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The new production paradigm, Industry 4.0, seeks to improve the productivity of industries. However, to implement Industry 4.0, there is a need for high investments in modern processes/equipment, which can impact this implementation. The contribution of this paper is to present the Technology Analysis model – TAM 4.0, to support the management of manufacturing processes in deciding when to acquire new equipment/ processes or when to modernize existing ones (retrofit) to implement Industry 4.0. The model was evaluated and improved by experts using the Delphi method, being a theoretical contribution to the Industry 4.0 body of knowledge and also to practice, helping those involved in implementation projects.

Os objetivos do estudo relatado neste artigo foram verificar como aplicar o processo de formulação da estratégia competitiva prescrito pelo modelo de campos e armas da competição (CAC) e avaliar sua eficácia, deficiências e dificuldades, por meio de teste realizado numa concessionária de tratores para aeroportos. O CAC é utilizado para formular a estratégia competitiva de negócio, representada pelos campos da competição, e as estratégias operacionais, representadas pelas armas da competição, usando variáveis qualitativas e quantitativas, com o objetivo de aumentar a competitividade empresarial. No estudo, os dados foram levantados por meio de entrevistas junto aos dirigentes da concessionária e, para a avaliação das propostas de estratégias, recorreu-se ao método popperiano dedutivo de prova. Os resultados evidenciaram que o CAC é capaz de gerar estratégias competitivas aderentes à realidade da concessionária, pois todas as estratégias de negócio foram aceitas pelos diretores e apenas 7% das ações estratégicas operacionais sugeridas não foram aceitas. A relevância e a contribuição científica do estudo decorrem da verificação da aplicabilidade do processo prescrito pelo CAC. O estudo proporcionou a aquisição de conhecimento sobre um instrumento alternativo da Teoria da Competitividade e sugere-se aplicar sua metodologia de maneira complementar a modelos consagrados na literatura em estratégia, como o modelo do posicionamento, RBV e do Balanced Scorecard.

Up to now, the Fields and Weapons of the Competition Model has been publicized as a theoretical framework for many studies and, as such, it has appeared in a fragmented manner. Due to the level of consolidation the model has achieved, now is the time to present it integrally, so as to expose it to the appreciation of the scientific community dedicated to Corporate Strategy. Belonging to the Competitiveness theory and having scientific validity, the model is both qualitative and quantitative, and therefore presents some advantages over Porter’s model, as well as over the RBV and the Balanced Scorecard models. A simple idea has originated it: according to the customer’s interest, separating the so-called competitive advantages, so as to sort out those that interest him/her from those that do not. The first group consists of the fields of the competition; the latter corresponds to the weapons of the competition. The fields of the competition relate to the business´ competitive strategy, and the weapons of the competition related to the operational competitive strategies. This is the first of a series of three articles.

O artigo apresenta uma nova metodologia para analisar e explicar a competitividade de um conjunto de empresas e para aumentar a competitividade de uma empresa. Essa metodologia, baseada no modelo de campos e armas da competição, separa a estratégia competitiva de negócio da estratégia competitiva operacional. A primeira é constituída por alguns dos 15 campos da competição, e a segunda, pelas armas da competição. A metodologia utiliza variáveis matemáticas para explicar a competitividade empresarial. A análise da influência das estratégias é feita pelo teste estatístico não-paramétrico de Wilcoxon-Mann-Whitney, teste correlação de Pearson. A metodologia foi aplicada às empresas do pólo têxtil de Americana, donde inúmeras conclusões foram extraídas, entre elas: não é a estratégia de negócio que explica a competitividade empresarial, mas sim as operacionais; para ampliar sua competitividade, a empresa deve aumentar seu foco nas armas que são relevantes para os campos onde decidiu competir.

Objective: This theoretical essay aims to present the compound of socioeconomic ties between companies that operate in a business network, whose finality is to increase the company's competitiveness. The compound was developed from the effort to combine and harmoniously integrate three theoretical foundations — business networks theory, transaction cost theory and relational view. Method: The methodology has characteristics of an exploratory study to develop a theoretical essay and adopts the deductive method from the three theories mentioned. The research question was: Which elements of the three theories have the potential to substantiate the compound of interorganizational socioeconomic ties existing in a business network? Main Results: Six components of the compound of socioeconomic ties were identified: interorganizational relational experience, interdependence, technological symmetry, relationship length, transactions frequency, and finality. Relevance / Originality: There are indications that the compound is original, as no other equal was found in the literature. Thus, it expands knowledge of the administration science and managerial practice. Theoretical / Methodological Contributions: For academic researchers, the compound makes it possible to understand the six components that characterize the essence of a socioeconomic tie, an essence that guides and facilitates research development on business networks, whether from a competitive or a cooperative viewpoint. For organizational managers, the compound enables them to understand the essential points of the relationship and instrumentalizes them to establish objective and effective interorganizational relationships with any company type, whether a competitor or a partner with which the company cooperates.

The Fields and Weapons of Competition is a model of Competitiveness Theory which is scientifically validated because it is qualitative and quantitative and thereby presents some advantages compared to models of Porter, RBV and Balanced Scorecard. It started simply by separating only those subjects of interest to the client, so-called competitive advantages, from the remainder. Fields of competition are about competitive business strategy and weapons of competition concern competitive operating strategies. Mathematical variables of degree of competitiveness, intensity of weapons, average intensity of weapons, focus and diffusion are included in the methodology.Campos y Armas de la Competición (CAC) es un modelo de la Teoría de la Competitividad convalidado científicamente, que, por ser cualitativo y cuantitativo, tiene ventajas en relación al modelo de Porter, al RBV y al Balanced Scorecard. Él nació de una idea simple: separar, de acuerdo con el interés del cliente, las llamadas ventajas competitivas, distinguiendo las que le interesan de las que no le interesan. Las primeras se refieren a los campos de la competición, y las segundas, a las armas de la competición. Los campos de la competición están relacionados a la estrategia competitiva del negocio, y las armas de la competición, a las estrategias competitivas operacionales. La metodología utiliza las siguientes variables matemáticas: grado de competitividad, intensidad de las armas, intensidad media de las armas, foco y difusión.Campos e Armas da Competição (CAC) é um modelo da Teoria da Competitividade validado cientificamente, que, por ser qualitativo e quantitativo, tem vantagens em relação ao modelo de Porter, ao RBV e ao Balanced Scorecard. Ele nasceu de uma ideia simples: separar, de acordo com o interesse do cliente, as chamadas vantagens competitivas, distinguindo as que lhe interessam das que não lhe interessam. As primeiras dizem respeito aos campos da competição, e as segundas, às armas da competição. Os campos da competição estão relacionados à estratégia competitiva de negócio, e as armas da competição, às estratégias competitivas operacionais. A metodologia utiliza as seguintes variáveis matemáticas: grau de competitividade, intensidade das armas, intensidade média das armas, foco e difusão.

Frente a um mercado globalizado, competitivo e repleto de inovações tecnológicas, as empresas brasileiras ainda não atentaram para a importância da utilização de patentes como instrumento competitivo, assim como não atentaram para a importância da exploração das patentes como fonte de informação tecnológica. Este artigo procura analisar esses aspectos da gestão da inovação e do desenvolvimento tecnológico através da realização de um trabalho de revisão bibliográfica sobre patentes e gestão de C & T e de pesquisa junto a empresas cadastradas na Associação Nacional de Pesquisa Industrial - ANPEI. Às empresas pesquisadas foi solicitado que respondessem a questões específicas sobre os fatores motivadores e os inibidores na utilização das patentes como instrumento competitivo e na exploração das patentes como fonte de informação tecnológica, procurando estabelecer, através de uma escala, o grau de importância de cada fator. Assim foi possível analisar estatisticamente a relevância de dez fatores motivadores e de dez fatores inibidores para a utilização das patentes como instrumento competitivo e como fonte de informação tecnológica, segmentando-se essa análise de acordo com o porte da empresa. Os resultados da pesquisa trouxeram evidências de que na área de gestão do conhecimento foi considerada como fator motivador mais relevante a possibilidade de recorrer aos documentos patentários publicados e, desse modo, perscrutar o "estado da arte" da pesquisa no setor. O fator inibidor mais relevante, tratando-se ainda a patente como fonte de informação tecnológica, foi considerada a falta de cultura com relação à pesquisa de tecnologia patenteada. Entretanto o maior desestímulo à utilização das patentes como um instrumento competitivo reside na atuação do órgão competente (INPI), principalmente com relação ao tempo de processamento de um pedido de patente. Na área de gestão estratégica, os fatores mais motivadores estão relacionados à obtenção de vantagens competitivas de um monopólio temporário concedido pela patente adquirida e à importância da criação do conceito de empresa inovadora. Em contrapartida, o surgimento de uma eventual tecnologia substituta num processo de difusão da informação é um fator inibidor porque pode vir a encurtar o período de rendimentos extraordinários propiciados pela patente.Current globalized markets, due to their intense competition and several technological innovations, raise two questions: why Brazilian companies do not pay attention to the importance of patents as competitive tools and why do they not consider the exploration of patents as a source of technological information? This paper addresses both issues. A field research was developed to answer four specific questions: What are the motivating and inhibiting factors of the use of patents as competitive tools and what are the motivating and inhibiting factors of the exploration of patents as sources of technological information? In addressing these issues, the relevance of ten motivating and ten inhibiting factors was assessed. A bibliographic review and a preliminary research aimed at the elaboration of an electronic questionnaire, which was distributed among the companies members of ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras, a Brazilian Association for the innovative enterprises. The answers were recorded in a database, which helped the management of information and allowed the analysis according to company size.

O presente estudo compara as diretrizes metodológicas de planejamento de sistemas de informação hoje utilizadas pelas empresas de máquinas-ferramenta do Estado de São Paulo, com as recomendadas por Sullivan em 1985. Sullivan recomenda diretrizes para quatro ambientes informacionais formados pelos níveis de infusão (importância organizacional) e difusão (espalhamento dos recursos) da tecnologia e dos sistemas de informação. São eles: TRADICIONAL, baixa infusão e difusão; ESPINHA DORSAL, alta infusão e baixa difusão; FEDERAÇÃO, baixa infusão e alta difusão, e COMPLEXO com alta infusão e difusão. O resultado da pesquisa de campo mostrou que as diretrizes hoje utilizadas não são, em todas as situações estudadas, aquelas recomendadas por Sullivan. As empresas com alto nível de investimento em informática utilizam a diretriz de modelo eclético, ratificando Sullivan no ambiente COMPLEXO e divergindo no ambiente FEDERAÇÃO, em vista de a diretriz de fatores críticos de sucesso ser a recomendada. Verificou-se a inexistência de empresas de alto nível de investimento em informática nos ambientes TRADICIONAL e ESPINHA DORSAL. As empresas com limitado nível de investimento ratificam Sullivan nos ambientes TRADICIONAL (diretriz de estágios de crescimento) e ESPINHA DORSAL (diretriz de estudo total), porém divergem nos ambientes FEDERAÇÃO e COMPLEXO. A pesquisa de campo confirmou a afirmação de Sullivan de que o caminho natural das empresas é a utilização de seu modelo eclético de planejamento dos sistemas de informação.This study compares the methodological directives of information systems planning, currently in use by machine-tool companies of the State of São Paulo, with those suggested by Sullivan in 1985. Basically, Sullivan mentions directives for four information environments established in accordance with the levels of infusion (organizational significance) and diffusion (resources spread) of their technology and information systems. Namely: TRADITIONAL with low infusion and diffusion levels: BACKBONE with high infusion and low diffusion, FEDERATION with low infusion and high diffusion and finally COMPLEX with both high infusion and diffusion levels. Notwithstanding, results achieved from market surveys carried out in all studied circumstances have proved that directives presently in use are not those that Sullivan has recommended. Companies where significant investments were made in the information sector make use of the eclectic model directive, to a certain extend ratifying Sullivan in the COMPLEX environment, though diverging from him in the FEDERATION, in considering that the directive concerning critical success factors is being mostly recommended. It has inclusive been noticed the inexistence of companies, heavily invested in information, in the TRADITIONAL and BACKBONE environments. Companies with limited degrees of investment ratify Sullivan in both the TRADITIONAL (stages of growth) and the BACKBONE (all-out study) however diverging in the FEDERATION and Complex environments. Research surveys have strengthened Sullivan´s assertion that companies´ natural path will be the utilization of his eclectic model for information system planning.

O modelo evidencia que as atividades de qualquer tipo de empresa, inclusive a de serviços, podem ser organizadas em quatro grupos (produção, atendimento, apoio e planejamento) e que essa organização é aplicável à empresa como um todo, a qualquer órgão (departamento, seção) e a qualquer célula de trabalho, inclusive a constituída por apenas um funcionário. O modelo, por mergulhar, como nenhum outro, nas profundezas da empresa, complementa outros modelos (Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). A comparação com o modelo da Cadeia de Valores de Porter e as vantagens apontadas no texto permitem concluir que o modelo é bastante adequado para a proposição de mudanças na empresa que melhorem sua posição competitiva.The model shows that the activities of any type of company, including service companies, can be divided into four groups (production, service, support, planning) and that such organization is applicable to the company as a whole, to any part of it (division, department) and even to single employees. Since the model, as no other, covers nearly all sections of the company, it complements other ones (Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). The comparison with Porter’s Chain of Values and the advantages shown in the text, allow the conclusion that this model is perfectly adequate to the proposed changes in the company and to the improvement of its competitiveness.

O método para rápido aumento da produtividade fabril, aplicável principalmente à indústria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na redução ou eliminação do tempo inativo do homem, da máquina e do material, que é a grande causa da ineficiência. O método exige a utilização de apenas cinco das mais simples, elementares e conhecidas técnicas e é aplicável às vinte situações mais freqüentes (objetos de estudo) na indústria de manufatura. Nossa experiência atesta que o método pode proporcionar à produtividade fabril um aumento superior a 30%, em poucos meses e de forma perene. Sua aplicação e a implantação das medidas dele decorrentes são feitas com extrema facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espaço de tempo. Este artigo (terceiro e último da série) detalhará doze objetos de estudo (situações): 1. redução dos tempos inativos causados por troca de turno, por refeição e por troca de produtos; 2. redução dos tempos improdutivos acarretados por causas mais importantes, por espera pelo serviço de manutenção, por espera pelo serviço de preparação, por espera pelo operador e por causas não apontáveis pelos procedimentos usuais; 3. redução das atividades improdutivas e das produtivas executadas num ritmo improdutivo; e 4. redução do tempo de espera do material em processamento pela redução do tamanho do lote de fabricação e pelo aumento da velocidade de manufatura.The quick improvement method of the manufacture productivity is based on the reduction or on the elimination of the machine/operator/material inative time, exclusively. The inative time of this three elements is recognized to be main reason of the inefficiency. The method here discussed is specially applicable in the brazilian manufacturing industry (which represents 17% of the PIB). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known thechniques and it is applicable in the most frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author assures that the method can to improve the productivity beyond 30% in a short time (in a particular enterprise, it was possible to improve 160% the productivity of its machining department). The application of the method and the implementation of its suggested rules are made with right facility and, because that, the results appear very quickly. This paper will detail the reduction in the inativetimes, the reduction in the improductive times and the reduction in the unproductive activities and in productive activities realized in an unproductive form.

O método para rápido aumento da produtividade fabril, aplicável principalmente à indústria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na redução ou eliminação do tempo inativo do homem, da máquina e do material, que é a grande causa da ineficiência. O método exige a utilização de apenas cinco das mais simples, elementares e conhecidas técnicas e é aplicável às vinte situações mais freqüentes (objetos de estudo) na indústria de manufatura. Nossa experiência atesta que o método é capaz de aumentar a produtividade fabril em valor superior a 30%, em poucos meses e de forma perene (houve um caso de aumento de 160% em toda uma seção de usinagem de uma empresa multinacional). Sua aplicação e a implantação das medidas dele decorrentes são feitas com extrema facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espaço de tempo. Este artigo detalhará sete objetos de estudo (situações): 1.redução da espera da máquina durante as inspeções; 2.redução da espera do operário, abordando trabalho em equipe, produção em linha e operação com ajudante; e 3.redução da espera do operador de máquina, por meio da diminuição do tempo-máquina, do controle do tempo-máquina e da atribuição de outras atividades ao operador pela adoção da célula de manufatura.The quick improvement method of manufacture productivity is exclusively based on the reduction or elimination of the machine/operator/material inactive time. The inactive time of these three elements is recognized to be the main reason for inefficiency. The method here discussed is especially applicable to Brazilian manufacturing industry (which represents 17% of the GDP). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known techniques and it is applicable to the most frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author assures that the method can improve productivity by more than 30% in a short time (in one particular enterprise, it was possible to improve by 160% the productivity of its machining department). The application of the method and the implementation of its suggested rules are made with great ease and, because of that, the results appear very quickly. The paper will datail the reduction in machine wait-time during the inspections, as well as the reduction in operator wait-time.

O método para rápido aumento da produtividade fabril, aplicável principalmente à indústria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na redução ou eliminação do tempo inativo do homem, da máquina e do material, que é a grande causa da ineficiência. O método exige a utilização de apenas cinco das mais simples, elementares e conhecidas técnicas e é aplicável às vinte situações mais freqüentes (objetos de estudo) na indústria de manufatura. Nossa experiência atesta que o método é capaz de aumentar a produtividade fabril em valor superior a 30%, em poucos meses e de forma perene (houve um caso de aumento de 160% em toda uma seção de usinagem de uma empresa multinacional). Sua aplicação e a implantação das medidas dele decorrentes são feitas com extrema facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espaço de tempo. Os demais artigos da série detalharão os objetos de estudo.The quick improvement method of the manufacture productivity is based on the reduction or on the elimination of the machine/operator/material inative time, exclusively. The inative time of this three elements is recognized to be main reason of the inefficiency. The method here discussed is specially applicable in the brazilian manufacturing industry (which represents 17% of the PIB). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known thechniques and it is applicable in the most frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author assures that the method can to improve the productivity beyond 30% in a short time (in a particular enterprise, it was possible to improve 160% the productivity of its machining department). The application of the method and the implementation of its suggested rules are made with right facility and, because that, the results appear very quickly. A succession of other papers will detail the object of the study.

Este trabalho examina teoricamente os fatores determinantes da competitividade do produto e do negócio, imprescindíveis à elaboração de estratégias competitivas que visam à obtenção e sustentação de vantagens competitivas. Esse tema é objeto tanto da área de marketing estratégico quanto da de estratégia empresarial. Nas duas áreas, há um ponto de consenso que afirma que a empresa deve diferenciar sua oferta para conquistar e manter vantagem competitiva. Mas, os estudos conduzidos por meio do modelo de Campos e Armas da Competição revelaram que a empresa pode diferenciar seu produto e/ou serviço de modo mais amplo, levando em consideração, na formulação da sua estratégia competitiva, também o campo da competição, quer do produto, quer dela própria. Assim, o objetivo deste artigo é evidenciar que, para a empresa ser competitiva, além de diferenciar seu produto e/ou seu serviço no sentido tradicional, ela precisa: 1) diferenciar seu produto incluindo a definição em quais campos vai competir em cada segmento; e 2) escolher as armas da competição que irá utilizar e definir a intensidade de cada arma. Para atingir tal objetivo, foram necessários vários conceitos do modelo de Campos e Armas da Competição: campo da competição, arma da competição, tese do modelo, configuração dos campos da competição, campo coadjuvante, produto coadjuvante e par produto-mercado. Como uma proposta inovadora sempre desperta dúvida, é mostrado o processo de validação do modelo de Campos e Armas da Competição e são discutidas sua universalidade, consistência e completude.

Current competitive environments lead companies to choose one core competence and to develop partnerships to take advantage of market opportunities. This type of association becomes more and more dynamic as product cycles shrink. This paper proposes to extend the Group Technology methods to the development of business partnerships. The first step is to consider the similarity among activities necessary to the product manufacturing, and to generate a dendrogram to help managers define the product assembly configuration. The second step is to suggest the use of Euclidian distance between the candidate company and the ideal company as a tool for the choice of partnership, taking as a standard the similarity between the two companies in the actions developed to achieve competitiveness. An application of the suggested methodology shows its usefulness and underscores the promising results of the utilization of today’s vast experience in the definition of manufacturing cells for the choice of companies for partnership, so as to build a production system involving several companies. Key-words: Business partnerships. Manufacturing systems. Modular assembly. Theory of similarity. Competitive strategy.

O acirramento da competição econômica e a rapidez das mudanças de mercado exigem alterações no processo de planejamento estratégico.

O acirramento da competição econômica e a rapidez das mudanças no mercado exigem modificações no planejamento estratégico das empresas. São propostas onze modificações.