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Cet article se situe dans le champ du controle organisationnel. Partant de l’inscription ancienne de la dialectique liberte-controle dans les sciences sociales et de son investigation dans les organisations post-bureaucratiques, il s’interesse aux formes de controle dans les entreprises qualifiees de liberees. Pour rendre compte de ce phenomene, il s’appuie sur l’etude de deux cas emblematiques : l’entreprise de services industriels, Chrono Flex, et le biscuitier Poult. L’article s’attache a reperer les formes de controle et, par l’analyse des situations observees, a identifier des arrangements entre formes de controle, ainsi que les roles d’acteurs mediateurs, porteurs de ces arrangements. Les resultats montrent en particulier que le controle hierarchique n’a pas ete totalement supprime, mais qu’il a plutot ete renouvele en combinaison avec d’autres formes de controle deja decrites par la litterature.

FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu) is an automotive subcontractor whose results make you dream: a succession of product/market innovation, staff growth from 100 to 600 employees, 82% of whom are productive, a turnover doubled in seven years, a net margin of 6.7% and an uninterrupted economic performance for 60 years. What if the success of this industrial company came from its management model based on humanist values? The secret of FAVI’s prosperity seems to lie in an original managerial model characterized by a respect for human dignity, freedom, autonomy and the liberation of workers’ intelligence, but also a strong engagement with stakeholders and a territorial anchoring in the Picardy region translated in an ecological commitment.

With top-down models of innovation failing to address the entrenched problems of healthcare, policy-makers have proposed that staff working on the frontline might be better placed to innovate solutions. Drawing on a study of employee-driven innovation in UK public healthcare, the authors explore the process through which staff innovate without the resources that support policy implementation, showing how the translation of ideas from problematization to practice is underpinned by ‘bricolage’—the appropriation and repurposing of resources ‘at hand’.

L’engouement pour le phenomene de l’« entreprise liberee » pose la question de sa reelle nouveaute par rapport a d’autres modeles manageriaux qui l’ont precede. S’agit-il d’une reelle innovation ou bien a-t-on affaire a un nouvel avatar du management participatif ? En quoi l’entreprise liberee s’affranchit-elle des difficultes rencontrees dans la mise en œuvre de celui-ci ? Pour repondre a ces questions, nous nous sommes appuyes ici sur l’etude de trois cas emblematiques : le fondeur Favi, le biscuitier Poult et le depanneur de flexibles hydrauliques CHRONO Flex. Il en ressort que l’entreprise liberee est a la fois dans la continuite du modele participatif et en rupture avec celui-ci, et que, si elle parvient a en surmonter certains ecueils, les difficultes liees a sa mise en œuvre n’en sont pas pour autant negligeables.

This article analyzes how employee-driven innovation (EDI), an innovation policy mainly aimed at non-research and development (non-R&D) personnel, can be supportive of a firm’s absorptive capacity for inbound open innovation. Building on Vega-Jurado et al.’s integrative model of absorptive capacity in an R&D context, we adopt an abductive methodological approach to develop four proposals on the various functions of EDI in the light of an extreme single case study: (1) EDI fosters and sustains the structural antecedents of absorptive capacity; (2) EDI develops a broader range of gatekeepers among non-R&D personnel; (3) EDI diversifies knowledge sources (scientific, industrial, and user based) as well as different types of innovation (incremental, disruptive, product, and process) with internal and external knowledge combinations; and (4) EDI favors doing, using, and interacting in addition to science, technology, and innovation learning processes.

International audience

International audience; There is a long-standing interest in managerial techniques and their effects on the behaviour of organizational actors. Several authors have shown that managerial techniques may influence human action by bypassing their original objective, developing an ‘agency’ effect. If their writings have stressed the underlying rationalities of the tools, they have not focused on the consequences of their materiality. We explore the hypothesis that the materiality of management tools amplifies their agency, as it leads to combining the determining effect of the tool, and the strength relative to its materiality. We propose then to analyse the progressive materialization of an innovative management model, that of ‘liberating management’ in France. We analyse to what extent this materiality influences its transposition and implementation in new contexts.

International audience

International audience; Cette communication se situe dans le champ du contrôle organisationnel. Partant de l’inscription ancienne de la dialectique liberté-contrôle dans les sciences sociales (Berger, Abel, Page, 1954) et de son investigation dans les organisations qualifiées de post-bureaucratiques (Maravelias, 2003), elle s’intéresse aux formes de contrôle dans les entreprises qualifiées de « libérées » (Getz, Carney, 2012). Elle analyse spécialement la façon dont ces entreprises se sont efforcées de dépasser la classique dichotomie liberté-contrôle.Pour rendre compte de ce phénomène, elle s’appuie sur deux cas, qu’elle aborde à la fois sous l’angle structurel des caractéristiques hypothétiques d’un nouveau mode de contrôle propres à ces entreprises et sous l’angle processuel de la mise en œuvre de cette transformation.

International audience; This paper focuses on the "liberating management" model and its implementation in France.The article first attempts to characterize this model through the writings of its promoters and a field survey in three emblematic companies: Favi, Poult and Chrono Flex. He then deals more specifically with the implementation process of the model and the driving force behind this diffusion. To analyze it, the theory of managerial modes is first mobilized and gives first clarifications, but also shows limits. In order to deepen the understanding of the phenomenon, the diffusion of the model is studied from a socio-material point of view.; Les « entreprises libérées », ne se présentent pas spontanément comme un système formalisé, mais elles s’inspirent de sources communes, mettent en œuvre des principes convergents et sont portées par une ambition partagée par un nombre croissant de dirigeants. Dès lors, on peut considérer qu’il y a bien là, un modèle organisationnel et managérial en cours de diffusion. L’article s’attache d’abord à caractériser ce modèle au travers des écrits de ses promoteurs et d’une enquête de terrain dans trois entreprises emblématiques : Favi, Poult et Chrono Flex. Il s’intéresse ensuite, plus spécifiquement, au processus de diffusion du modèle et au moteur de cette diffusion. Pour l’analyser, la théorie des modes managériales est tout d’abord mobilisée et donne de premiers éclaircissements, mais montre aussi des limites. Afin d’approfondir la compréhension du phénomène, la diffusion du modèle est étudiée ensuite sous un angle sociomatériel. L’article conclut sur les apports de cette nouvelle perspective

Is the “liberated firm” fad all that new in relation to previous managerial models ? Is it a genuine innovation or a new avatar of participatory management ? How is the liberated firm freed from the difficulties encountered while implementing this form of participatory management ? To answer these questions, three emblematic cases are brought into focus : Favi, a metalworking firm ; Poult, which makes cookies ; and CHRONO Flex, a company that repairs hoses. Liberated firms turn out to be both in continuity and in rupture with the participatory model. Although they manage to overcome some problems, the difficulties of implementing “liberation” are not to be overlooked., L’engouement pour le phénomène de l’« entreprise libérée » pose la question de sa réelle nouveauté par rapport à d’autres modèles managériaux qui l’ont précédé. S’agit-il d’une réelle innovation ou bien a-t-on affaire à un nouvel avatar du management participatif ? En quoi l’entreprise libérée s’affranchit-elle des difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de celui-ci ? Pour répondre à ces questions, nous nous sommes appuyés ici sur l’étude de trois cas emblématiques : le fondeur Favi, le biscuitier Poult et le dépanneur de flexibles hydrauliques CHRONO Flex. Il en ressort que l’entreprise libérée est à la fois dans la continuité du modèle participatif et en rupture avec celui-ci, et que, si elle parvient à en surmonter certains écueils, les difficultés liées à sa mise en œuvre n’en sont pas pour autant négligeables.

L’interview avec Soazig Barthelemy nous fait decouvrir la creation et les dilemmes affrontes par Empow’Her1, jeune entreprise sociale de forme associative visant l’emancipation economique des femmes par l’entrepreneuriat. Empow’Her cherche a pallier plusieurs problemes rencontres par les femmes entrepreneures, particulierement dans les pays en developpement, notamment l’acces a la formation et l’engagement effectif dans celle-ci.L’innovation sociale apparait ici comme le produit d’une hybridation de logiques (merchandisation/don) entre des acteurs varies2. L’hybridation se fait a travers une philosophie entrepreneuriale emancipatrice qui fait reposer le developpement de soi et des structures sur la prise de risque moderee, l’apprentissage et des partenariats fondes sur la confiance. L’emancipation se joue au niveau des femmes accompagnees, au niveau de l’equipe fondatrice s’emancipant du statut etudiant, au niveau du financement de la structure s’emancipant du modele des ONG, au niveau de l’examen des resultats cherchant des nouvelles formes au-dela du retour sur investissement et des chiffres impersonnels, et enfin au niveau de la strategie de developpement entre la France et les pays africains, entre les initiateurs et les beneficiaires.

By means of an exploratory analysis based on six specific case studies that are representative of the French approach to employee-driven innovation (EDI), this article demonstrates that EDI can mean very different things in different organizations. In the first part of the article, the reasons why businesses choose to adopt structured approaches that foster EDI will be reviewed. The second part describes the conceptual prism through which approaches to employee-driven innovation are analysed, while the third part outlines the methodology underlying the study. In the fourth section, case studies illustrating the variety of EDI approaches are presented. The penultimate section features an examination of the factors which differentiate the various modes of existence of structured approaches to EDI. The article concludes with a discussion of the results obtained.

International audience

La mort d’un sans-abri sur les marches d’un hopital londonien constitue un traumatisme organisationnel, tant l’evenement choque le corps medical et revele l’incapacite du systeme a prendre en charge les problemes lies a l’itinerance. Un Professeur reconnu mene une enquete remettant en question la prise en charge des exclus par le NHS1, puis entreprend d’imaginer une solution innovante et de constituer une equipe medicale dotee d’un fort esprit entrepreneurial. Celle-ci cree une entite ‘Side by side’ (SBS)2 dediee aux sans-abri, au sein de l’hopital. Composee d’un medecin, d’une infirmiere et de trois carenavigators ayant tous vecu dans la rue, l’equipe est a l’ecoute de ces patients aux besoins medicaux et sociaux complexes. Ses membres coordonnent les soins hospitaliers et accompagnent leur sortie de l’hopital en trouvant des solutions d’hebergement, mais surtout ils favorisent la resilience. L’article tente de saisir comment le nouveau systeme de soin des sans-abris favorise la resilience, c’est-a-dire l’aptitude a surmonter un traumatisme survenu a la suite d’un choc a la fois au niveau individuel, au niveau de l’equipe SBS, mais egalement au niveau du NHS et de la profession medicale.

S’inspirant des pratiques des start-ups, les grandes entreprises ont integre des evenements collaboratifs (EC) dans leur demarche d’innovation participative. S’appuyant sur trois etudes de cas emblematiques, l’article analyse les evenements mis en place dans le cadre de demarches visant une transformation strategique, une intensification de la capacite d’innovation – produit de l’entreprise ou encore une exploration de nouveaux champs pouvant aboutir au developpement d’innovations radicales. Les caracteristiques (spatiales et temporelles) de ces demarches ainsi que leurs effets (boule de neige, irrigation, geyser) sur la transformation des entreprises sont ensuite decryptes. Pour finir, l’article propose une serie d’interrogations utiles aux praticiens qui souhaiteraient s’engager dans la meme voie.

Les dispositifs de gestion dans l’angle mort de la resistance au changementL’exploration du role de la resistance des acteurs non humains dans le cadre d’un changement organisationnel constitue un sujet de recherche emergeant que cet article vise a approfondir. En mobilisant la theorie de l’acteur-reseau (Actor-Network-Theory), nous proposons d’ouvrir la boite noire que constitue le dispositif de gestion en vue d’analyser la resistance des acteurs non humains. S’appuyant sur une etude de cas longitudinale de l’introduction d’un dispositif d’innovation participative au sein d’une entreprise europeenne de telecommunications, l’article montre que la resistance au changement des acteurs non humains est liee a l’interrelation au sein des dispositifs entre acteurs humains et acteurs non humains et permet d’identifier trois types de resistance. Elle peut provenir d’un impense ou d’un biais de conception de l’artefact managerial (acteur non humain), ou elle peut resulter d’un effet de systeme, lorsque les effets de resistance au sein du dispositif se combinent et ont un effet demultiplicateur. En outre, nous demontrons que si les effets de la resistance des acteurs non humains peuvent etre obstructifs, ils peuvent egalement etre productifs en ce qu’ils sont capables de generer des apprentissages.

International audience; S’inscrivant dans le cadre des réflexions sur les modes de contrôle développés au sein des relations client-fournisseur, cet article proposeune analyse fine de la manière dont un fournisseur peut combiner une adaptation de sa structure organisationnelle avec des évolutions managériales pour tout à la fois répondre aux exigences de contrôle de ses clients et susciter une dynamique interne à son organisation. En s’appuyant sur le cas de l’entreprise Favi, un sous-traitant automobile, l’article met en lumière le processus de construction dans la durée d’une organisation s’adaptant aux figures successives du client, et il analyse en quoi l’approche proactive développée par l’entreprise pour répondre aux exigences du contrôle bureaucratique et social de ses clients participe de son propre système managérial.

As of 2010, six of the ten most innovative companies in the world were American, two were Japanese and one was Korean. None were European. Three years before, in 2007, the situation in the Old World had been hardly any brighter; according to the European Innovation Scoreboard, the innovation index stood at 0.73 in Sweden, 0.59 in Germany and 0.47 in France. In the same year, the World Intellectual Property Organization listed the number of patents lodged by country. Sweden’s 1,287, Germany’s 17,739 and France’s 12,112 were dwarfed by the USA’s 157,283 and Japan’s 164,954. It seems undeniable that many Western countries are still a long way behind and that closing the innovation gap remains a kind of quest for the Holy Grail in terms of competitiveness and employment. However, on closer inspection, the keys to Paradise are more like a safety device both for national economies and for the men and women who implement innovations on a day-to-day level.

L’innovation par la participation des salaries apporte un atout concurrentiel aux entreprises. L’innovation participative s’intensifie lorsqu’elle s’integre a une organisation dotee d’une orientation entrepreneuriale. Elle favorise alors le developpement d’une innovation hybride composee d’innovations de rupture et d’innovations incrementales.

International audience

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