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In what way does a leader influence an organisation when traces of her/his presence remain after his/her departure? Our paper explores the persistent influence of the spirit of the absent founder on employee identification through the metaphors of the ‘spectre’ and the ‘ghost’. From a single case study, we show that, after a first phase of identity construction and identification of members with the organisational identity established by the founder, his departure leads to changes still influenced by the persistence of the symbolic imprint of his spirit. In a second phase, this influence takes the form of a spectre that remains a malleable reference point and leads to a transitional identification, characterised by the shift between two organisational identities: from the declining old one to the burgeoning new. In a third phase, this conversion is threatened by the symbolic return of the founder, as an imposing ghost, with the announcement of a new company strategy based on the original identity forged by the founder. This return will lead to a process of contradictory identification amongst employees now divided between two organisational identities. Our article contributes to the understanding of the persistence of a founder’s influence by suggesting the existence of two different types of spirit with distinct organisational impacts: the spectre and the ghost. Furthermore, we add to the identity literature by proposing the concepts of transitional and contradictory identification to describe the development of parallel processes of disidentification and identification. Finally, we contribute to research on organisational founders by showing that the return of their ghost may have a negative impact on organisations when employees wish to disengage from the past and engage with new alternative identities., Quelle est l’influence du leader sur l’organisation où, malgré son départ, le leader laisse toujours des traces de sa présence? Notre article explore l’influence persistante de l’esprit du fondateur absent sur l’identification des employés à travers les métaphores du « spectre » et du « fantôme ». À partir d’une étude de cas unique, nous montrons que, après une période de construction identitaire et d’identification des membres à l’identité organisationnelle établie par le fondateur, son départ entraîne des changements toujours influencés par la persistance de l’empreinte symbolique de son esprit. Dans une deuxième phase, cette influence prend la forme d’un spectre qui demeure un référentiel malléable et entraîne une identification transitionnelle, caractérisée par le passage entre deux identités organisationnelles, une en disparition et l’autre en construction. Dans une troisième phase, cette conversion est menacée par le retour symbolique du fondateur, en tant que fantôme imposant, à travers l’annonce de la nouvelle stratégie de la compagnie basée sur l’identité originale. Ce retour entraînera un processus d’identification contradictoire parmi les employés désormais divisés entre deux identités organisationnelles. Notre article contribue à la compréhension de la persistance de l’influence du fondateur à travers la proposition de différents types d’esprit : le spectre et le fantôme. Ensuite, nous proposons les concepts d’identification transitionnelle et d’identification contradictoire pour décrire la construction des processus parallèles de désidentification et d’identification. Finalement, nous montrons que le retour du fantôme du fondateur peut avoir des effets négatifs sur les employés qui veulent s’affranchir du passé et se connecter à des alternatives identitaires.

La litterature met souvent en avant le role preponderant du dirigeant dans le pilotage et la GRH des petites et moyennes entreprises (PME), notamment lorsqu’il s’agit d’orienter celles-ci vers de l’innovation en termes de produits, de procedes ou d’organisation. Pourtant, l’etat de l’art sur le management de l’innovation nous apprend aussi que cette innovation, quand elle se developpe dans l’entreprise, n’est pas due a un seul acteur, et qu’elle releve d’un changement plus global et systemique. Le dirigeant a certes un role important, mais au-dela de ses convictions et de son action, comment peut evoluer l’ensemble des pratiques de GRH lorsqu’une PME evolue vers l’innovation ? A l’aide d’une double grille de lecture, cet article propose une etude de cas sur la transformation au long cours d’une PME. Celle-ci nous conduit a nuancer et completer l’etat des connaissances sur la GRH pour l’innovation dans ce type d’organisation.

La fidelite du salarie a l’entreprise a ete longuement etudiee en psychologie du travail et sciences de gestion. Les salaries embauches a temps plein et en contrat a duree indeterminee ont ete la premiere population cible de ces etudes. Aujourd’hui, la fidelite du salarie a l’entreprise concerne d’autres categories de salaries, et notamment les salaries interimaires. Les agences d’interim cherchent a attirer et fideliser les interimaires qui ont une valeur sur le marche de l’emploi interimaire. A partir des annees 1990, plusieurs etudes se sont interessees a l’engagement des interimaires vis-a-vis de l’entreprise utilisatrice ou de l’agence d’interim. Le soutien de l’agence percu ou le sentiment de justice informationnelle et interactionnelle apparaissent comme des facteurs explicatifs de l’engagement des interimaires vis-a-vis de l’agence. Malgre la richesse de ces travaux, il semble que la litterature ne prend pas suffisamment en compte les differences de profils des interimaires dans la comprehension de la construction de leur engagement vis-a-vis de l’agence d’interim. Cet article propose d’explorer les ressorts de l’engagement des interimaires vis-a-vis des agences d’interim en faisant l’hypothese que la construction de l’engagement differe selon le profil de l’interimaire, c’est-a-dire selon le fait qu’il ait choisi ou pas de travailler en interim. Sur le plan theorique, nous montrons comment la theorie de la conservation des ressources et la theorie de l’echange social permettent de mieux comprendre la fidelite de l’interimaire a l’agence d’interim. Sur le plan methodologique et empirique, nous presentons les resultats d’une etude qualitative menee aupres de 25 interimaires et responsables de recrutement d’une grande ETT. Le traitement des donnees qualitatives a ete realise avec le logiciel NVIVO. Les resultats indiquent qu’il se degage des « profils » d’interimaires, ce qui nous permet de confirmer notre hypothese de recherche de depart.