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The aim of this article is to make clear that, although men largely dominated the institutions of the Holy Roman Empire, beyond these constitutional institutions we can find many examples of women's agency. In particular, women of noble and princely families assumed political roles, both in relation to territories and to the empire as a whole. While it would not be correct to reinterpret the Holy Roman Empire as a “realm of ladies,” it seems clear that the empire, as a communicative context and dynastic network, was constituted with the participation of elite women, and that women were important for the ritual perpetuation of the constitution of the empire. In short, it was not only law and the constitution and the actions of men that held the empire together, but also the actions of women, who helped shape networks and politics just as they influenced the transfer of knowledge and culture.

Emperors ruled the Holy Roman Empire - didn't they have at least one woman with them? This question is answered for the first time in this book: The empress was not only present when politics was made, but as an agent she was an important player in imperial politics., Kaiser regierten das Heilige Römische Reich - hatten sie nicht wenigstens eine Frau dabei? Diese Frage wird im vorliegenden Buch erstmals beantwortet: Die Kaiserin war nicht nur dabei, wenn Politik gemacht wurde, sondern sie war als Handelnde eine wichtige Akteurin kaiserlicher Politik.

Das Erfolgsmodell „Dienende Führung“ überzeugt in der Praxis überall dort, wo Menschen für andere Menschen, für Arbeitsabläufe und Gemeinschaften Verantwortung tragen – ob in Unternehmen, Organisationen oder auch im Ehrenamt. Wie Menschen motivierend, inspirierend und einander wertschätzend zusammenwirken können, zeigt Ihnen dieser Praxisleitfaden anhand der wichtigsten Kernelemente, Handlungsrollen und Ziele „Dienender Führung“. Ein differenziertes Instrument zur Selbsteinschätzung und ausführliche Erfahrungsberichte bekannter Persönlichkeiten zeigen Ihnen aus unterschiedlichen Perspektiven, wie aus „Dienender Führung“ erfolgreiche Zusammenarbeit entsteht.

Trotz ihrer stetig wachsenden Bedeutung in Gesellschaft und Wissenschaft hat sich bisher noch keine eigenstandige CSR- oder Nachhaltigkeits-Profession bzw. Disziplin herausbilden konnen. Angesichts der vielfaltigen Themengebiete und Akteure, die durch solche hochkomplexen und normativ aufgeladenen Phanomene, wie Verantwortung, tangiert werden, scheint eine konsensfahige theoretische Fundierung und eindeutige Disziplinzuweisung gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung auch eher unwahrscheinlich bis unmoglich.

In nahezu allen Organisationen wird, im Sinne einer Corporate Social Responsibility, der Anspruch an ein einfuhlsames, werteorientiertes und wohlwollendes Miteinander gestellt, das das Ziel hat Menschen zu motivieren und zu unterstutzen. Ziel wirksamer Leistungspotenziale einer Organisation ist es durch spezifische Werte im Verhalten des Einzelnen auszudrucken und in das kollektive Potenzial zu integrieren. Die durch Visionen an die Organisationsmitglieder transportierte Transparenz impliziter wie expliziter Verhaltenserwartungen scheint zur Identifikation, Motivation und Eigenverantwortlichkeit und Partizipation von Mitarbeitenden beizutragen.

Der Verantwortungsbegriff hat Konjunktur und wird, gerade in dynamischen und volatilen Zeiten, zur Selbstverstandlichkeit in der alltaglichen analogen wie digitalen Kommunikation. Einem Alltagsverstandnis folgend, zeigt sich Verantwortung in der Zustandigkeit fur Dinge und/oder Personen und dem Eintreten fur die Konsequenzen entsprechender Handlungen. Kurzum Verantwortungstrager sind in der Lage Antworten zu geben.

Aus den bisherigen Ausfuhrungen wird deutlich, dass CSR auf ein ausgewogenes Zusammenspiel von strukturellen und kulturellen Voraussetzungen in Unternehmen angewiesen ist und sich nicht auf operative Einzelmasnahmen oder Einstellungen Einzelner reduzieren lasst. Trotz der Vielschichtigkeit, Komplexitat und Sensibilitat gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung, was nicht zuletzt mit deren immanenten normativen Bezugen und tangierenden Fragestellungen zusammenhangen mag, stellt sie keine deterministische oder utopische Zielvorstellung dar, sondern ist erlernbar.

Mittelstandische Unternehmen stellen eine grose Mehrheit innerhalb der deutschen Unternehmenslandschaft dar. Damit kommt ihnen nicht nur eine herausragende wirtschaftliche Bedeutung zu, sondern auch eine zentrale Rolle bei der Umsetzung gesellschaftlich verantwortungsvollen Unternehmertums. Auch wenn der aus dem angloamerikanischen Raum stammende Begriff der Corporate Social Responsiblity noch nicht vollstandig im deutschen Mittelstand angekommen zu sein scheint, engagiert sich die uberwiegende Mehrheit der Unternehmen bereits in und fur die Gesellschaft zum Teil seit Generationen. Dies bestatigt auch der Dialog mit der Familienunternehmerin Christiane Underberg, die den Begriff der „Enkelfahigkeit“ als Ausdruck nachhaltiger und verantwortungsvoller Unternehmensfuhrung gepragt hat. Neben Politik und Markt steht vor allem die Zivilgesellschaft voraussetzungsvoll fur eine nachhaltige Entwicklung ein. Daher gilt es, so Frau Underberg, das Sinnstiftende von CSR uber Begriffe wie „enkelfahiges Unternehmertum“ starker in den Vordergrund zu rucken. Sie ist sich sicher, dass die Integration von CSR in die Strategie von Unternehmen diesen dabei hilft, Herausforderungen fruhzeitig zu antizipieren und langfristigen Erfolg zu sichern. Gerade mittelstandische und familiengefuhrte Unternehmen bringen dazu haufig die erforderliche Haltung und Reflexionsfahigkeit mit, die Frau Underberg als Grundlage gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung betrachtet. Im Spannungsfeld von bewahrender Tradition und veranderungssuchender Innovation und vor dem Hintergrund einer zunehmend komplexer und volatiler werdenden Arbeitswelt wird ein einfaches Ursache-Wirkungs-Denken nicht mehr ausreichen, um gegenwartige sowie zukunftige Herausforderungen und Krisen zu bewaltigen. Systemdenken und interprofessionelle Kollaboration scheinen aussichtsreich, um den Leitgedanken der Semper idem Underberg AG „Alles kann man besser machen!“ Ausdruck zu verleihen und eine enkelfahige Zukunft fur nachfolgende Generationen zu sichern.

Internationale Studien an grosen Unternehmen geben Hinweise, dass der Corporate Social Responsibility (CSR) Erfolg eines Unternehmens steigt, wenn mehr Frauen Positionen im Topmanagement besetzen. Eine Studie des Verbandes deutscher Unternehmer und der Deutschen Bank zeigte zudem auf, dass Frauen vielfaltige Masnahmen in ihren Unternehmen implementieren, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erhohen. Dennoch wissen wir wenig uber die Rolle von Frauen in Bezug auf CSR in mittelstandischen Unternehmen und ihre konkreten Masnahmen. Im deutschen Mittelstand belegen Frauen knapp ein Drittel der Fuhrungspositionen. Wahrend diese Zahl auf der einen Seite gering erscheint aufgrund der obig erwahnten positiven Effekte von Diversitat, so ist sie doch hoher als in grosen deutschen Unternehmen und unterstreicht damit die Wichtigkeit dieses Buchkapitels. Im vorliegenden Buchkapitel fassen wir den Stand der relevanten, bestehenden Literatur zusammen. Zudem zeigen wir Beispiele auf, wie Frauen im Mittelstand mit dem Thema CSR umgehen.

Sowohl in der Prasenzvorlesung im Wintersemester 2019 als auch in der Webinarvorlesung bzw. in der Videovorlesung im Wintersemester 2020 wurden jeweils zur Halbzeit des Semesters eine Kompetenzmessung als auch eine Lernstandskontrolle durchgefuhrt. Fur das Wintersemester 2019 liegen zusatzlich die mit der Lernstandskontrolle korrespondierenden Abschlussnoten der Studierenden vor.

Die Datenauswertung deutet an, dass das Lehr-Lern-Setting einen mittelbaren Einfluss auf den Kompetenzerwerb der Studierenden nehmen kann. Als Lehr-Lern-Settings wurden eine Prasenzvorlesung, eine Webinarvorlesung und eine Videovorlesung gegenubergestellt. Diese wurden hinsichtlich der Fachkompetenz und der Methodenkompetenz der Studierenden mittels Welch Two Sample t-Tests untersucht und uber eine Lernstandskontrolle validiert. Sowohl bei dem Fachkompetenz-SCORE als auch bei dem Methodenkompetenz-SCORE und der Lernstandskontrolle zeigt sich, dass eine Webinarvorlesung zu signifikant schlechteren Ergebnissen aufseiten der Studierenden fuhren kann, als es bei einer Prasenzvorlesung und einer Videovorlesung der Fall zu sein scheint. Zur Erinnerung: Dies wurde bei gleichen Vorlesungsinhalten und unter gleichen Prufungsvoraussetzungen im Fach Statistik untersucht.

„Das Wichtigste ist, das man nicht aufhort zu fragen.“ Albert Einstein (Mit diesen Worten machte Einstein einem jungen Studenten Mut. Zitiert von William Miller in einem Beitrag in der Zeitschrift Life vom 2. Mai 1955. Gefunden auf: https://www.aphorismen.de/zitat/88753, am 28.10.2019)

Nach Ansicht des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) sind die benannten Herausforderungen wesentlich und daher kann eine Antwort der Personalentwicklung ein Tutorenprogramm sein. Dabei konnen die Aspekte wie: Digitale Weiterbildung und ubergreifende Bildungsansatze, Mitbestimmung und Mitarbeiterbeteiligung im Unternehmen und Digitalisierung der Personalarbeit berucksichtigt werden.

Als aktuelle Chancen und Herausforderungen im Bereich der Personalentwicklung, unter Berucksichtigung bekannter Erscheinungen wie des demografischen Wandels, und der zunehmenden Digitalisierung lassen sich vier Bereiche an dieser Stelle besonders erwahnen: Vernetzung, Fuhrung, Wissensmanagement und Unternehmenskultur. Diese Themen werden nachfolgend vertiefend betrachtet, um anschliesend auf den sinnvollen Einsatz von Tutoren in der Personalentwicklung einzugehen. Dabei stehen immer wieder die Generation der ‚Silver Society und die Generation Y‘ im Fokus.

Das Programm hat das Ziel, Tutorinnen und Tutoren zu befahigen, Inhalte kommunikativ, orientiert, motiviert, praktisch, aktiv, strukturiert und selbstorganisiert zu erlernen, zu vermitteln und umzusetzen. Adressaten dieses Tutorenprogramms sind Personen, die eine Tutorenrolle ubernehmen und dabei methodisch-didaktische Kompetenzen entwickeln, einsetzen und auswerten.

Ein wichtiger Aspekt hinsichtlich der Nachhaltigkeit ist die Anleitung zur selbststandigen Reflexion: Die Tutoren sollen nach dem Tutorentraining in der Lage sein, ihre Tutorien eigenstandig zu reflektieren, wobei ein Austausch hieruber bei Netzwerktreffen stattfinden kann. Als Hilfestellung wird den Tutoren ein Beispiel fur ein Reflexionsmodell nahegelegt, das sich an Korthagen und Wubbels (2002, S. 49) orientiert. Anhand dieses Reflexionsmodells konnen Tutorien gezielt und nachhaltig reflektiert, weiterentwickelt und verbessert werden.