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New management approaches emerging in the discussion about work 4.0 are closely linked to the debates about VUCA and agility. Agile frameworks are quite successful and the call for an “agile organization” is meanwhile heard virtually everywhere. An important step on the way to agile organizations is on the one hand seen in “Agile Scaling”—the transfer of agile approaches from isolated teams to the organization as a whole. On the other hand, companies increasingly try to actively create their “business ecosystem”. Both agile ideas provide changes and risks for all stakeholders and are challenged by historically grown bureaucratic and hierarchical structures. This chapter argues that active management of contradictions is necessary and provides insights into core principles for agile management of contradictions.

Der Beitrag diskutiert die Digitalisierung in der Verwaltung der Polizei. Dazu werden allgemeine Trends der Digitalisierung, des Diskurses um Industrie 4.0 sowie der Digitalisierung in der Polizeiverwaltung aufgezeigt. Es wird reflektiert, welcher konkreten branchenspezifischen und anwendungsbezogenen Auseinandersetzungen es bedarf, um die vielfaltigen Moglichkeiten und Potenziale der Digitalisierung sinnvoll zu implementieren und zu gestalten. Daran anschliesend wird die Frage nach der damit verbundenen Transformation der Arbeit durch Digitalisierung aufgegriffen und in Gegenuberstellung technikzentrierter und humanorientierter Leitbilder diskutiert. Mit dem Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns wird danach die Bedeutung impliziten und erfahrungsbasierten Wissens betont und aufgezeigt, wie die gegenstandsbezogene, arbeitsprozessbezogene Auseinandersetzung mit Technik und deren Gestaltung durch den aktiven Einbezug von Beschaftigten gelingen kann. Vor dem Hintergrund aktueller Management- und Organisationskonzepte werden, unter Berucksichtigung branchenspezifischer Besonderheiten, Folgen fur Fuhrung abgeleitet. Daran anschliesend wird die Bedeutung einer partizipativen, vertrauensbasierten Fuhrungskultur bei Veranderungsprozessen hervorgehoben. Sie ist der Rahmen, in dem eine arbeitsprozess- und anwenderbezogene Gestaltung im Sinne einer „Work Based Usability“ moglich ist, Lernforderlichkeit berucksichtigt wird und Unsicherheiten sowie potenzielle Belastungen in der sich wandelnden Arbeitswelt artikuliert werden konnen.

Die Kollaboration in organisationsubergreifenden Netzwerken fur innovative neue Geschaftsmodelle komplettiert die Entwicklung von Open Innovation uber die Offene Organisation hin zu offenen Wertschopfungssystemen in der Netzwerkokonomie. Hierfur wird das „Grenzmanagement“ immer wichtiger, und zwar auf drei Ebenen: auf der Ebene der involvierten Organisationen, auf der Ebene des organisationsubergreifenden Netzwerks und schlieslich auf der Ebene der Person. Grenzmanagement dient insbesondere der Entwicklung und Aufrechterhaltung von Identitat bzw. von multiplen, aber im Ganzen konsistenten Identitaten. Ein solchermasen identitatssensibles Grenzmanagement lasst sich auf allen drei Ebenen fordern. Erste Ansatze hierfur werden nachfolgend am Beispiel eines Projekts zur Entwicklung und Unterstutzung kooperativer Dienstleistungsnetzwerke vorgestellt.

FISnet hat sich zur Aufgabe gestellt, flexible, individuelle und ganzheitliche Losungen fur komplexe Problemlagen bereit zu stellen, wie sie zum Beispiel den Altersubergang pragen. ‚Kooperative Dienstleistungsnetzwerke‘ werden als eine Losung fur diese Aufgabe vorgeschlagen. Gleichwohl entsteht dadurch die zusatzliche Anforderung, die netzwerkformige Kooperation so zu koordinieren, dass die FISnet-Ziele erreicht werden. Die hierfur notwendige ‚interaktive Koordination‘ ist eine anspruchsvolle Arbeit eigener Art. Der Beitrag erlautert zunachst die Aktualitat und Relevanz kooperativer Dienstleistungen und begrundet den Zusammenhang zwischen den Erwartungen an die Qualitat der Leistungen und der Art, wie die netzwerkformige Zusammenarbeit koordiniert wird. Daraufhin wird das FISnet-Instrumentarium vorgestellt, das die Entwicklung und Koordination kooperativer Dienstleistungsprodukte unterstutzt. Im Mittelpunkt stehen daruber hinaus die Chancen und Herausforderungen kooperativer Dienstleistungsnetzwerke und die konkrete Gestaltung von Netzwerkarbeit bei Dienstleistern, betrieblichen und individuellen Kunden. Daraus lassen sich generelle Schlussfolgerungen fur die Arbeit in Netzwerken ableiten.

Aufgrund steigender Anforderungen an Flexibilitat und Innovationsfahigkeit offnen Organisationen ihre Innovationsprozesse. Mit Open-Innovation-Ansatzen, branchenubergreifenden strategischen Allianzen etc. wird versucht, organisationsubergreifende Innovationen zu ermoglichen. Je nach strategisch beabsichtigter und arbeitsorganisatorisch realisierter Offnung bewegen sich Unternehmen damit in Richtung einer „offenen Organisation“, wie sie im Mittelpunkt des Projekts RAKOON – Fortschritt durch aktive Kollaboration in offenen Organisationen steht. Die Innovationsarbeit in den vernetzten Innovationsvorhaben ist anspruchsvoll und geht mit komplexen Anforderungen an Steuerungs-, Koordinations- und Kollaborationsleistungen einher. Zur Bewaltigung wurden in RAKOON erfahrungsgeleitete Kompetenzen ermittelt, die durch ein lebensphasensensibles und erfahrungsbasiertes Kompetenzmanagement und durch einen spielerischen Lernansatz unterstutzt werden.

Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht die Rolle informellen Arbeitshandelns im Polizeidienst. Das Informelle wird dabei mit dem Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns systematisch bestimmt; das wesentliche Merkmal ist demnach, dass sich solche Arbeitsweisen nicht oder nur begrenzt formalisieren und objektivieren lassen. Vor diesem Hintergrund wird das Konzept eines vertrauensbasierten Shopfloor-Managements als Herausforderung und Perspektive fur Fuhrung vorgestellt.

In modernen Arbeitsorganisationen mit hohem Innovationsanspruch werden die Grenzen direkter und indirekter Leistungskontrolle immer offensichtlicher. Hier entwickelt sieh Vertrauen zur neuen Maxime der Unternehmenssteuerung. In der Tradition der Rationalitätstheorie erweist sich Vertrauen als eine neue Form der Kontrolle durch Kalkulation. Dem wird in diesem Beitrag das alternative Konzept des „situierten Vertrauens“ gegenübergestellt. Es beruht auf praxistheoretischen Zugängen und führt zu einer tatsächlichen Neuordnung des Kontrollparadigmas.

Eine angemessene Anerkennung von Leistungen und Kompetenzen, die Gewahrleistung Guter Arbeit sowie die Beschaftigungssicherung und -sicherheit von Mitarbeitern sind keine durchgehend formell regulierbaren Grosen. Diese Anspruche erfordern zusatzlich zu formalen Regulierungen auch vertrauensbasierte Leistungen der Unternehmen und eine hieran orientierte Arbeitspolitik. Dabei kommt es nicht nur darauf an, ob Mitarbeiter dem Unternehmen vertrauen. Masgeblich ist ebenso, ob und wie das Unternehmen seine Vertrauenswurdigkeit wahrnehmbar und erfahrbar macht. Dies gelingt nicht allein uber vertraglich festgelegte explizite Gewissheiten, sondern vor allem uber die situative und erfahrungsbasierte Vermittlung von Vertrauenswurdigkeit sowie uber eine grundsatzlich kooperative Haltung des Managements gegenuber den Belangen seiner Mitarbeiter.

Die nachfolgende Zusammenschau zu den Chancen und Risiken von Vertrauen als betrieblichem Regulationsmodus bundelt die Ergebnisse der sehr heterogenen Fallstudien und die mit ihnen fokussierten betrieblichen Handlungsfelder. Dies geschieht – gemas dem hier entwickelten Zyklus wechselseitigen Vertrauens – entlang von vier Fragen, die jeweils die Perspektive des Unternehmens bzw.

In Anknupfung an die skizzierte Unzulanglichkeit, Vertrauen in der modernen Gesellschaft begrifflich zu verorten, soll zunachst die kritische Abgrenzung von einschlagigen Zugangen zu Vertrauen weitergefuhrt werden, um damit eine Konzeption von Vertrauen jenseits von ‚blindem Vertrauen’ und ‚riskantem Handeln’ vorzubereiten. Ziel ist es, die Anschlussmoglichkeiten und Abgrenzungsnotwendigkeiten eines Vertrauensbegriffs, der in der Tradition der subjektorientierten Arbeits- und Industriesoziologie steht, auszuloten.

Seit Ende der 1980er Jahre sind in der Arbeitswelt weitreichende Veranderungen zu beobachten. Es erfolgt in den Unternehmen eine Verlagerung von Entscheidungen ‚nach unten’ und ein Abbau burokratischer Regulierungen, wodurch die Eigenverantwortung und Selbstregulierung der Beschaftigten forciert wird (vgl. Kratzer 2003; Hirsch-Kreinsen 1995). Diese Entwicklung richtet sich vor allem auf Arbeitsbereiche, die bisher von der tayloristischen Rationalisierung weitgehend ausgespart waren. Im Besonderen gilt dies fur qualifizierte Angestellte im technischen und kaufmannischen Bereich sowie bei Dienstleistungen, wie beispielsweise im Finanz- und Versicherungssektor.

Die Anfang der 1990er Jahre gegrundete Integral GmbH & Co. KG beliefert fuhrende lokal produzierende Industrieunternehmen (‚hidden champions’) in der Elektronikproduktion mit kleineren und mittleren Losgrosen von Baugruppen, Bestuckungen etc. Das inhabergefuhrte Unternehmen beschaftigt rund 35 Mitarbeiter und befindet sich seit langerem in der Expansion, bis auf einen kleinen Einbruch im Jahr 2009. Es hat seinen Umsatz in den letzten zehn Jahren verdreifacht. Der Expansionskurs stellt fur den Geschaftsfuhrer und seine alteingesessenen Mitarbeiter, die von tragfahigen Vertrauensbeziehungen in der Unternehmensorganisation berichten, eine grose Herausforderung dar.

Die PevO GmbH ist ein mittelstandisches Maschinenbauunternehmen, das als zertifizierter Schweisfachbetrieb Systemschweis- und Montagebaugruppen fur verschiedenste Industriezweige produziert und auch teilweise konstruiert. Neben konventionellem Drehen, Frasen, Bohren und Kanten verfugt das Unternehmen uber die entsprechenden CNC-Technologien, einen Laserschneidbereich und einen Bereich zur Oberflachenveredelung. Das Unternehmen stellt Produkte nach spezifischen Kundenwunschen her, von Kleinteilen (Werkzeuge, Maschinenelemente) bis hin zu kompletten Karosserierahmen. Die Stuckzahl geht dabei in der Regel nicht uber das Kleinserienformat hinaus, haufig werden auch Einzelteile gefertigt.

Ausgangspunkt dieses Buches war die Feststellung, dass die Potenziale neuer Formen der Arbeitsorganisation, die auf Selbstverantwortung und Eigeninitiative abzielen, nur dann zum Tragen kommen, wenn die damit verbundenen Risiken fur die Beschaftigten von den Unternehmen abgefangen werden. Diese Risiken reichen von der Instabilitat der Beschaftigung bis hin zur Nichtbeachtung informeller, weithin unsichtbarer Arbeit. Die Vermeidung und Kompensation dieser Risiken erfordern von den Unternehmen Leistungen, die sich nur begrenzt formal festlegen lassen. Vertrauen und die Entwicklung einer Vertrauenswurdigkeit von Unternehmen erweisen sich dabei als ein erweiterter Modus sozialer Regulierung im Rahmen der Arbeitspolitik.

Die WEUS GmbH ist ein inhabergefuhrtes, mittelstandisches produzierendes Unternehmen, das im Niedriglohnbereich ca. 70 uberwiegend weibliche angelernte Mitarbeiter beschaftigt. Es liefert Kabelkonfektionen/-baume und mechanische Steuerungselemente aus inlandischer Fertigung fur Hightech-Gerate, Roboter, Industrieanlagen etc. weltweit. Dem hohen Niveau von Fertigung und Dienstleistungen entsprechend ist das Unternehmen nicht nur nach ISO 9001, sondern daruber hinaus auch nach ISO 9100 (Luft- und Raumfahrt) zertifiziert.

Die Orgamit GmbH & Co. KG (im Folgenden Orgamit genannt) ist ein Zulieferer von Konstruktionsteilen aus Blech. Das Unternehmen wurde zu Beginn der 1960er Jahre gegrundet und ist bis heute inhabergefuhrt. Orgamit ist mit moderner Maschinentechnik ausgestattet und fertigt Blechteile bzw. komplette Montagegruppen bis hin zu fertig montierten lackierten oder pulverbeschichteten Produkten. Auf Kundenwunsch macht Orgamit auch Designvorschlage, beschafft Zukaufteile und liefert die Produkte just in time an den gewunschten Ort. In den letzten Jahren ist das Produktspektrum komplexer und die Fertigungstiefe groser geworden, die Fertigungsflachen wurden um mehr als die Halfte vergrosert. So ubernimmt das Unternehmen beispielsweise die Pulverbeschichtung der Oberflachen der Blechteile selbst. Gleichzeitig ist die Zahl der Mitarbeiter gestiegen, zurzeit sind 65 Mitarbeiter – vorwiegend Facharbeiter – beschaftigt.

Im Folgenden wird das Konzept des reflexiv-erfahrungsbasierten Vertrauens unter Bezug auf theoretische Anknupfungspunkte naher umrissen. Wir beziehen uns dabei auf sechs Dimensionen, in denen sich Vertrauen von expliziter Regulierung und Gewissheit unterscheidet und durch die sich Vertrauen als ein besonderer Mechanismus sozialer Regulierung systematisch bestimmen lasst: die kognitiven Grundlagen des Vertrauens; die strukturellen Grundlagen des Vertrauens bzw. der Vertrauensbildung; die soziale Bindung durch Vertrauen; die (Selbst-)Darstellung der Akteure in der Vertrauensbeziehung; die Kommunikation von Vertrauen; die Entstehung und Gestaltbarkeit von Vertrauen. Ausgangspunkt fur alle diese Dimensionen ist die Nicht-Objektivierbarkeit des Vertrauens. Dies sei zunachst naher erlautert, um dann einzelne Merkmale reflexiv-erfahrungsbasierten Vertrauens genauer zu bestimmen (III.1-6).

Die Software-Implement AG ist ein prosperierendes mittelstandisches Unternehmen mit ca. 220 Mitarbeitern. Das zentrale Geschaftsfeld sind systemische IT-Losungen, also Softwareprodukte, die Organisationsprozesse beim Kunden erfassen und verandern und daher fur jeden Kunden speziell entwickelt und angepasst werden mussen. Entwicklung und Implementierung der Produkte beim Kunden werden durch Beratung und Mitarbeiterschulungen begleitet. Auf Grund des dynamischen Umfelds und eines stetigen Wachstums ist das Unternehmen selbst einem permanenten Wandel unterworfen, was auch die Anpassung der Organisationsstrukturen an Markterfordernisse und die Optimierung der Prozesse im eigenen Hause erfordert.

Auf den ersten Blick erscheint der Rekurs auf das Vertrauen der Arbeitnehmer gegenuber dem Unternehmen angesichts des geschilderten Wandels von Arbeit naiv und illusionar. Dieser Anschein ist durchaus zutreffend, wenn sich der Blick primar auf Interessendivergenzen richtet und wenn mit Vertrauen lediglich eine prareflexive Vertrautheit oder ein riskantes Handeln und Wagnis verbunden wird. Doch werden damit – so unsere These – zugleich grundlegende Potenziale von Vertrauen als Modus sozialer Regulierung und als Element der Arbeitspolitik nicht oder nur sehr verkurzt erfasst. Die Entwicklung von Vertrauen ist vielmehr eine hochst voraussetzungsvolle Angelegenheit, die nicht nur dem, der vertraut, sondern umgekehrt auch dem, dem vertraut wird, besondere Leistungen abverlangt. Das in unserer Untersuchung leitende Konzept des reflexiv-erfahrungsbasierten Vertrauens bezieht sich speziell hierauf.

Wie die vorangegangenen Ausfuhrungen zeigen, sind Anspruche der Beschaftigten auf Anerkennung, Beschaftigungssicherheit usw. nicht mehr allein formell regulierbar, sondern erfordern vertrauensbasierte Leistungen der Unternehmen und eine hieran orientierte Arbeitspolitik. Wie dies hervorgebracht werden kann und wie sich dabei insbesondere Unternehmen als vertrauenswurdig erweisen konnen, wird im Folgenden zunachst konzeptionell an funf Handlungsfeldern genauer bestimmt. Daran anschliesend wird in funf Fallstudien aufgezeigt, in welcher Weise dies empirisch gestaltet werden kann.

Vertrauen ist „ein elementarer Tatbestand des sozialen Lebens“. Diese Feststellung von Luhmann (1973, S. 1) erscheint plausibel; es lassen sich unschwer Belege aus der Alltagserfahrung anfuhren: Man vertraut bei der Autofahrt darauf, dass sich andere an die Verkehrsregeln halten; bei Geschaften, dass die gekaufte Ware die versprochene Qualitat hat usw. Doch allzu leicht wird der Begriff des Vertrauens „nahezu inflationar gebraucht“ (Schweer 2003, S. 323). Nichts scheint ohne Vertrauen moglich. Aktuell zeichnet sich – sowohl in der offentlichen als auch in der wissenschaftlichen Diskussion – eine neue Thematisierung von Vertrauen ab, oft allerdings eher negativ konnotiert im Sinne eines konstatierten Vertrauensverlusts, verbunden mit dem Appell, verloren gegangenes Vertrauen wieder herzustellen. Im Besonderen gilt dies fur den Bereich der Okonomie.