Search

Autopoetiske systemer er på det operative niveau lukkede for hinanden, hvilket betyder, at omverdenen eller andre systemer ikke kan gribe ind i et givent systems autopoiesis. Ledelse kan således ikke direkte specificere, det vil sige styre og kontrollere, de ledelsesudsatte systemers autopoiesis, men er henvist til at påvirke ved at operere i disses omverden. På den anden side er hensigten med ledelse, som med al anden interventionskommunikation, netop at specificere andre systemers operationer, en hensigt som dermed i udgangspunktet er et både paradoksalt og usandsynligt forehavende. Dette kapitel vil koncentrere sig om, hvorledes ledelse kan gribes an under hensyntagen til begge vilkår: at ledelseskommunikation vil og skal intervenere og at den ikke kan gribe direkte ind i de ledelsesudsatte systemer. Fokus ligger på forandring af sociale systemer, hvad enten det er hele organisationen, en afdeling, et team eller en gruppe. Ledelse handler i høj grad om intervention i sociale systemer (organisationer, afdelinger, teams, grupper mv.), og da sociale systemer ikke forandres gennem forandring af enkeltpersoner, men gennem forandring af kommunikation. Ledelse kan naturligvis også rette sig mod forandring af enkeltpersoner, og forandring på personniveau kan være en nødvendig forudsætning for forandring af sociale systemer, men det vil være halsløs gerning at forlade sig på, at intervention på individniveau uden videre fører til ønskede forandringer af det sociale system. Kapitlet er opbygget således, at det først ser nærmere på ledelse af sociale systemer. Dernæst gennemgår det tre nøglebegreber i relation til ledelse: hensigt og mål samt feedback. Eksemplerne stammer med en enkelt undtagelse fra egen undervisningspraksis, hvor jeg i 10 år fungerede som vejleder for projektgrupper med henblik på at støtte, og dermed intervenere i forhold til at etablere samarbejdsformer og gruppedynamikker, som var hensigtsmæssige for både deltagernes læringsmæssige udbytte og projektkvaliteten. Kapitlet har et praktisk og handlingsskitserende sigte, men jeg lægger hele vejen igennem mere vægt på at etablere et teoretisk fundament for de praktiske anvisninger end på at formulere slagkraftige ledelsesslogans. Ethvert ledelsessystem og enhver leder til hver en tid må udvælge sine konkrete ledelsestiltag og realisere disse på sin egen unikke måde, og jeg finder det derfor afgørende, at kapitlet ikke blot giver anvisninger, eksempler og gode råd, men tilvejebringer en høj grad af gennemskuelighed i de teoretiske præmisser for disse. Præmisser som læseren efterfølgende kan bruge som refleksionsbegreber, når han eller hun engagerer sig i ledelsesopgaver.

Denne artikel får sit særlige blik på ledelse på to måder. For det første gennem dens systemteoretiske ansats, som baserer sig på Niklas Luhmanns teori om sociale systemer. For det andet ved, at den i tråd med Wilke (1999) beskriver ledelse som interventionskommunikation, forstået som kommunikation der tilstræber at intervenere i andre systemer. I nyere ledelsesteori beskrives ledelse ofte som ideelt set rettet mod at gøre selvledelse mulig, og i lyset af de teoretiske præmisser, der danner grundlag for dette kapitel, er det en oplagt pointe. Samtidig siger sådanne programmatiske udsagn ikke meget om ledelseskommunikationens mulighedsbetingelser. Ved at anskue ledelse som interventionskommunikation, og dermed som kommunikation, der lige som undervisning, coaching og terapi sigter mod at indvirke på andre systemer, bliver det muligt at komme tætter på netop det interventionsmæssige aspekt af ledelseskommunikationen, og dens betingelser og muligheder for intervention. En omkostning ved at udvælge et blandt mange mulige blikke på ledelse er, at bidraget må afstå fra mere generelle refleksioner over ledelse og organisationer. Ligeledes undlader det at forholde sig til de mange andre perspektiver på ledelse, som er tematiseret inden for teoriens rammer. Kapitlet er opbygget således at det først giver et kort rids af teoriens historie med vægt på systembegrebet, de centrale begreber i teorien og i forlængelse heraf teoriens epistemologi. Dernæst introduceres begrebet interventionskommunikation, og det diskuteres hvorfor dette begreb fremstår som et både paradoksalt og usandsynligt forehavende. Herefter er det tid til at gå nærmere ind i fænomenet og de mulighedsbetingelser interventionskommunikation udfolder sig under og dermed også ledelseskommunikationens muligheder og begrænsninger, herunder lederens rolle. Der vil løbende blive givet eksempler som skal tjene til at gøre de ofte relativt abstrakte pointer konkrete. Der er, som læseren antageligt snart vil erfare, ikke tale om et simpelt blik, der tilbyder enkle og hurtige svar. Kompleksiteten er ikke et mål i sig selv, men en nødvendighed for at begribe et komplekst fænomen. For som Luhmann (2000a, s.64) siger "Kun kompleksitet kan reducere kompleksitet". Modydelsen for den kompleksitet, som dette kombinerede blik fremanalyserer, er en overraskende og kompleksitetsfølsom beskrivelse af interventionskommunikationens indbyggede paradokser, udfordringer og mulighedsbetingelser.