structuren, processen en organisatiecultuur. Onderzoek toont aan dat de essentiële factor, organisatiecultuur vaak wordt vergeten. Dit blijkt een cruciaal aspect te zijn voor het succes van digitale transformatie. Dit onderzoek richt zich op de vraag: Hoe kan een gevestigde financiële dienstverleningsorganisatie een digitale organisatiecultuur ontwikkelen om digitaal transformatiesucces mogelijk te maken? De digitale volwassenheid van de organisatie wordt gebruikt als maatstaf. Om deze vraag te beantwoorden wordt een gevalideerd instrument gebruikt om de digitale volwassenheid van de organisatie in kaart te brengen. Uit academisch onderzoek zijn twaalf culturele waarden geïdentificeerd van een geschikte organisatiecultuur ter ondersteuning van succesvolle digitale transformatie. Met een kwalitatieve onderzoeksstrategie wordt data verzameld om enerzijds een verdieping op de bestaande theorie omtrent relevante culturele waarden voor digitale transformatie en anderzijds prescriptieve inzichten bieden voor elk van de relevante culturele waarden hoe deze in de praktijk kunnen worden behaald.

Er is een toename van het aantal vrouwen in politieke en bestuurlijke functies, maar het tempo waarin de toename zich voltrekt, is te laag. Bovendien is het aantal mensen met een cultureel diverse achtergrond in het openbaar bestuur alarmerend laag. Dat blijkt uit Meer vrouwen in het openbaar bestuur: lessen uit de publieke sector, een publicatie van Saniye Çelik in Beleid en Maatschappij.

Er is een toename van het aantal vrouwen in politieke en bestuurlijke functies, maar het tempo waarin de toename zich voltrekt, is te laag. Bovendien is het aantal mensen met een cultureel diverse achtergrond in het openbaar bestuur alarmerend laag. Dat blijkt uit Meer vrouwen in het openbaar bestuur: lessen uit de publieke sector, een publicatie van Saniye Çelik in Beleid en Maatschappij.

We kunnen in onze bubbels blijven zitten, maar het coronavirus geeft ons ook verbinding met mensen die eerst ver van ons afstonden, signaleert Saniye Çelik, lector diversiteit en inclusie aan de Hogeschool Leiden.

We kunnen in onze bubbels blijven zitten, maar het coronavirus geeft ons ook verbinding met mensen die eerst ver van ons afstonden, signaleert Saniye Çelik, lector diversiteit en inclusie aan de Hogeschool Leiden.

"Het coronavirus zorgt enerzijds voor verbinding. Anderzijds versterkt het de sociale afstand omdat er nauwelijks nieuwe banden gesmeed worden." De anderhalvemetersamenleving levert paradoxale situaties op, volgens lector Inclusie Saniye Çelik. Ze pleit ervoor om als de lockdown straks weer (deels) opgeheven wordt, oog te hebben voor hoe verschillend mensen de periode hebben ervaren.

"Het coronavirus zorgt enerzijds voor verbinding. Anderzijds versterkt het de sociale afstand omdat er nauwelijks nieuwe banden gesmeed worden." De anderhalvemetersamenleving levert paradoxale situaties op, volgens lector Inclusie Saniye Çelik. Ze pleit ervoor om als de lockdown straks weer (deels) opgeheven wordt, oog te hebben voor hoe verschillend mensen de periode hebben ervaren.

IT-Outsourcing is voor organisaties al jaren een manier om in een concurrerende markt te kunnen overleven. Door IT-activiteiten uit te besteden aan externe partijen worden kosten bespaard.Hoewel dit op het oog eenvoudig lijkt, blijkt in de praktijk dat veel IT-outsourcing projecten hun verwachte doelstellingen niet halen. Een gebrek aan vertrouwen is hier vaak de oorzaak van.Deze studie heeft onderzoek gedaan naar gedragingen waaruit blijkt dat een externe partij de organisatiecultuur begrijpt. Kennis van de organisatiecultuur wordt namelijk door velen beschouwd als een factor om het vertrouwen in een IT-outsourcing relatie te verhogen. De resultaten van deze studie hebben voor een geverifieerde lijst met gedragingen gezorgd die organisaties kunnengebruiken om het succes van een IT-outsourcing project te beïnvloeden.

Als werkgever doet de overheid veel goed, maar er is ruimte voor verbetering. Strategisch langetermijnbeleid ontbreekt en dus ook het antwoord op de vraag: wie is de ambtenaar van de toekomst? In ieder geval is van belang een concreet perspectief te bieden, niet alleen aan jongeren maar ook aan vrouwen, mensen van kleur en lager opgeleiden.

Als werkgever doet de overheid veel goed, maar er is ruimte voor verbetering. Strategisch langetermijnbeleid ontbreekt en dus ook het antwoord op de vraag: wie is de ambtenaar van de toekomst? In ieder geval is van belang een concreet perspectief te bieden, niet alleen aan jongeren maar ook aan vrouwen, mensen van kleur en lager opgeleiden.

In de podcast van deze week praten Maarten Korz en Henny van Egmond over de stelling: des te meer meningen, des te meer verwarring en dat is niet ok. Oftewel: kan diversiteit en inclusie ons helpen in de snel veranderende wereld waarin we leven. Ze bellen met Saniye Çelik, lector Diversiteit en Inclusie aan de Hogeschool Leiden. Allereerst om helderheid te krijgen over de twee begrippen en vooral of organisaties geholpen zijn met meer diversiteit en inclusie. Volgens Çelik is dat het geval, maar moeten organisaties wel actief ermee aan de slag. Er zijn diverse interessante studies over de positieve impact van diversiteit en inclusie. Bijvoorbeeld van McKinsey, Deloitte of BCG. De huidige crisis vergroot de complexiteit waarmee organisaties toch al werden geconfronteerd. Primaire reactie is vaak de complexiteit te willen reduceren, maar dat lukt vrijwel nooit. Het levert het gevoel op dat we out of control zijn, de wereld chaotisch is. En juist de chaos is een uitgelezen moment voor vernieuwing. Bijvoorbeeld door een chaordic organisatie te worden, een organisatie die chaos en orde combineert. Wil je daar mee van weten, klik dan op deze link. Wil je af en toe chaos creëren in je eigen organisatie of team, dan is Peter Ros met zijn concept van Warorde een aanrader. Een andere mogelijkheid is de samenwerking over de grenzen van de eigen organisatie op te zoeken. en over de grenzen. Edwin Kaats en Wilfrid Opheij schreven daar een mooi boek over. Tenslotte geven Korz en Van Egmond ook nog een aantal tips en trucs om diversiteit en inclusie te vergroten.

Soft controls, in combinatie met hard controls, leiden tot een gewenste organisatiecultuur en voorkomen ongewenst gedrag. Maar hoe doet u dat: sturen op soft controls?

Problemen met het in control zijn op de houding en het gedrag staat het goed functioneren en presteren van mkb-ondernemingen in de weg. Uitsluitend ‘hard controls’, zoals procedures en regels, geven niet het beoogde resultaat. Om de gewenste cultuur te creëren zijn aanvullend ‘soft controls’ nodig: (beheersings)maatregelen die ingrijpen op c.q. appelleren aan het persoonlijk functioneren van medewerkers. Onderzoeksposter Soft Controls. Gepresenteerd op de Dag van Praktijkgericht Onderzoek 2018 van Hogeschool Rotterdam.

In response to the growing ethnic and cultural diversity in Dutch society and its labor market, public organizations in the Netherlands are increasingly crafting diversity policies and conducting diversity interventions. Little is known, however, about the effectiveness of interventions that are used to improve employee engagement in the public sector. This chapter discusses the influence of diversity interventions related to the binding of employees with Dutch public organizations with an emphasis on the role of leadership and organizational culture. This chapter concludes that transformational leadership and organizational culture are the keys to the binding of employees to the public sector in today’s diverse Netherlands. An inclusive organizational culture in which there is a room for diversity is decisive for the success of interventions used in public organizations. It also appears that managers of these organizations play a critical role. The effect of diversity interventions on the binding of employees with their organizations appears to be less when the manager uses a transformational leadership style. This demonstrates the importance of an inclusive organizational culture and a people-oriented transformational leadership style in the Dutch public sector.

In response to the growing ethnic and cultural diversity in Dutch society and its labormarket, public organizations in the Netherlands are increasingly crafting diversity policies and conducting diversity interventions. Little is known,however, about the effectiveness of nterventions that are used to improve employee engagement in the public sector. This chapter discusses the influence of diversity interventions related to the binding of employees with Dutch public organizations with an emphasis on the role of leadership and organizational culture.

This paper examines the effectiveness of diversity policy and interventions in the Dutch public sector and shows that business case interventions can affect employees’ commitment to their organization, contributing to staff retention rates and improving overall performance. Leadership style, as well as organizational culture, are shown to play a crucial role in the effectiveness of the interventions that were analysed

This paper examines the effectiveness of diversity policy and interventions in the Dutch public sector and shows that business case interventions can affect employees’ commitment to their organization, contributing to staff retention rates and improving overall performance. Leadership style, as well as organizational culture, are shown to play a crucial role in the effectiveness of the interventions that were analysed

Recent werd bekend dat het gooien met kleurenpoeders bij sportevenementen, zoals de Color Runs, kan leiden tot gezondheidsklachten. Deze kwestie roept de vraag hoe het zit met verantwoordelijkheid bij de organisatie van sportevenementen. De beste invulling van verantwoordelijkheid is een integere organisatiecultuur. Een dergelijke cultuur werkt ‘preventief’. Een integere organisatiecultuur heeft een ‘ingebouwde antenne’ voor rechten van stakeholders bij een sportevenement. Zo wordt voorkomen dat rechten van stakeholders geschaad worden.

Recent werd bekend dat het gooien met kleurenpoeders bij sportevenementen, zoals de Color Runs, kan leiden tot gezondheidsklachten. Deze kwestie roept de vraag hoe het zit met verantwoordelijkheid bij de organisatie van sportevenementen. De beste invulling van verantwoordelijkheid is een integere organisatiecultuur. Een dergelijke cultuur werkt ‘preventief’. Een integere organisatiecultuur heeft een ‘ingebouwde antenne’ voor rechten van stakeholders bij een sportevenement. Zo wordt voorkomen dat rechten van stakeholders geschaad worden.

Al tientallen jaren streeft de Nederlandse overheid naar diversiteit binnen haar organisatie. Of het nu gaat om de politie of het onderwijs, de waterschappen of de departementen, nagenoeg alle onderdelen van de publieke sector willen de verschillen benutten om de effectiviteit van de overheid te vergroten. De business case van diversiteit zit dus geworteld in het denken binnen de publieke sector. Vreemd genoeg wordt dit bewustzijn slechts in beperkte mate omgezet in interventies die bijdragen aan een overheid die adequaat maatschappelijke problemen kan oplossen. De uitdaging voor publieke organisaties ligt vooral in het duurzaam verbinden van de overheid met de samenleving. Sturen op verbinden kan het vertrouwen van burgers in de overheid vergroten. Dat kan bijvoorbeeld door zo goed mogelijk in het personeelsbestand een weerspiegeling te creëren van de samenleving. Maar zeker ook door de wisselwerking tussen de overheid en burgers, én binnen de overheid te stimuleren. Bovendien vergroten de juiste business case interventies de binding van medewerkers met de publieke organisaties. Transformationeel leiderschap en een inclusieve organisatiecultuur spelen daarbij een cruciale rol. Dit proefschrift toont aan dat sturen op verbinden de nieuwe route is voor de publieke sector.

Proefschrift. Al tientallen jaren streeft de Nederlandse overheid naar diversiteit binnen haar organisatie. Of het nu gaat om de politie of het onderwijs, de waterschappen of de departementen, nagenoeg alle onderdelen van de publieke sector willen de verschillen benutten om de effectiviteit van de overheid te vergroten. De business case van diversiteit zit dus geworteld in het denken binnen de publieke sector. Vreemd genoeg wordt dit bewustzijn slechts in beperkte mate omgezet in interventies die bijdragen aan een overheid die adequaat maatschappelijke problemen kan oplossen. De uitdaging voor publieke organisaties ligt vooral in het duurzaam verbinden van de overheid met de samenleving. Sturen op verbinden kan het vertrouwen van burgers in de overheid vergroten. Dat kan bijvoorbeeld door zo goed mogelijk in het personeelsbestand een weerspiegeling te creëren van de samenleving. Maar zeker ook door de wisselwerking tussen de overheid en burgers, én binnen de overheid te stimuleren. Bovendien vergroten de juiste business case interventies de binding van medewerkers met de publieke organisaties. Transformationeel leiderschap en een inclusieve organisatiecultuur spelen daarbij een cruciale rol.

Organizing for safety and security has become increasingly complex. A multitude of actors is involved trying to respond collaboratively to problems varying from terrorist attacks to natural or man-made disasters. Interorganizational collaborative crisis and disaster management has become an essential tool to deal with multifaceted extreme events. Despite the popularity of collaboration in theory, case research has shown that it is difficult to achieve in practice. The different organizational cultures involved in interorganizational collaboration are perceived as a severe challenge to effective collaboration. This chapter asserts that a culture-as-problem approach is an unhelpful perspective. Cultural differences provide the leverage that is to be gained from collaboration and, if managed, enhance the value of collaborative activities in the field of crisis and disaster management. Increased awareness of organizational culture as an important factor in interorganizational collaboration and a focus on culture as an asset could break an important barrier to effective interorganizational collaboration during crisis or disaster.

De business case van diversiteit, oftewel het verbinden van diversiteit en diversiteitsbeleid aan de kerndoelen van de organisatie met het streven beter te presteren, heeft de laatste jaren meer aandacht gekregen van publieke organisaties. Met dit onderzoek is inzichtelijk gemaakt hoe medewerkers en ‘gebruikers’ (zoals burgers en studenten) van publieke organisaties de business case van diversiteit ervaren. Hierbij is onderscheid gemaakt in drie business cases, namelijk access & legitimacy (legitimiteit), integration & learning (creativiteit en innovatie) en de arbeidsmarkt. Uit het onderzoek blijkt dat de verschillende business cases zich tegelijk kunnen voordoen binnen publieke organisaties. De accenten per business case zijn echter verschillend en A&L als business case blijkt het sterkst naar voren te komen binnen de onderzochte organisaties.

De business case van diversiteit, oftewel het verbinden van diversiteit en diversiteitsbeleid aan de kerndoelen van de organisatie met het streven beter te presteren, heeft de laatste jaren meer aandacht gekregen van publieke organisaties. Met dit onderzoek is inzichtelijk gemaakt hoe medewerkers en ‘gebruikers’ (zoals burgers en studenten) van publieke organisaties de business case van diversiteit ervaren. Hierbij is onderscheid gemaakt in drie business cases, namelijk access & legitimacy (legitimiteit), integration & learning (creativiteit en innovatie) en de arbeidsmarkt. Uit het onderzoek blijkt dat de verschillende business cases zich tegelijk kunnen voordoen binnen publieke organisaties. De accenten per business case zijn echter verschillend en A&L als business case blijkt het sterkst naar voren te komen binnen de onderzochte organisaties.

De kwaliteit van het hbo moet omhoog. Daarvoor is een kwaliteitscultuur nodig die ruimte geeft aan vakmanschap en het innerlijk streven naar kwaliteit door hbo-docenten. Dit artikel gaat in op de manier waarop die kwaliteitscultuur gestimuleerd kan worden, met een aanpak die top-down kaderstelling en organisatie brede betrokkenheid combineert. We illustreren dit met voorbeelden uit een traject bij lnholland.

De kwaliteit van het hbo moet omhoog. Daarvoor is een kwaliteitscultuur nodig die ruimte geeft aan vakmanschap en het innerlijk streven naar kwaliteit door hbo-docenten. Dit artikel gaat in op de manier waarop die kwaliteitscultuur gestimuleerd kan worden, met een aanpak die top-down kaderstelling en organisatie brede betrokkenheid combineert. We illustreren dit met voorbeelden uit een traject bij lnholland.