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FNEGE 4, HCERES C; International audience; Robotic Process Automation (RPA) is an emerging technology that has been applied in several sectors of the economy such as industry, healthcare and finance. Today, it represents an opportunity for actors in the insurance sector who are considering how to evaluate the benefits of this technology in the medium term, taking into account their specific context. In this article, we will first present a summary of academic work on the contributions of RPA for companies and the stakes of its implementation. The case of Allianz France’s Flow Department is then presented, showing how this organization approaches the issue of assessing the potential benefits of RPA solutions for improving documentary management. We will present the theoretical contributions of the case as well as our experience feedback on its animation. Finally, we will discuss other issues that could also be addressed with this case.; La Robotic Process Automation (RPA) est une technologie émergente utilisée dans plusieurs secteurs de l’économie tels que l’industrie, la santé et la finance. Elle représente aujourd’hui une opportunité pour les acteurs du secteur de l’assurance qui s’interrogent sur la manière d’évaluer les bénéfices de cette technologie à moyen terme en tenant compte de leur contexte spécifique. Dans cet article, nous présentons en premier lieu une synthèse des travaux académiques sur les apports de la RPA pour les entreprises et les enjeux de sa mise en place. Le cas de la Direction des Flux d’Allianz France est ensuite présenté, en montrant la manière dont cette organisation aborde la question de l’évaluation des bénéfices potentiels des solutions de RPA pour l’amélioration de la gestion documentaire. Nous exposons les apports théoriques du cas ainsi que notre retour d’expérience sur son animation. Enfin, nous évoquons d’autres questions qui pourraient aussi être traitées avec ce cas.

National audience; Durant la crise de la Covid-19, les personnes ayant une activité télétravaillable ont été contraintes de basculer à distance afin d’assurer la continuité de leur activité (cols blancs). Au contraire, les salariés exerçant une activité professionnelle dont le travail n’est pas sujet au dispositif de télétravail n’ont pu en bénéficier (cols bleus). Dans ce contexte, l’expérience salarié des cols blancs et celle des cols bleus sont radicalement différentes. Au travers de la question de recherche suivante : "Quel est l’impact de l’introduction du télétravail sur les représentations relatives au travail des cols bleus et des cols blancs?"; cette communication traite la question de l’émergence du sensible lors de l'analyse de données. Pour répondre à ces questions, nous avons analysé un échantillon de 206 398 réponses issues d'une enquête sur la satisfaction au travail menée au sein d'une multinationale industrielle pré-digitale. Notre démarche d'analyse de données textuelles a ainsi conduit à l’émergence de données sensibles ayant soulevé de nombreux questionnements relatifs au courant des recherches sensibles.

International audience; The massive and sudden deployment of telework during the Covid-19 pandemic led to a range of emotional reactions for employees. We explore these emotions through a data set consisting of humoristic videos produced during the pandemic. Humor was used by video authors as a way of coping with this sudden transformation of work practices and expressing these emotions. We developed a video analysis protocol and a grid to analyze the types of humor mobilized. Black humor was used for instance to target power relations, and self-derision to create a feeling of recognition of telework experiences in the audience. We found that different types of humor corresponded to three dimensions, instrumental, relational and managerial, and emotions related to decreasing levels of employee control. We suggest that new ways of working in the post-Covid era can be improved through a better consideration of employees’ emotions and sense of control along these dimensions.

International audience; The massive and sudden deployment of telework during the Covid-19 pandemic led to a range of emotional reactions for employees. We explore these emotions through a data set consisting of humoristic videos produced during the pandemic. Humor was used by video authors as a way of coping with this sudden transformation of work practices and expressing these emotions. We developed a video analysis protocol and a grid to analyze the types of humor mobilized. Black humor was used for instance to target power relations, and self-derision to create a feeling of recognition of telework experiences in the audience. We found that different types of humor corresponded to three dimensions, instrumental, relational and managerial, and emotions related to decreasing levels of employee control. We suggest that new ways of working in the post-Covid era can be improved through a better consideration of employees’ emotions and sense of control along these dimensions.

International audience; Durant la crise de la Covid-19, les personnes ayant une activité télétravaillable ont été contraintes de basculer à distance afin d’assurer la continuité de leur activité (cols blancs). Au contraire, les salariés exerçant une activité professionnelle dont le travail n’est pas sujet au dispositif de télétravail n’ont pu en bénéficier (cols bleus). Dans ce contexte, l’expérience salarié des cols blancs et celle des cols bleus sont radicalement différentes. En 2021, cet écart se creuse à la suite de la généralisation du télétravail pour les cols blancs. La représentation selon laquelle, les populations en bureau « bénéficient » du télétravail alors que les ouvriers « sont contraints » de reprendre leur activité sur site se diffuse. Cet article traite par conséquent les questions suivantes : Quel est l’impact de l’introduction du télétravail sur les représentations relatives au travail pour une population qui a pu en bénéficier durant la crise sanitaire (les cols blancs) ? ; Les cols bleus qui n’ont uniquement pu observer leur collègue bénéficier du télétravail témoignent-ils du même impact sur leurs représentations relatives au travail ? Pour répondre à ces questions, nous avons analysé un échantillon de 118 685 réponses issues d'une enquête sur la satisfaction au travail menée au sein d'une multinationale industrielle pré-digitale qui emploie plus de 110 000 travailleurs (dont 60% de cols bleus et 40% de cols blancs).

International audience

International audience; Dans les années 2010, la transformation digitale devient un sujet de conversation dans les entreprises. Les collaborateurs, les managers de proximité et les dirigeants l’interprètent, chacun à leur niveau, comme un avenir fabuleux pour le monde du travail. En revanche, personne n'y voit la même chose. Les collaborateurs imaginent l’émergence d’une nouvelle organisation libérant l’individu des contraintes matérielles, spatiales et procédurales pour se concentrer sur la créativité, le lien social… et vivent la transformation comme l’évolution vers le « bien-vivre organisationnel ». Les top managers entrevoient de nouvelles opportunités de marchés mais surtout la possibilité de mettre en place une organisation structurant et standardisant les tâches intellectuelles et informelles.La crise de la covid-19 a été un motif impérieux de transformer les modes de travail, d’organisation et de management et a confronté les salariés aux paradoxes de la transformation digitale. Notre point de vue est que l’épisode de la covid-19 a accentué une crise latente du management et de l’organisation du travail dans beaucoup de grandes entreprises. Depuis le dernier déconfinement en mai 2021, les tensions individuelles et collectives sont exacerbées. Confrontés au tout digital, les individus vivent ces tensions et en jouent. Aussi, sommes-nous convaincues de la nécessité d’une reconfiguration des modes de travail et d’organisation du travail.

International audience

The advent of digital technologies and the emergence of the digital and collaborative economy have had profound social impacts. Every organization is affected by these transformations and must deal with them.New development opportunities are emerging for institutions that know how to adapt to them. In shifting the relationship with students and staff, the digital transformation is creating expectations in terms of new value-creating services for institutions (development of EdTech, certification of skill sets).The Covid-19 pandemic has heightened awareness of what is at stake for business schools in this digital transformation. As for many companies, the pandemic has been a real «crash test» for the digital maturity of higher education institutions. The shift to digital technologies to ensure the continuity of activities was not done without hiccups, but it also constituted an opportunity for real managerial and pedagogical innovation that will bring new development opportunities for business schools.The importance of this issue for business schools prompted the FNEGE to create a Digital Transformation Observatory, whose purpose is to support French business schools in the various transformations they need to undergo to benefit from the opportunities offered by the digital transformation. This is part of a Continuous Quality Improvement approach to managerial practices and support for business schools and faculties – core missions for the FNEGE.

La transformation numérique ouvre de nouvelles opportunités pour les établissements d’enseignement supérieur en Management en matière de développement pédagogique, de développement de la recherche, d’optimisation des processus opérationnels comme de consolidation de leur Business Model. Face aux enjeux et aux crises, les écoles ont en effet besoin d’outils de management permettant de les accompagner dans la priorisation des actions liées à la transformation digitale et éducative. Bien que des outils d’analyse de la maturité de la transformation digitale aient été développés par des praticiens et des cabinets de conseils, ils s’avèrent peu adaptés aux spécificités organisationnelles et stratégiques des Ecoles de Management et non fondés scientifiquement.C’est dans ce contexte qu’Imed BOUGHZALA et Aurélie DUDEZERT, Professeurs à Institut Mines-Télécom Business School (IS Lab), rédigent ce nouveau document.L’objet de cet observatoire est d’accompagner les Ecoles de Management et les enseignants dans leurs démarches de progrès continu des pratiques managériales (Continuous Quality Improvement) dans le nouveau contexte de l’économie numérique et collaborative. Il fait également suite à l’étude FNEGE produite en 2018 et propose un modèle spécifique d’analyse de la maturité des établissements en termes de transformation digitale. L’observatoire peut constituer un outil garantissant aux Ecoles de Management une prise en main autonome de leur démarche de progrès dans le domaine de la transformation digitale. Il propose aussi des éléments d’évaluation des transformations en cours réutilisables par les Ecoles de Management en toute autonomie. Ce document fourni un suivi récurrent et une analyse longitudinale contextualisée des effets de la transformation digitale. Il tente notamment d’apporter une mise en perspective sur les évolutions en cours et les incidences sur l’enseignement et la recherche en Management.Pour conclure, cette étude présente une photographie de la maturité de transformation digitale des écoles de management en 2022 post-covid. Il est important de noter que, sur le fond, l’Observatoire 2022 montre une amélioration nette de la maturité digitale de toutes les écoles de management interrogées par rapport à celui de 2020.

International audience; Ce chapitre décrit une collaboration entre les auteurs de disciplines de management différentes engagés, de 2020 à 2021 dans une série d’enquêtes qualitatives en ligne destinées à observer les impacts de la crise sanitaire découlant de la pandémie de la Covid-19 sur le management. Les conditions de ce type de collaboration sont analysées puis une proposition de généralisation est présentée avec le projet CO-DATA-LAB en particulier sur le partage collectif de données et les possibilités de leur analyse pluridisciplinaire.

International audience; La blockchain est une technologie de stockage et de transmission d'informations sécurisée et décentralisée utilisée aujourd’hui dans plusieurs secteurs de l’économie tels que la finance, l’assurance, la santé et l’industrie. Elle commence à trouver ses marques dans le secteur de la grande distribution où de plus en plus d’entreprises tentent d’intégrer la blockchain comme système d’information permettant d’améliorer les performances de leur chaîne logistique. Les travaux de recherche sont nombreux à souligner l’apport potentiel d’une telle technologie pour la supply chain dans le domaine de la grande distribution notamment pour les enjeux de traçabilité de produits et d’amélioration de la confiance entre les acteurs de la chaîne logistique. Toutefois peu d’études de recherche empiriques se sont penchées sur cette question. A partir de l’étude du cas d’une grande entreprise française de grande distribution, cet article discute l’apport de ce type de technologie pour la supply chain dans le secteur de la grande distribution. Il met en évidence que si les avantages de l’usage de la blockchain pour la relation au client de la grande distribution sont bien établis, l’exploitation des propriétés de la blockchain pour la relation aux différents acteurs de la chaîne est plus ambiguë interrogeant la question du rapport entre contrôle et confiance entre les différents acteurs de la chaîne.

International audience; Le rapport sur le futur du travail du World Economic Forum de 2018 évoque l’urgence de la montée en compétences de l’ensemble des employés afin de faire face à un monde de plus en plus digitalisé. Les employés disposant d’une base générale de compétences digitales auraient de meilleures chances de saisir les nouvelles opportunités d’emplois découlant des progrès technologiques. Au contraire, un manque de compétences digitales est un problème pour les industries et les nations (Digital skills crisis report, 2016). Comment pouvons-nous par conséquent, développer l’intelligence digitale des employés d’une multinationale industrielle ? L’intelligence digitale se définit tel « un ensemble de compétences techniques, cognitives, meta-cognitives et socio-emotionnelles fondées sur des valeurs morales universelles qui permettent aux individus de faire face aux défis de la vie digitale et de s'adapter à ses exigences. Ainsi, les individus dotés d'une intelligence digitale deviennent des citoyens digitaux avisés, compétents, et préparés pour le futur, qui utilisent, contrôlent, et créent des technologies avec succès pour améliorer l'humanité. » Dans notre société de plus en plus orientée vers la technologie, ces compétences digitales sont devenues des exigences fondamentales pour se préparer à l’avenir et s’adapter au marché du travail. Dans cet article, nous montrons dans quel mesure le cadre théorique de la sociologie de la traduction (Callon, 1986) et la théorie de l’acteur-réseau (Akrich et al., 2006 ; Missonier, 2008) permettent de réaliser le diagnostic de l’intelligence digitale d’une entreprise. Nous avons eu pour cela l’opportunité d’intégrer les rangs d’une multinationale industrielle dans le cadre d’une thèse CIFRE menée en Recherche-Action, initiée en mai 2021 pour une durée de 3 ans.

International audience; En 1997, Dave Ulrich propose dans son ouvrage « Human ressources champion » un modèle redéfinissant le rôle des ressources humaines afin que celui-ci soit en phase avec la stratégie de l’entreprise. Ce modèle, qui est un fondement pour la transformation RH, se développe au cours des années faisant passer la fonction RH d’une fonction purement administrative à une fonction axée sur la stratégie afin de servir la performance globale de l’entreprise. Le présent article vise à mieux comprendre l’impactde l’adoption des technologies digitales par les différents acteurs de la fonction RH sur la transformation de la fonction RH dans le contexte d’un éditeur de logiciel français. Cette recherche représente la première étape d’une étude longitudinale en trois phases: avant, pendant et après digitalisation. La phase «avant digitalisation»,qui fait l’objet de cet article est une étude exploratoire dans laquelle 30 entretiens semi-directifs ont été réalisés avec des professionnels RH,directeurs, managers et collaborateurs d’une même entreprise. Les résultats obtenus suggèrent que la transformation digitale de la fonction RH par l’adoption des outils digitaux contribuerait à créer de la valeur pour l’entreprise en revalorisant cette fonction et en améliorant l’experience employé.

International audience

La crise Covid dans le monde du travail a ouvert à de nouvelles façons de travailler, parfois qualifiées de « new normal ». En 2022, nous avons lancé un Observatoire du new normal au travail rassemblant entreprises privées, publiques et administrations françaises afin de suivre la transformation de ces organisations et des modes de travail au fil du temps. Nos derniers travaux réalisés dans le cadre de cet Observatoire mettent notamment en évidence que pour l’individu, le collectif de travail et pour l’entreprise, le new normal reste encore perçu comme une évolution décevante.

International audience

International audience; Depuis une vingtaine d’années et les évolutions de l’organisation du travail, les relations informelles dans les entreprises sont regardées comme inefficaces et contreproductives. Les discussions autour d’un café, les déjeuners entre collègues, les discussions de couloirs… sont vus comme des moments d’oisiveté, de déconcentration, voire comme des moments subversifs. Les relations informelles entre collaborateurs peuvent être utiles pour l’entreprise uniquement si elles permettent le développement de nouvelles idées porteuses d’innovation, source d’avantage concurrentiel. Progressivement, la perspective productiviste dominante dans le discours managérial a conduit à nier tout intérêt pour des relations informelles qui échapperaient au contrôle de l’organisation du travail. La crise de la Covid 19 a remis durablement en question ce discours sur l’informel. Le déclenchement soudain de la crise a permis de prendre conscience que l’informel non- formalisé était au cœur de la mise en œuvre des processus formalisés du travail.

International audience; Nowadays, the COVID-19 pandemic has accelerated enterprises’ Business models disruption. Higher Education Institutions (HEIs) are no exceptions; they are expected to develop new value creation strategies that go beyond merely remote teaching. Despite the relevance of this issue, little remains known about how the HEI Business Model is evolving.This paper empirically investigates how HEI may innovative their BM through the usage of innovative pedagogical practices. A qualitative case study has been carried out on the business Ludoparty project. This project study the managers' perceptions about using student’s designed escape games for Digital Transformation awareness for pre-digital enterprises. The study revealed that online escape games are an attractive pedagogical practice for pre-digital enterprises. The industrial partners were motivated to acquire student’s games for their vocational training. The main originality of this paper is in addressing a research gap at the intersection of effective pedagogical practices and BMI in the HEI context.

International audience

International audience

Depuis 2015, l'entreprise Michelin est engagée dans un projet de transformation des pratiques de travail.Le programme Collaborative Move s'inscrit dans cette démarche.Lancé en septembre 2019, ce programme a pour objectif d'inciter les salariés MICHELIN à développer des pratiques de travail collaboratives.Porté par la Direction des Ressources Humaines du Groupe et animé par la Responsable de l'Expérience Employé, ce programme aboutit à la création de la plateforme Collaborative Move et du chatbot CollMo en 2020 qui proposent aux salariés des guides d'usage de ces pratiques de travail collaboratives.Ces Systèmes d'Information trouvent un écho dans l'entreprise et les pratiques de travail collaboratives se développent.Toutefois la Responsable de l'Expérience Employé du Groupe souhaite aller plus loin. Elle charge un cabinet de conseil en Management des Systèmes d'Information de proposer un plan d'action pour améliorer encore les pratiques de travail collaboratives au sein du Groupe Michelin.

International audience; En France, à trois reprises, le gouvernement a pris une mesure sanitaire de confinement de la population : tout d’abord du 17 mars au 11 mai 2020, puis du 30 octobre au 15 décembre 2020 et enfin du 3 avril au 3 mai 2021.Cette politique a perturbé l’activité de nombreuses entreprises mais à des degrés divers. Si certaines ne se relèveront pas de cet épisode de crise mondiale, d’autres ont su gérer leur activité dans ce contexte et quelques-unes ont prospéré. Mais qu’en est-il des salariés confrontés aux discours politiques et managériaux ? Comment ont-ils vécu cette transformation soudaine et forcée ? Dans ce chapitre, nous proposons une analyse du vécu de la crise des salariés quant à la transformation de leur mode de travail sur l'ensemble de la période.

Ouvrage en cours de finalisation

International audience; Ce chapitre analyse l’impact de la crise du COVID-19 sur la transformation digitale des modes de travail. Spécialistes de GRH et du management des systèmes d’informations les auteures s’appuient sur leur expérience pour formuler l’hypothèse que le travail au temps du COVID-19 est un « crash test » de la transformation digitale des modes de travail, initiée ou en cours dans les organisations.

Rapport confidentiel; Ce rapport présente les résultats d'un audit visant à préciser les besoins de la DGA et d’envisager de futures trajectoires de développement des démarches de Management des Connaissances. L'audit est réalisé dans le cadre d'un contrat de recherche et de transfert de connaissances entre deux laboratoires (le CEREGE et le RITM) et la DGA (Mai 2019-Mai 2022) portant sur le système de gestion des connaissances, l’adéquation des outils de gestion (et notamment des technologies) par rapport aux usages souhaités et les perceptions des acteurs.

Avec l’Observatoire de la Transformation Digitale, la FNEGE permet aux écoles de management de son réseau de mettre en commun leurs expériences afin de nourrir leur propre stratégie sur la question de la transformation digitale. Ce rapport, qui fait suite à l’étude sur la transformation digitale parue en 2018, présente une première synthèse des réponses apportées par les responsables d’établissements aux différentes questions concernant leur maturité dans la transformation numérique.Cet état des lieux 2019, qui sera publié chaque année, indique que les écoles de management interrogées estiment que « la transformation digitale est un axe de développement de leur stratégie, qui contribue notamment à améliorer l’image de marque ». L’Observatoire de la Transformation Digitale permet également de dresser le portrait-type de l’école considérée comme « digital visionary » et souligne l’importance de développer son intelligence digitale pour réussir sa transformation digitale.

International audience; Les technologies de l’information ont une matérialité qui s’impose à nous au quotidien. Même si nous pouvons jouer avec ces caractéristiques matérielles et les faire évoluer, l’objet en tant que tel nous limite : nous pouvons certes faire de notre smartphone une lampe de poche, mais nous ne pouvons pas nous brosser les dents avec. Néanmoins, les objets technologiques sont aussi inscrits dans un champ de symboles qui structurent nos usages. Comme l’évoquent les travaux de Lev Vygostki (1997), en tant qu’instrument (objet et schème), la technologie de l’information a une nature objective (signe matériel) et subjective (schème d’utilisation). La technologie en tant qu’outil agit comme un signe, désignant et signifiant pour un sujet donné un schème d’action générique. Un enfant devant une tablette va naturellement utiliser les doigts pour faire passer les écrans ; un adulte face à un clavier va naturellement taper sur les touches pour écrire. Dans notre apprentissage au fil de nos vies, nous avons associé des schèmes d’utilisation à des objets. [...]

International audience; The DBA student has a dual objective: to create scientifically valid knowledge and to produce knowledge of value to practitioners. This leads to a balancing act between the world of managerial practices and the world of science. Drawing on the metaphor of threading beads together, this chapter describes how to weave a thread between these two worlds based on a specific management research project carried out in collaboration with a major French building firm. It analyzes the processes undertaken during the project and provides recommendations to help DBA students anchor their research in the field.

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