Search

Bu çalışma “Personel Güçlendirmenin Örgütsel Etkililiğe Katkısı Üzerine Bir Alan Araştırması” adlı doktora tezinden üretilmiştir. Çağdaş yönetim uygulamalarından biri olan personel güçlendirme, hem örgüt hem çalışan düzeyinde birçok avantajları da beraberinde getirmektedir. Günümüz örgütlerinin en önemli unsuru konumunda bulunan insan kaynağı niteliği veya beşeri sermaye düzeyi örgütlerin geliştirmeleri için çaba sarf etmesi gereken başlıca örgüt unsurudur. Örgütler ise yaşamlarını devam ettirebilmek için sahip oldukları beşeri ve maddi kaynakları olabilecek en etkili şekilde değerlendirmelidirler. Örgütsel etkililiğe ulaşmak da ancak bu şekilde mümkündür. Bu çalışmada özel hastanelerde uygulanmakta olan personel güçlendirme faaliyetlerinin kurumların örgütsel etkililiklerini arttırmalarında bir katkısının olup olmadığı varsa bunun düzeyi incelenmiştir. Anket uygulaması İstanbul, Ankara ve Çorum illerinde 3 özel hastanede toplam 531 personel ile gerçekleştirilmiştir. Çalışma sonucunda kurumlarda yapılan personel güçlendirme faaliyetlerinin örgütsel etkililik düzeylerini arttırmalarında sınırlı da olsa bir katkısının olduğu tespit edilmiştir.

The goal of this paper is to precisely examine the relationship between the attractiveness of organizational identity and strength of identification, and how perceived trust underlines such a possible effect of identity attractiveness on organizational identification (OID). A total of 545 public and private bank employees attended the study. Participants completed measures of organizational identification, organizational trust, and attractiveness of perceived organizational identity. Structural equation modeling and LISREL8.30 (Jöreskog and Sörbom, 1993) was used to assess the research model. The findings show that the relationship between attractiveness of perceived organizational identity (APOI) and identification is mediated by trust, and identity attractiveness does not directly influence the identification strength. Bu çalışmanın amacı çalışanların algıladıkları örgütsel güven, örgütsel kimlik ve örgütsel özdeşleşme arasındaki ilişkiyi tespit etmek ve örgütsel kimlik algılamasının, örgütsel güven aracılığıyla örgütsel özdeşleşmeye yol açtığını öneren bir model önerisi sunmaktır. 545 kamu ve özel sermayeli ticari banka çalışanları üzerinde görgül bir çalışma yapılmıştır. Araştırma modeli testi için yapısal eşitlik modeli ve LISREL8.30 (Jöreskog ve Sörbom, 1993) istatistik programı kullanılmıştır. Bu çalışmaya göre algılanan örgütsel kimliğin özdeşleşme üzerinde doğrudan etkisi söz konusu değildir. Algılanan güvenin, algılanan örgütsel kimliğin çekiciliği ve özdeşleşme arasında aracı etki yaptığı sonucuna varılmıştır.

Modern yönetim yaklaşımları içinde süreçlerle yönetim ve sürekli iyileştirme kavramı işletmelerin değişen yapılara uyum sağlamalarına olanak veren bir yönetim anlayışıdır. Bununla birlikte görülmektedir ki kendi içinde sürekli gelişim ve iyileştirme felsefesiyle hareket eden ve müşteri odaklılık ekseninden sapmayan işletmelerin değişen koşullara ayak uydurması da kolaylaşmaktadır. Bu bağlamda yapılan işlerin birimler yerine süreçler bazında yönetildiği ve tüm bu iş/aktivite gruplarının süreç yönetimi anlayışı ile nihayetlendirildiği çalışmalar başarıya önemli katkıda bulunmaktadır. Bu çalışma, yukarıda sunulan çerçevede hareket eden işletmelerin süreçlerle yönetim anlayışı ve süreç iyileştirme çalışmalarını nasıl uygulayabileceklerini konu almış ve yine çalışmada bir gıda işletmesine uygulanmış bir danışmanlık projesinin uygulanma şekli, sonuçları ve katkıları ortaya konmaya çalışılmıştır.

other ABSTRACT: The goal of this paper is to precisely examine the relationship between the attractiveness of organizational identity and strength of identification, and how perceived trust underlines such a possible effect of identity attractiveness on organizational identification (OID). A total of 545 public and private bank employees attended the study. Participants completed measures of organizational identification, organizational trust, and attractiveness of perceived organizational identity. Structural equation modeling and LISREL8.30 (J&ouml ÖZET: Bu çalışmanın amacı çalışanların algıladıkları örgütsel güven, örgütsel kimlik ve örgütsel özdeşleşme arasındaki ilişkiyi tespit etmek ve örgütsel kimlik algılamasının, örgütsel güven aracılığıyla örgütsel özdeşleşmeye yol açtığını öneren bir model önerisi sunmaktır. 545 kamu ve özel sermayeli ticari banka çalışanları üzerinde görgül bir çalışma yapılmıştır. Araştırma modeli testi için yapısal eşitlik modeli ve LISREL8.30 (Jöreskog ve Sörbom, 1993) istatistik programı kullanılmıştır. Bu çalışmaya göre algılanan örgütsel kimliğin özdeşleşme üzerinde doğrudan etkisi söz konusu değildir. Algılanan güvenin, algılanan örgütsel kimliğin çekiciliği ve özdeşleşme arasında aracı etki yaptığı sonucuna varılmıştır.

Globalization has lead to new dimensions in the field of the international technics, economic and cultural relations. Thus, the development of information technologies, the variety of communication networks, and the increasing cfficicncy of the international by humanitarian and culturally dimensioned relations brought about the culture concept and cultural differences for us. As a consequence of this fact, Nations have become more aware of this cultural pluralism with the help of the globalization. This awareness has caused the firms, especially indifferent geographical places and in different cultural atmospheres to deal with the issue more intensively.The increase of the cultural difference dimension has accelerated the notion of the inaccessibility with the rules and the codes coming from the 'individuals and societies' outside world. The cultural separation has also put forward the fact that the organization and the management dimension with the foreign sources do not always make it possible for the businesses toreach the efficient target that is needed.These explanations moke it clear that the countries that have established their own cultural system and appropriate management system will be much more efficient in the global market competition and will be able to conform to the international valves more easily. As in the Japanese model, it is high time for the Turkish firms and the management units to adopt anotion that is in harmony with the Turkish culture and it. Own people This management notion, in the framework of contemporary international valves should be revised and the "T" model should be put into practice. By this way, itis conoidcred that the sources of a country will be used in an efficient way.

YÖK ID: 664167 Bu çalışmada gelecek zaman beklentisi kavramının mesleki yaşamdaki yansımalarının neler olacağı oraya konulmaya çalışılmıştır. Mesleki gelecek zaman beklentisi, bir kişinin gelecek zamanını iş bağlamında algılaması olarak tanımlanır. Mesleki gelecek zaman beklentisi, insanların mesleki geleceklerinde kalan zamanı ve ne kadar fırsat algıladıklarını yansıtmaktadır. Çalışanların mesleki gelecek zaman beklentilerinin yüksek olması kurumsal açıdan avantaj sağlarken, mesleki gelecek zaman beklentilerinin düşük olması durumunda ise kurumsal açıdan dezavantajlara yol açmaktadır. Yüksek mesleki gelecek zaman beklentisi örgütsel bağlılık, örgütsel özdeşleşme, iş tatmini ve örgütsel vatandaşlık davranışı gibi istenen davranışları artırırken; olumsuz bir mesleki gelecek zaman algısı sinik çalışanlara, tükenmişliğe, yüksek personel devir hızına ve çalışanlarda işten ayrılma niyeti gibi istenmeyen davranışlara yol açmaktadır. Akademisyenler özelinde düşünüldüğünde ise eğitim süreçleri, kariyer basamakları arasındaki geçişin sübjektifliği, üniversitelerin ve üst kurumların kadro politika ve uygulamaları en alt kademede yer alan araştırma görevlilerinden en üst düzeyde yer alan kişilere kadar mesleki geleceğe ilişkin olumsuz algıların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Çalışma çerçevesinde mesleki gelecek zaman beklentisinin iş tatmini, duygusal bağlılık, tükenmişlik ve işten ayrılma niyeti üzerine etkileri ortaya konulmaya çalışılmıştır. Araştırma amacı doğrultusunda hazırlanan veri toplama aracı ile Fırat Üniversitesinde farklı unvanlarda görev yapmakta olan 449 akademisyenden veri elde edilmiştir. Toplanan verilerin güvenirlik ve geçerliliğini tespit edebilmek için içsel tutarlılık, tanımlayıcı istatistikler, keşifsel ve doğrulayıcı faktör analizlerinden faydalanılmıştır. Araştırma hipotezlerinin test edilmesi aşamasında ise yapısal eşitlik modelinden yararlanılmıştır. Yapılan analizler sonucunda mesleki gelecek zaman beklentisinin iş tatmini ve duygusal bağlılık üzerinde pozitif; tükenmişlik ve işten ayrılma niyeti üzerinde negatif etkileri olduğu ortaya konulmuştur. In this study, it is tried to put what the reflections of the concept of future time perspective in occupational life will be. Occupational future time perspective is defined as a person's perception of future time in the context of work. Occupational future time perspective reflects how many opportunities and how much time people perceive in their occupational future. While the high occupational future time perspective of employees provide an organizational advantage, it causes organizational disadvantages in case of low occupational future time perspective. While high occupational future time perspective increases desired behaviors such as organizational commitment, organizational identification, job satisfaction and organizational citizenship behavior; a negative perception of occupational future time leads to cynical employees, burnout, high turnover rate and undesirable behaviors such as the intention to leave the job. When considered specifically for academicians, educational processes, the subjectivity of the transition between career steps, the staff policies and practices of universities and higher institutions lead to the emergence of negative perceptions about the occupational future from research assistants at the lowest level to the highest level. Within the framework of the study, the effects of occupational future time perspective on job satisfaction, affective commitment, burnout and turnover intention are tried to be revealed. Data were obtained from 449 academicians working in different titles at Fırat University through the data collection tool prepared in line with the purpose of the research. Internal consistency, descriptive statistics, exploratory and confirmatory factor analyzes were used to determine the reliability and validity of the collected data. During the testing of research hypotheses, the structural equation model was used. As a result of the analysis, occupational future time perspective has positive effect on job satisfaction and affective commitment; It has been shown to have negative effects on burnout and intention to quit.

Örgütsel iletişim, örgütlerde uyum, işbirliği ve denetim işlevini gerçekleştiren yönetsel ve örgütsel yapının en önemli unsurlarından biridir. Örgüt kültürü, bir örgütü diğer örgütlerden farklılaştırır, bundan dolayı örgüt üyelerinin düşünce, algı ve tutumlarını belirlemektedir. Her örgütün kendine özgü bir kültürü ve iletişim biçimi bulunmaktadır. Örgütler söz konusu olduğunda, güçlü bir örgüt kültürüne ve etkin bir iletişim sistemine sahip olmak başarı ve performansı olumlu yönde etkilemek için son derece önemlidir. Bu çalışma, örgütsel iletişimin, örgüt kültürü ve bireysel performans arasında aracılık rolünün olup olmadığını incelemek amacı ile yapılmıştır. Çalışmamızda örgüt kültürü, örgütsel iletişim ve bireysel performans kavramları incelenmiştir. Araştırma alanı olarak örgüt iletişimin bireysel performansa etkisinin güçlü olduğu düşünülen sağlık sektörü seçilmiştir. Bu uygulama Çorum ilindeki eğitim araştırma hastanesi ve özel hastaneler olmak üzere farklı statüde faaliyet gösteren hastanelerde gerçekleştirilmiştir. Analizler sonucunda, örgütsel iletişimin, örgüt kültürü ile bireysel performans arasında anlamlı bir aracılık rolü üstlendiği saptanmıştır. Organizational communication is one of the most important elements of organizational and managerial structure that performs compliance, cooperation and auditing functions in organizations. Organizational culture differentiates an organization from other organizations and thus determines the perceptions, thoughts and attitude of the organization. Each organization has its own culture and communication style. With regard to organizations, having a strong organizational culture and an effective communication system is extremely important in terms of success and positively affecting performance. This study was conducted to examine whether organizational communication has a mediating role between organizational culture and individual performance. In this study, the concepts of organizational culture, organizational communication and individual performance were examined. As a field of research, health care sector was selected as it is believed that in this sector, organizational communication has intensive impact on organizational performance. This application was carried out in different Status Hospitals, including Education Research Hospital and private hospitals in Çorum province. As a result of the analyzes, it was found that organizational communication has a significant mediating role between organizanizational culture and individual performance. İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET -- i ABSTRACT -- ii TEŞEKKÜR -- iii İÇİNDEKİLER -- iv TABLOLAR DİZİNİ -- viii ŞEKİLLER DİZİNİ -- x SİMGELER VE KISALTMALAR -- xi GİRİŞ -- 1 BİRİNCİ BÖLÜM ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 1.1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMI -- 4 1.2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ -- 9 1.3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖZELLİKLERİ -- 12 1.4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ UNSURLARI VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE ETKİSİ . 15 1.4.1. Temel Değerler -- 16 1.4.2. Normlar -- 17 1.4.3. Temel Varsayımlar -- 18 1.4.4. Ritüeller, Törenler -- 19 1.4.5. İnançlar -- 20 1.4.6. Hikâyeler, Mitler -- 20 1.4.7. Semboller -- 21 1.4.8. Dil -- 22 1.4.9. Liderler ve Kahramanlar -- 23 1.4.10. Fiziki Çevre -- 24 1.5. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TÜRLERİ -- 24 1.5.1. Baskın ve Alt Kültür -- 25 1.5.2. Güçlü ve Zayıf Kültür -- 26 1.5.3. Yapısal ve Davranışsal Kültür -- 27 1.5.4. Maddi ve Manevi Kültür -- 27 v 1.6. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TEMEL İŞLEVLERİ VE FAYDALARI -- 28 1.7. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖLÇÜMÜ VE SINIFLANDIRILMASI -- 30 1.7.1. Denison Örgüt Kültürü Ölçeği (DÖKÖ) -- 31 İKİNCİ BÖLÜM ÖRGÜTSEL İLETİŞİM 2.1. ÖRGÜTSEL İLETİŞİM -- 37 2.2. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN AMACI VE ÖNEMİ -- 40 2.3. ÖRGÜTSEL İLETİŞİM FONKSİYONLARI -- 45 2.4. ÖRGÜT İÇİ İLETİŞİMVE TÜRLERİ -- 48 2.4.1. Biçimsel İletişim -- 49 2.4.1.1. Yukarıdan Aşağıya İletişim -- 51 2.4.1.2. Aşağıdan Yukarıya İletişim -- 53 2.4.1.3. Yatay İletişim -- 55 2.4.1.4. Çapraz İletişim -- 56 2.4.2. Biçimsel Olmayan İletişim -- 57 2.4.3. Çok Yönlü ve Açık İletişim -- 62 2.5. ÖRGÜTLERDE BİREYLERARASI İLETİŞİM ARAÇLARI -- 63 2.5.1. Yazılı İletişim -- 64 2.5.2. Sözlü İletişim -- 65 2.5.3. Sözsüz İletişim -- 66 2.6. ÖRGÜTSEL İLETİŞİM MODELLERİ -- 67 2.7. İLETİŞİM ENGELLERİ -- 71 2.7.1. Kişisel Engeller -- 71 2.7.2. Semantik Engeller -- 73 2.7.3. Algıda Seçicilik -- 73 2.7.4. Aşırı Bilgi Yükü -- 74 2.7.5. Sosyo-Kültürel ve Psikolojik Engeller -- 74 2.7.6. İletişim Araç ve Kanallarla İlgili Engeller -- 75 2.7.7. Çevre Koşulları -- 76 2.7.8. Örgütsel Engeller -- 77 2.7.9. Fiziksel Engeller ve Teknik Engeller -- 77 vi 2.7.10. Hiyerarşi ve Statüden Kaynaklanan İletişim Engelleri -- 78 2.7.11. Zamansal Darlığı veya Baskısı -- 78 2.8. ÖRGÜTSEL İLETİŞİM VE YÖNETİMİ -- 79 2.9. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN ÖLÇÜLMESİ -- 82 2.9.1. Miles ve Arkadaşlarının Örgütsel İletişim Ölçeği -- 83 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM BİREYSEL PERFORMANS 3.1. PERFORMANS, BİREYSEL PERFORMANS -- 86 3.2. BİREYSEL PERFORMANSIN ÖNEMİ -- 88 3.3. BİREYSEL PERFORMANSA ETKİ EDEN TEMEL UNSURLAR -- 90 3.3.1. Örgütsel Faktörler -- 91 3.3.2. Kişisel Faktörler -- 92 3.3.3. Çevresel Faktörler -- 93 3.4. BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMACI -- 94 3.5. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, ÖRGÜTSEL İLETİŞİM, BİREYSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ -- 97 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM İLETİŞİMİN ARACILIK ROLÜ BAĞLAMINDA ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN BİREYSEL PERFORMANSA ETKİSİNİN İNCELENMESİ 4.1. ÇALIŞMANIN AMACI -- 104 4.2. ÇALIŞMANIN ÖNEMİ VE VARSAYIMLARI -- 104 4.3. ÇALIŞMANIN KISITLARI -- 107 4.4. ÇALIŞMANIN YÖNTEMİ -- 107 4.4.1. Ana Kütle ve Örnek Hacminin Belirlenmesi -- 116 4.4.2.Veri Toplama Tekniği ve Araçları -- 117 4.4.3. Örgüt Kültürü Ölçeği -- 117 4.4.4. Örgütsel İletişim Ölçeği -- 119 4.4.5. Bireysel Performans Ölçeği -- 121 4.5. VERİLERİN ANALİZİ VE BULGULAR -- 122 4.5.1. Verilerin İstatistiksel Analizi -- 122 vii 4.5.2. Güvenilirlik Analizi -- 123 4.5.3. Çalışmaya Katılan Tüketicilerin Demografik Özelliklerine İlişkin Bulgular 127 4.5.4. Katılımcıların Örgüt Kültürü Ölçeği, Örgütsel İletişim Ölçeği ve Bireysel Performans Ölçeği düzeyleri -- 129 4.5.5. Katılımcıların sosyo-demografik özelliklerine göre Örgüt kültürü, Örgütsel İletişim ve Bireysel performansları hipotez testi sonuçları -- 130 4.5.6. Örgüt kültürü, Örgütsel İletişim ve Bireysel Performansa İlişkin Bulgular. -- 145 4.5.6.1. Örgüt kültürü, Örgütsel İletişim ve Bireysel Performansa İlişkin Bulgular. -- 145 4.5.6.2. Sağlık Personelinin Örgüt Kültürü, Örgütsel İletişim Düzeyleri Bireysel Performans Düzeylerine İlişkin Bulgular -- 148 4.5.6.3. Örgütsel İletişimin, Örgüt Kültürü Ve Bireysel Performans Arasında Aracılık Rolüne İlişkin Bulgular -- 152 SONUÇ VE ÖNERİLER -- 158 KAYNAKÇA -- 170 EKLER -- 185 Ek-1 (Devamı) -- 188

Çağdaş yönetim uygulamalarından biri olan personel güçlendirme hem örgüt hem çalışan düzeyinde birçok avantajları da beraberinde getirmektedir. Günümüz örgütlerinin en önemli unsuru konumunda bulunan insan kaynağı niteliği veya beşeri sermaye düzeyi örgütlerin geliştirmeleri için çaba sarf etmesi gereken başlıca örgüt unsurudur. Örgütler ise yaşamlarını devam ettirebilmek için sahip oldukları beşeri ve maddi kaynakları olabilecek en etkili şekilde değerlendirmelidirler. Örgütsel etkililiğe ulaşmak da ancak bu şekilde mümkündür.Bu çalışmada sağlık sektörü içerisinde yer alan ve her geçen gün sağlık hizmetlerinden yararlanma adına daha önemli aktör haline gelen özel hastanelerde uygulanmakta olan personel güçlendirme faaliyetlerinin kurumların örgütsel etkililiklerini arttırmalarında bir katkısının olup olmadığı varsa bunun düzeyi incelenmiştir. Buradan hareketle önce alanyazın taraması yapılarak ilgili çalışmalar ve bu çalışmalarda kullanılan ölçme araçları incelenmiştir. Pilot uygulaması yapılarak ölçme araçlarının ön testi yapılmış ve daha sonra çıkan sonuçların olumlu olmasıyla birlikte ölçme araçları bu çalışma için de uygulanmıştır. Anket uygulaması İstanbul, Ankara ve Çorum illerinde 3 özel hastanede toplam 531 personel ile gerçekleştirilmiştir. Çalışma sonucunda kurumlarda yapılan personel güçlendirme faaliyetlerinin örgütsel etkililik düzeylerini arttırmalarında sınırlı da olsa bir katkısının olduğu tespit edilmiştir. The empowerment is a modern management practice that brings together many applications on both the organizational and employee level. The quality of human resources or the level of human capital are in the position of one of the most important elements in organizations today, and they are the primary organizational element that organizations need to strive to attain for their development. The human and material resources that organizations possess to be able to maintain their lives should be evaluated in the most effective manner possible. It is possible in this way to achieve organizational effectiveness.This study examines whether empowerment activities have an effect in the increase of organizational effectiveness and their level, if present, in private hospitals that are within the health sector and that become more important actors each day on behalf of the utilization of health services. Relevant studies and the measurement tools used in these studies were examined by first scanning the literature in this respect. A preliminary test of the measurement tools was conducted by carrying out a pilot implementation, and the measurement tools were implemented for this study with the positive results that later emerged. The survey was implemented with a total of 531 personnel at 3 private hospitals in the Istanbul, Ankara, and Çorum provinces. It was determined in the results of the study that empowerment activities that are conducted at these institutions contributed, if limited, in increased levels of organizational effectiveness. 139

Bu araştırma Türkiye Cumhuriyeti Gençlik ve Spor Bakanlığı Gençlik Hizmetleri Genel Müdürlüğü koordinesinde ve Gençlik Hizmetleri ve Spor İl Müdürlükleri bünyesinde 12-24 yaşları arasındaki gençlere hizmet veren, 2016 Mayıs ayı itibariyle toplam 220 adet Gençlik Merkezinde farklı statü ve görevde bulunan, çoğunluğu sözleşmeli statüde çalışan gençlik liderlerinin oluşturduğu 1089 kişinin görüşlerine dayanılarak gençlik merkezi yöneticilerinin yönetim, liderlik ve değişim bağlamında, inovasyon yeterliliklerinin incelenmesi amacıyla yapılmıştır. Çalışma, genel tarama araştırma modeline uygun olarak yapılmış olup, veriler 2014 yılında Fulya ERASLAN tarafından geliştirilen geçerliliği ve güvenirliliği sağlanmış "Okul Yöneticilerinin İnovasyon Yeterlilikleri Ölçeği" kullanılarak, toplanmıştır. Çalışmadan elde edilen verilerin sonucunda; Çalışmaya katılan katılımcıların çoğunluğunun erkek, evli ve 26-30 yaş aralığında olduğu, çalışma süreleri 1-5 yılar arasında değişen, üniversite mezunu ve çoğunluğu sözleşmeli statüde çalışan gençlik lideri kişiler olduğu. Çalışmaya katılan katılımcıların gençlik merkezi yöneticilerinin inovasyon yeterliliklerini; değişime duyarlılık, iletişim, liderlik, örgüt içi motivasyonu sağlama boyutlarında yeterli bulduklarını. Gençlik merkezi yöneticilerinin inovasyon yeterliliklerine ilişkin görüşlerinin; cinsiyet, medeni durum ve hizmet süresi değişkenleri açısından istatistiksel olarak anlamlı olmadığı, yaş, eğitim durumu ve meslek değişkenleri açısından ise istatistiksel olarak anlamlı olduğu bulunmuştur. This research was conducted in the coordination of the General Directorate of Youth Services of the Ministry of Youth and Sports of the Republic of Turkey, and based on the views of 1089 contracted employees who work in different positions within 220 youth centers of the Youth Services and Sports Provincial Directorates which serving the young people aged between 12-24 years, by May 2016, in order to examine innovation competencies in the context of management, leadership and change of youth center managers The study was conducted in accordance with the general screening research model and the data were collected by using the provided with valid and reliable "Innovation Competency Scale of School Administrators" which was developed by Fulya ERASLAN in 2015. As a result of the data obtained by the research; It was determined that the majority of the participants were university graduated youth leaders, employed as contracted status and working times ranging from 1 to 5 years, who they are married, male and between 26-30 years of age. The participants state that the youth center managers are sufficient in innovation competency in the context of change sensivity, communication, leadership and organizational motivation. The research shows that the opinions of the youth center managers about innovation competency are not statistically meaningful in terms of gender, marital status and working period variables. However they are meaningful in terms of variables of age, education level and profession. ÖZET --i ABSTRACT-- ii İÇİNDEKİLER --. iii TABLO LİSTESİ--.. vii ŞEKİL LİSTESİ--..ix KISALTMALAR LİSTE --x ÖNSÖZ --xi GİRİŞ --.1 1. GENEL BİLGİLER --..4 1.1. ZAMAN KAVRAMININ TANIMI VE ÖNEMİ--4 1.2. SERBEST ZAMAN KAVRAMI --..4 1.3 SERBEST ZAMAN VE REKREASYON İLİŞKİSİ--5 1.4. ZAMAN KAVRAMININ İNSAN HAYATINDAKİ YERİ VE ÖNEMİ..6 1.5. İNOVASYON--..7 1.5.1.İnovasyonun Tarihçesi --..8 1.5.2.İnovasyon ile Benzer Kavramlar--9 1.5.2.1.Yaratıcılık ve İnovasyon --.10 1.5.2.2.İcat ve İnovasyon --10 1.5.2.3.Yenilik ve İnovasyon --10 1.5.2.4.Girişimcilik ve İnovasyon--11 1.5.2.5.Değişim ve İnovasyon--..11 1.5.2.6.Teknoloji ve İnovasyon--12 1.5.2.7.Ar-Ge ve İnovasyon--..12 1.5.3.İnovasyon Süreci --.12 1.5.4.İnovasyonun İlkeleri--.13 1.5.5.İnovasyonun Önemi --.14 1.5.6.İnovasyon Yapma Nedenleri --.15 1.5.7.İnovasyon İle İlgili Doğru Bilinen Yanlışlar--15 1.5.8.İnovasyon Türleri --16 1.5.8.1.Ürün İnovasyonu--17 1.5.8.1.1.Ürün Yeniliklerine Örnekler --17 iv 1.5.8.2.Süreç İnovasyonu--.18 1.5.8.2.1.Süreç Yeniliklerine Örnekler --..18 1.5.8.3.Pazarlama İnovasyonu --.19 1.5.8.3.1.Pazar Yeniliklerine Örnekler--19 1.5.8.4.Organizasyonel İnovasyon--..20 1.5.8.4.1.Organizasyonel Yeniliklerine Örnekler --.20 1.6. GENÇLİK KAVRAMI VE GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI--21 1.6.1.Gençlik ve Gençliğin Önemi--.23 1.6.2.Türkiye’nin Gençlik Profili ve İstatistiklerle Türkiye’de Gençlik..24 1.6.3.Gençlik ve Spor Bakanlığı Tarihçesi, Görev ve Sorumlulukları--25 1.6.4.Gençlik Hizmetleri Genel Müdürlüğü Yetki, Görev ve Sorumlulukları..27 1.7. GENÇLİK MERKEZLERİ YÖNETMELİĞİ--30 1.8. VERİLERLE GENÇLİK MERKEZLERİ--33 1.9. GHGM VE GM ARACILIĞIYLA YÜRÜTÜLEN FAALİYETLER..37 1.9.1.Akademik Eğitim Programı--37 1.9.1.1.Değerler Atölyesi --37 1.9.1.2.Dini İlimler Atölyesi --.37 1.9.1.3.İnovasyon Atölyesi --37 1.9.1.4.Sosyal Bilimler Atölyesi --.37 1.9.1.5.Kişisel gelişim Atölyesi --..38 1.9.1.6.Dil Eğitimleri Atölyesi--.38 1.9.2.Sosyal, Kültürel ve Sportif Faaliyetler ve Projeler--38 1.10. YÖNETİM, LİDERLİK VE DEĞİŞİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR 40 1.10.1.Yönetimin Tanımı --40 1.10.2.Yönetim Kuramları--.40 1.10.2.1.Klasik Yönetim Kuramı--..40 1.10.2.1.1.Bilimsel Yönetim Yaklaşımı--.41 1.10.2.1.2.Yönetim Süreci Yaklaşımı--.41 1.10.2.1.3.Bürokrasi Yaklaşımı--42 1.10.2.2.Neo-Klasik Yönetim Kuramı--43 1.10.2.3.Modern Yönetim Kuramı --..43 v 1.10.2.3.1.Sistem Yaklaşımı --..44 1.10.2.3.2.Durumsallık Yaklaşımı --..44 1.11. YÖNETİCİ--44 1.12. LİDERLİĞİN TANIMI--45 1.13. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK FARKI--46 1.14. LİDERLİK TÜRLERİ--..47 1.14.1.Tam Serbesti Tanıyan Liderlik--..47 1.14.2.Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik--.47 1.14.3.Katılımcı veya Demokratik Liderlik --48 1.14.4.Otokratik Liderlik--.48 1.14.5.Vizyoner Liderlik --.48 1.14.6.Süper Liderlik--.48 1.14.7.Karizmatik Liderlik --48 1.15. GENÇLİK MERKEZİ YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK ALANI..49 1.16. DEĞİŞİMİN TANIMI --..49 1.17. DEĞİŞİM TÜRLERİ--.50 1.17.1.Planlı ve Plansız Değişim--.50 1.17.2.Makro ve Mikro Değişimler--50 1.17.3.İş ve Görev Değişikliği--.51 1.17.4.Ani Değişim ve Zamana Yayılmış Değişim--..51 1.17.5.Öngörücü Değişim ve Tepkisel Değişim --..51 1.17.6.Aktif Değişim ve Pasif Değişim--51 1.17.7.İyileştirme Şeklinde Adım Adım Değişim--52 1.17.8.Gelişimsel, Geçişsel ve Dönüşümsel Değişimler--52 1.18. YÖNETİM, LİDERLİK VE DEĞİŞİM SÜREÇLERİ İLE İNOVASYON İLİŞKİSİ--.52 2. GEREÇ VE YÖNTEM --.54 2.1. PROBLEM CÜMLESİ--.54 2.2. ALT PROBLEMLER--..54 2.3. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ --54 2.4. EVREN VE ÖRNEKLEM--.55 2.5. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ --55 vi 2.6. VERİ TOPLAMA ARACI --55 3. BULGULAR --.56 3.1. GÜVENİRLİK ANALİZİ--..56 3.2. DEMOGRAFİK ÖZELLİKLERE İLİŞKİN BULGULAR--.57 3.3. ARAŞTIRMA DEĞİŞKENLERİNE AİT İSTATİSTİKLER --58 3.4. ARAŞTIRMA DEĞİŞKENLERİNE AİT KORELÂSYONLAR--.58 3.5. ARAŞTIRMA ALT PROBLEMLERİNİN ANALİZİ--.59 3.5.1.Gençlik Merkezi Yöneticilerinin İnovasyon Yeterliliklerini Değerlendirmelerine İlişkin İstatistikler--59 4. SONUÇ VE TARTIŞMA--76 5. ÖNERİLER--83 6. KAYNAKÇA --86 7. EKLER--92 Ek-1: Kişisel Bilgiler Formu--.92 Ek-2: İnovasyon Ölçeği --93 Ek-3: İzin Yazısı --95

Bu çalışmanın amacı, Türk ve Japon işletmelerde örgüt kültürü ile örgüt yapısı arasındaki ilişkinin incelenmesidir. İki farklı ulusa ait işletmenin örgüt yapısı boyutlarının örgüt kültürü boyutlarına olan etkisi tespit edilmeye çalışılmıştır. Araştırmanın evreni, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği internet sayfasında „‟Yabancı Sermayeli Üretici Firmalar Japonya‟‟ başlığı altındaki 13 firma ve Japon menşeili firmalarla benzer sektörlerde seçilen Çorum ili Organize Sanayi Bölgesi‟ ndeki 13 firmada görev yapan yöneticilerden oluşmaktadır. Örneklem ise Japon işletmelerde çalışan 33 yönetici ve Türk işletmelerde çalışan 35 yönetici olmak üzere toplamda 68 kişiden oluşmaktadır. Elde edilen bulgular SPSS bilgisayar programında, istatistiksel yöntemler regresyon analizi kullanılarak hesaplanmıştır. Analiz sonucunda, Türk ve Japon işletmelerinde benzerliklerden çok farklılıklar tespit edilmiştir. Sadece formalleşme düzeyi ile uyum yeteneği ve departmanlaşma düzeyi ile vizyon arasında benzerlik görülmüştür. Türk işletmelerinde elde edilen veriler doğrultusunda örgüt kültürü ile örgüt yapısı arasındaki ilişki pozitif yönlü olarak belirlenirken Japon işletmelerinde çoğunlukla ilişkilerin anlamsız olduğu sonucuna ulaşılmıştır. The aim of this study is to examine the relationship between organizational culture and organizational structure in Turkish and Japanese businesses. It has been tried to determine the effect of organizational structure dimensions of organizational culture dimensions of the two different national enterprises. The universe of research is made up of 13 companies under the heading of "Foreign Manufacturers Firms in Japan" under the heading of the Turkish Chambers and Commodity Exchange on the internet page, and managers working in 13 firms in the Çorum City Organized Industrial Zone selected in similar sectors with Japanese origin firms. The sample consists of 68 people, 33 of which are managers working in Japanese businesses and 35 managers working in Turkish businesses. In the SPSS computer program, statistical methods were calculated by using regression analysis. As a result of the analysis, it was found that there are many differences in similarities between Turkish and Japanese businesses. Only the level of formalism and the ability to adapt and the level of departmentalism and vision are similar. In the direction of the data obtained in Turkish enterprises, the relationship between organizational culture and organizational structure was determined positively, resulting in mostly meaningless relations in Japanese enterprises. İÇİNDEKİLER -- ÖZET, ii -- ABSTRACT, iii -- İÇİNDEKİLER, iv -- TABLOLAR LİSTESİ, viii -- ŞEKİLLER LİSTESİ, x -- ÖNSÖZ, xi -- GİRİŞ, 1 -- BİRİNCİ BÖLÜM -- ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, 4 -- 1.1.KÜLTÜR, 4 -- 1.1.1.Kültürün Tanımı Ve Gelişim Süreci, 4 -- 1.2.ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, 6 -- 1.2.1.Örgüt Kültürü Kavramının Ortaya Çıkışı, 6 -- 1.2.2.Örgüt Kültürünün Tanımı, 7 -- 1.2.3.Örgüt Kültürünün Oluşumu Ve Oluşumunu Etkileyen Faktörler, 9 -- 1.2.3.1.Örgüt Kültürünün Oluşumu, 9 -- 1.2.3.2.Örgüt Kültürünün Oluşumuna Etki Eden Faktörler, 11 -- 1.2.4.Örgüt Kültürünün Özellikleri, 12 -- 1.2.5.Örgüt Kültürünün Ögeleri, 13 -- 1.2.6.Örgüt Kültürünün Fonksiyonları, 16 -- 1.2.7.Örgüt Kültürünün Sınıflandırılması, 17 -- 1.2.8.Örgüt Kültürünün Boyutları, 22 -- -- İKİNCİ BÖLÜM -- ÖRGÜT VE ÖRGÜTSEL YAPI, 26 -- 2.1.ÖRGÜT, 26 -- 2.2.ÖRGÜTSEL YAPI, 28 -- 2.3.ÖRGÜTSEL YAPININ ÖNEMİ, 29 -- 2.4.ÖRGÜTSEL YAPIYI BELİRLEYEN FAKTÖRLER, 30 -- 2.5.ÖRGÜTSEL YAPIDA BÖLÜMLERE AYIRMA (DEPARTMANLAİMA), 32 -- 2.5.1.Fonksiyon (İşlevsel) Temeline Göre Örgütleme, 33 -- 2.5.2.Sayı Temeline Göre Örgütleme, 33 -- 2.5.3.Bölge (Coğrafik) Temele Göre Örgütleme, 33 -- 2.5.4.Mamul (Mal) Temeline Göre Örgütleme, 34 -- 2.5.5.MüŞteri Temeline Göre Örgütleme, 34 -- 2.5.6.Zaman Temeline Göre Örgütleme, 34 -- 2.5.7.Süreç ve Makine Temeline Göre Örgütleme, 34 -- 2.6.ÖRGÜTSEL YAPININ OLUİUMUNA KATKI SAĞLAYABİLECEK İLKELER, 35 -- 2.6.1.İşbölümü ve Uzmanlaşma İlkesi, 35 -- 2.6.2.Hiyerarşik Yapı (Basamaklar) İlkesi, 35 -- 2.6.3.Amaç Birliği İlkesi, 35 -- 2.6.4.Emir-Komuta Birliği İlkesi, 35 -- 2.6.5.Sınırlı Denetim Alanı İlkesi, 36 -- 2.6.6.Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi, 36 -- 2.6.7.Yetki Devri İlkesi, 36 -- 2.6.8.İstisnalarla Yönetim (Ayrıklık) İlkesi, 37 -- 2.6.9.Denge İlkesi, 37 -- 2.6.10.Verimlilik ve Etkinlik İlkesi, 37 vi -- -- 2.6.11.Basitlik İlkesi, 37 -- 2.6.12.Esneklik İlkesi, 37 -- 2.6.13.Açıklama İlkesi, 38 -- 2.7.ÖRGÜTSEL YAPIDA KADEMELER ARASINDAKİ FARKLAR, 38 -- 2.7.1.Üst Düzey Yönetim (Stratejik Düzey), 38 -- 2.7.2.Orta Düzey Yönetim (Koordinatif Düzey), 38 -- 2.7.3.Alt Düzey Yönetim (Operasyonel Düzey), 39 -- 2.8.ÖRGÜT TEORİLERİ VE ÖRGÜTSEL YAPI, 39 -- 2.8.1.Klasik Örgüt Teorisi Ve Örgütsel Yapı, 39 -- 2.8.2.Neo-Klasik Örgüt Teorisi Ve Örgütsel Yapı, 42 -- 2.8.3.Modern Örgüt Teorileri ve Örgütsel Yapı, 43 -- 2.8.3.1.Sistem Yaklaşımı, 43 -- 2.8.3.2.Durumsallık Yaklaşımı, 44 -- 2.9.ÖRGÜTSEL YAPININ BOYUTLARI, 45 -- 2.10.ÖRGÜTSEL YAPI MODELLERİ, 49 -- 2.11.SÜREÇ OLARAK ÖRGÜTSEL YAPI, 53 -- 2.11.1.FarklılaŞtırma, 55 -- 2.11.2.Entegrasyon, 55 -- ÜÇÜNCÜ BÖLÜM -- ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖRGÜTSEL YAPISI İLİİKİSİ, 57 -- 3.1.ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN DİĞER KAVRAMLARLA İLİİKİSİ, 57 -- 3.2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE ÖRGÜTSEL YAPI İLİİKİSİNE AİT LİTERATÜR ÇALIİMALARI, 63 -- DÖRDÜNCÜ BÖLÜM -- ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE ÖRGÜT YAPISI İLİİKİSİNİN İNCELENMESİ: BİR ALAN ARAİTIRMASI, 71 -- 4.1.ARAİTIRMANIN AMACI, 71 -- 4.2.ARAİTIRMANIN KAPSAMI, 72 -- 4.3.ARAİTIRMANIN SINIRLILIKLARI, 72 -- 4.4.ARAİTIRMANIN DEĞİİKENLERİ, 73 -- 4.5.ARAİTIRMANIN MODELİ, 73 -- 4.6.ARAİTIRMANIN HİPOTEZLERİ, 73 -- 4.7.ARAİTIRMANIN YÖNTEMİ, 75 -- 4.8.ARAİTIRMA İLE İLGİLİ BULGULAR, 76 -- 4.8.1.Demografik Özelliklere İlişkin Bulgular, 78 -- 4.8.1.1.Yöneticilerin Ülkelere Göre Dağılımı, 79 -- 4.8.1.3.Yöneticilerin Yaşa Göre Dağılımı, 81 -- 4.8.1.4.Yöneticilerin Öğrenim Durumuna Göre Dağılım, 83 -- 4.8.1.5.Yöneticilerin Örgütte Çalışma Süresine Göre Dağılım, 85 -- 4.8.1.6.Sektöre İlişkin Bulgular, 88 -- 4.8.2. Boyutlara İlişkin Bulgular, 89 -- 4.8.2.1. Türk İşletmelerine Ait Bulgular, 92 -- 4.8.2.1.1. Katılım Boyutununa İlişkin Bulgular, 93 -- 4.8.2.1.2. Tutarlılık Boyutuna İlişkin Bulgular, 96 -- 4.8.2.1.3. Uyum Yeteneği Boyutununa İlişkin Bulgular, 100 -- 4.8.2.1.4. Vizyon Boyutununa İlişkin Bulgular, 103 -- 4.8.2.2. Japon İşletmelerine İlişkin Bulgular, 106 -- 4.8.2.2.1. Katılım Boyutununa İlişkin Bulgular, 110 -- 4.8.2.2.2. Tutarlılık Boyutuna İlşkin Bulgular, 112 -- 4.8.2.2.3. Uyum Yeteneği Boyutununa İlişkin Bulgular, 114 -- 4.8.2.2.4. Vizyon Boyutununa İlişkin Bulgular, 117 -- SONUÇ, 124 -- -- KAYNAKÇA, 130 -- EKLER, 155

Organizasyonların idari kısımlarında görev yapan insanların nasıl bir liderlik tarzını benimsedikleri ve astlarının onları nasıl algıladıkları, astlarının davranışları ve organizasyona dair tavırları ile ilgili belirleyici etki oluşturmaktadır. Bu sebeple organizasyonda yer alan idarecilerin liderlik stilinin astları tarafından nasıl algılandığını ölçmek ve ortaya koymak, idareciler açısından başarılı bir idare uygulanmasında son derece önemlidir. Literatüre bakıldığında liderlik stilleri ile ilgili birçok görüş görülmektedir. Bu kapsamlı çalışmada ilk olarak lider, yönetici, liderlik kavramı, liderlik yaklaşımları ve liderlik stilleri ile alakalı bilgiler verilmektedir. Çalışmanın ikinci bölümünde Çorum, Çankırı, Karabük, Kastamonu ve Yozgat İlleri ve bu İllerin İlçelerinde(Sungurlu, Kurşunlu, Korgun, Tosya, Seydiler, Safranbolu, Gerede, Boğazlıyan, Sorgun, Yerköy, Saray, Çiçekdağı, Köseli) faaliyet gösteren ÇEDAŞ (Çorum Elektrik ve Doğal Gaz Ticaret A.Ş.) Grup şirketleri çalışanlarının, yöneticilerinin liderlik tarzlarını nasıl algıladıklarını ölçmek amacıyla bir çalışma yapılmıştır. Çalışma sonucu veriler analiz edilmiştir. Yapılan analitik çalışmaların sonucunda, çalışanların demokratik ve serbest bırakıcı bir liderlik tarzı istedikleri izlenimi oluşmuştur. Ancak firmada otokratik liderlik tarzının ağır bastığı görülmüştür. Sonuçlar ve değerlendirmeler sunulmuştur. What kind of leadership styles is adopted by the people who are working on administrative department of the organizations and how the subordinates perceive them, is create a determinant effect about behaviors of subordinates and attitudes related to organization. For this reason, to measure and revealing how the subordinates perceive the leadership styles of their managers who take place in the organizations, will be vital to implement a successful management by the managers. In the literature, there are several remark about leadership styles. At this extensive working firstly, information is given related to leader, manager, leadership concept, leaderhip approachments and leadership styles. In the second part,a working is done on the purpose of measure how the employees perceive the leadersip styles of their managers who work in the ÇEDAŞ (Çorum Electricity and Natural Gas Inc.) group companies in business at the Çorum, Çankırı, Karabük, Kastamonu and Yozgat cities and county of these cities((Sungurlu, Kurşunlu, Korgun, Tosya, Seydiler, Safranbolu, Gerede, Boğazlıyan, Sorgun, Yerköy, Saray, Çiçekdağı, Köseli). Working results is analized. Democratic and Laissez-faire leadership style is wanted by employees.But the otocratic leadersip style is seen in the firm.The results and considerations is presented. ÖZET -- i ABSTRACT-- ii TEŞEKKÜR--..iii İÇİNDEKİLER -- iv SİMGELER VE KISALTMALAR LİSTESİ--.viii ŞEKİLLER LİSTESİ-- ix TABLOLAR LİSTESİ--.. x ÖNSÖZ--.. xii BİRİNCİ BÖLÜM GİRİŞ----. 1 1.LİDERLİK İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR--.. 1 1.1 Lider-- 1 1.2 Yönetici--. 5 1.3 Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar--. 6 1.4 Liderlik-- 11 2. LİDERLİK TEORİ VE YAKLAŞIMLARI -- 18 2. 1 Klasik Örgüt Teorisinde Liderlik Yaklaşımı --. 18 2.1.1 Özellikler Yaklaşımı--.. 19 2. 2 Neo Klasik Örgüt Teorisinde Liderlik Yaklaşımı--. 24 2.2.1 Davranışsal Yaklaşım -- 24 2.2.1.1 Iowa Üniversitesi Liderlik Araştırmaları--.. 26 2.2.1.2 Ohio Devlet Üniversitesi Liderlik Modeli-- 29 2.2.1.3 Michigan Üniversitesi Liderlik Araştırması-- 31 v 2.2.1.4 Harvard Üniversitesi Araştırmaları--. 31 2.2.1.5 R. Blake ve J. Mouton Yönetim Tarzı Matrisi Modeli-- 32 2.2.1.6 Douglas Mc Gregor’un X ve Y Yaklaşımları--. 33 2.2.1.7 Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli -- 34 2.2.1.8 Z Yaklaşımı -- 36 2. 3 Modern Örgüt Teorisinde Liderlik Yaklaşımı 37 2.3.1 Durumsallık Yaklaşımı-- 37 2.3.1.1 Fred Fiedler’in Etkin Liderlik Yaklaşımı -- 39 2.3.1.2 Yol- Amaç Yaklaşımı--.. 40 2.3.1.3 Reddin’in Üç Boyutlu Lider Etkinliği Yaklaşımı -- 40 2.3.1.4 Hersey ve Blanchard’ın Yaşam Dönemi Yaklaşımı-- 41 2.3.1.5 Vroom-Yetton-Jago Liderlik Yaklaşımı --. 42 2.3.1.6 Robert Tannenbaum ve Warren H.Schmidt’in Lider Davranış Süreci 44 2. 4 Post Modern Liderlik Yaklaşımı-- 44 3.LİDERLİK TARZLARI --. 45 3.1 Geleneksel Liderlik Teorileri-- 46 3.1.1 Bürokratik Liderlik -- 46 3.1.2 Otokratik Liderlik --.. 46 3.1.3 Demokratik Liderlik --. 49 3.1.4 Tam Serbesti Tanıyan Liderlik --.. 51 3.2 Modern ve Post Modern Liderlik Teorileri-- 53 3.2.1 Dönüşümcü (Transformasyonel )Liderlik --. 54 3.2.2 Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik --. 61 3.2.3 Hümanist (Babacan) Liderlik-- 63 3.2.4 Karizmatik Liderlik-- 63 3.2.5 Stratejik Liderlik --. 66 vi 3.2.6 Vizyoner Liderlik-- 68 3.2.7 Hizmetkar Liderlik--. 70 3.2.8 Etik Liderlik--. 71 3.2.9 Otantik Liderlik-- 71 3.2.10 Eğitimsel Liderlik -- 71 4.YÖNETİCİLERİN LİDERLİK TARZLARININ ÇALIŞANLAR TARAFINDAN NASIL ALGILANDIĞI HAKKINDA YAPILMIŞ OLAN ÇALIŞMALAR--. 72 İKİNCİ BÖLÜM 5.ÇEDAŞ GRUP ŞİRKETLERİNDE YAPILAN BİR UYGULAMA --. 77 5.1 Kavramsal Çerçeve --.. 77 5.2 Araştırmanın Amacı ve Önemi -- 77 5.3 Araştırmanın Yöntemi -- 78 5.4 Araştırmanın Varsayımları --.. 79 5.5 Araştırmanın Veri Toplama Aracı -- 79 5.6 Araştırmanın Bulguları --.. 79 5.6.1 Demografik Bilgiler --. 80 5.6.2 Güvenilirlik Analizi Sonuçları--. 82 5.6.3 Faktör Analizi -- 84 5.6.4 Bağımsız Örneklem T Testi --. 85 5.6.4.1 Cinsiyete Bağlı T Testi --.. 85 5.6.4.2 Medeni Duruma Bağlı T Testi -- 87 5.6.5 Tek Yönlü ANOVA Testi --. 88 5.6.5.1 Yaş Kriterine Göre ANOVA Testi --.. 88 5.6.5.2 Eğitim Durumu Kriterine Göre ANOVA Testi --.. 90 5.6.5.3 Firmadaki Pozisyonu Kriterine Göre ANOVA Testi -- 90 5.6.5.4 Firmadaki Çalışma Süresi Kriterine Göre ANOVA Testi -- 92 vii SONUÇ VE DEĞERLENDİRME -- 93 KAYNAKÇA --. 96 EK-1 --. 106 EK-2--.. 107

21. yüzyılı yaşadığımız bugünlerde Türkiye’ de kamu yönetimi, kamu personel yönetimi ve kamu sektöründe yönetici yetiştirmek konularında bir çok program, plan, yasal düzenlemeler yapılmaya çalışılmaktadır. Ancak kamu bürokrasimizin yapısı nedeniyle çok fazla bir gelişme kaydedilememektedir. Türk kamu yönetimi sistemi örgüt yapısı, istihdam ettiği personel sayısı ve bütçesi itibariyle sürekli büyüyen bir sistemdir. Ancak hala yüzyıllarca önceki yönetim ve örgütlenme teknolojisini kullanan bir bürokratik sistem olmaktan kurtulamamıştır. Yönetimin sürekli olumsuz tepki ve eleştiri almasına neden olan sorunlar genel olarak; örgütsel yapısında bozukluklar, yönetim sisteminden kaynaklanan hatalar, yanlışlıklar, yetersizlikler, yönetim anlayışındaki farklılaşmalar ve eğitim yetersizliği şeklinde sıralanabilir. Kamu yönetimi sistemi ile ilgili olarak görülen bu sorunları ortadan kaldırabilmek için, yönetimin çağdaş bir anlayışla geliştirilmesi gerekmektedir. Bireylerin istenilen davranış biçimlerine sahip olmalarını sağlayan, onları yaşama hazırlayan, ufkunu genişleten ve yeteneklerini geliştirme fırsatı veren temel dinamik eğitimdir. Yöneticilerin davranışlarını bu denli etkileyen eğitim, farklı eğitimsel etkinliklerle desteklenerek, yöneticilerin davranışlarının düzenlenmesinde etkili bir araç haline gelebilir. Bu da yöneticilerin yönetsel anlamdaki yetmezliklerinin telafisine önemli oranda katkı sağlar. Çalışmada, kamu sektöründeki yönetsel yetersizlikler incelenerek, çalışanların bu yetersizliklerden etkilenme boyutları, katılımcıların görüşleri doğrultusunda istenmektedir. These days in the 21th century, several programmes, plans and legal regulations have been tried to make about executive training in public sector ,public personnel management and public administration in Turkey. However, related to our public bureoucracy structure, it has not been made progress a lot. Turkish public management system is ever-growing system as a result of employee number of personnel , organiznational and its budget. However, it has not got rid of being bureaucratic system still used technology of organizational and management which is used centuries before. Problems which causes constant negative reaction and criticism of administration, in general: as disorders of organizational structure, errors which are related to administration system, mistakes, failures, difference about administration response and insufficieny of education can be listed. To remove these problems related to public administration system , it has to be brought a response of contemporary to administration. Education gives opportunity people about improving their skills, broadening their horizon, preparing people to life and having terminal behaviours. Education widely affecting behaviours of administrator can become affective about organizing behaviours of administrators by supporting different educational activities. That provides significant contribution to compensation of failures of administrators related to administrative. In the research, administrative failures in public sector have been investigated. Size of affection of employee about these failures has been explained in accordance with the opinion of the participants İÇİNDEKİLER ÖZET i ABSTRACT ii TEŞEKKÜR iii İÇİNDEKİLER iv TABLOLAR LİSTESİ ix KISALTMALAR xi ÖNSÖZ xii GİRİŞ 1 BİRİNCİ BÖLÜM GENELDE VE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETİMİN TANIMI VE ÖNEMİ 1. YÖNETİMİN TANIMI VE ÖNEMİ 3 2. KAMU YÖNETİMİ DÜŞÜNCESİNİN GELİŞİMİ 7 2.1. Geleneksel Kamu Yönetimi Anlayışı 9 2.2. Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı 13 3. KAMU YÖNETİMİ’NİN TANIMI VE ÖNEMİ 18 4. KAMU YÖNETİMİNİN UNSURLARI 20 5. KAMU HİZMET KURUMLARI 21 6. KAMU GÖREVLİLERİ 24 6.1. Memur 25 6.2. Sözleşmeli Personel 27 6.3. Geçici Personel 27 6.4. İşçi 27 7. KAMU PERSONEL YÖNETİMİ 27 İKİNCİ BÖLÜM GENELDE VE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETİCİ VE YÖNETİM OLGUSU 1. YÖNETİCİ 31 2. KAMU YÖNETİCİSİ 35 3. TÜRKİYE’DE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETİM VE YÖNETİCİ OLGUSU 37 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM GENELDE VE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETSEL YETERSİZLİKLERİN NEDENİ, YÖNETİM ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ VE YÖNETİCİ YETİŞTİRME SÜRECİ 1. YÖNETSEL YETERSİZLİKLER 41 1.1. Eğitim Yetersizliği 43 1.2. Yönetsel Tavır Eksiklikleri (Bürokratik, Otokratik Anlamda Oluşan) 46 1.3. Kontrol-Denetim Mekanizmasındaki Eksiklikler 50 1.4. Karar Verme Sürecinde Yetersizlikler 52 1.5. Çevresel Gelişmeler ve Değişime Ayak Uydurmada Yetersizlikler 56 2. GENELDE VE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETİCİ YETİŞTİRME SÜRECİ 58 2.1. Türkiye‟de Yöneticilerin Yetiştirilmesi ve Hizmet İşçi Eğitim 61 2.1.1. Cumhuriyet Öncesi Dönem 61 2.1.2. Cumhuriyet Sonrası Dönem 64 2.1.2.1. Devlet Personel Dairesi 66 2.1.2.2. Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü 68 2.1.2.3. Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) 70 2.2. Hizmet İşçi Eğitimin Önemi 72 2.3. Hizmet İşçi Eğitimin Genel Amaçları 75 2.4. Hizmet İşçi Eğitimin Yöntemleri 78 3. YÖNETİCİ YETİŞTİRME YÖNTEMLERİ 81 3.1. Dublör Yöntemi 82 3.2. Rotasyon Yöntemi 82 3.3. Özel Projeler ve Komiteler Yoluyla Yetiştirme Yöntemi 83 3.4. Deneyim Yöntemi 83 3.5. Antrenörlük Yöntemi 84 3.6. Örnek Olay Yöntemi 84 3.7. Rol Oynama Yöntemi 85 3.8. In-Basket Yöntemi 85 3.9. Duyarlık (T-Grup ) Yöntemi 86 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM KAMUDA YÖNETİM SÜREÇLERİNDE YETMEZLİKLERİN ÇALIŞAN DAVRANIŞLARININ ÜZERİNDEKİ ETKİSİ ÜZERİNE SAHA ARAŞTIRMASI 1. ARAŞTIRMANIN AMACI 89 2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI 89 3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ 89 4. PİLOT UYGULAMA 89 5. VERİLERİN ANALİZİ 90 6. ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 91 7. ARAŞTIRMA TEZİ VE HİPOTEZLERİ 91 8. ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI 91 8.1. Ankete Katılanların Çalıştıkları Sektörler 91 8.2. Ankete Katılanların Cinsiyetleri 92 8.3. Ankete Katılanların Konumları 93 8.4. Ankete Katılanların Yaşları 93 8.5. Ankete Katılanların Eğitim Düzeyleri 94 8.6. Ankete Katılanların Medeni Durumları 95 8.7. Ankete Katılanların Kamuda Çalışmaya Başlama Yılları 96 8.8. Yöneticilerin Yönetsel ve Mesleki Eğitim Almaları Bilgisi 97 8.9. Araştırmanın Güvenilirliği 99 8.10. Araştırma İle İlgili Faktör Analizleri 100 8.10.1. Bağımsız Değişkenler Faktör Analizi 101 8.10.2. Bağımlı Değişken Faktör Analizi 103 8.11. Araştırma İle İlgili Regresyon Analizi 105 SONUÇ 108 EKLER 111 EK-1: ANKET SORULARI 111 KAYNAKÇA 115

Çorum ilinde faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli işletmelerin (KOBİ) stratejik yönetim konularındaki uygulamalarının neler olduğunu, stratejik yönetim kararlarının hangi örgütsel düzeyde alındığını, stratejik yönetimin temelini oluşturan SWOT analizinin ve diğer bilimsel tekniklerin tanınma ve kullanılma durumlarını ortaya koymak bu araştırmanın amaçları arasındadır. Bunun yanında bu çalışma, KOBİ’ler nezdinde yaygın olarak bilinmeyen stratejik yönetimin önemini hatırlatarak farkındalık yaratmak bakımından önemlidir. Araştırmanın uygulama kısmında anket yöntemi kullanılmıştır. Çorum Ticaret Sanayi Odası (ÇTSO) üye veri tabanında yer alan yaklaşık 200 işletmeye anket uygulanmıştır. Anketlerin değerlendirilmesi neticesinde, Çorum KOBİ’lerinde stratejik yönetimin yaygın olarak uygulanmadığı, stratejik planın kısa sureli is planlarıyla karıştırıldığı, stratejik yönetim ve ilgili kavramların iyi bilinmediği ve soruların bu bilinmezlikle çelişkili şekilde cevaplandırıldığı görülmüştür. Bunun yanında, Çorum KOBİ’lerinin stratejik yönetim alanındaki tercih eğilimleri araştırılmış ve yöneticilerin eğitim durumu, cinsiyeti, çalışma süreleri ile stratejik yönetim kapsamı arasında anlamlı ilişkisi değerlendirilmiştir. Defining the applications in the field of strategic management, in which organizational level strategic management decisions are taken, recognition and practice of SWOT analysis which form the basis of strategic management and other scientific techniques in small and medium-sized enterprises (SMEs) in the province of Çorum are between purposes of this study. In addition, this study is important in terms of creating awareness, recalling the importance of strategic management which are not widely known by SMEs. Survey method was used in the application part of the study. Questionnaire was administered about 200 members from Çorum Chamber of Commerce and Industry (ÇTSO) database. As a result of evaluation of the questionnaires, it is seen that strategic managements are not widely applied, strategic plan is mixed with short-term plans, strategic management and related concepts are not well known, and the questions were answered in a manner inconsistent of unawareness in SMEs of Çorum. In addition, preferred trends in the field of strategic management of Çorum SMEs are surveyed and relationship between strategic management scope and the level of education, gender, work duration of managers is assessed. İÇİNDEKİLER -- ÖZET,I -- ABSTRACT, II -- TEŞEKKÜR, III -- İÇİNDEKİLER, IV -- TABLOLAR LİSTESİ, XI -- KISALTMALAR, XII -- GİRİŞ, XIII -- BİRİNCİ BÖLÜM -- STRATEJİ VE İLGİLİ KAVRAMLAR -- 1. STRATEJİNİN TANIMI VE ÖNEMİ, 1 -- 2. STRATEJİ İLE İLGİLİ KAVRAMLAR, 2 -- 3. STRATEJİK PLANLAMA, 3 -- 3.1. Stratejik Planlama Nedir?, 3 -- 3.2. Stratejik Planlamanın Genel Çerçevesi, 6 -- 3.3. Stratejik Planlamanın Hukuksal Boyutu, 8 -- 3.4. Stratejik Planlamanın Arka Planı, 9 -- 4. STRATEJİK YÖNETİM, 12 -- 4.1. Stratejik Yönetim Tanımı, 12 -- 4.2. Stratejik Yönetimin Özellikleri, 13 -- 4.3.Stratejik Yönetim Unsurları, 16 -- 4.4. Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim İlişkisi, 19 -- 4.4.1. Strateji Seçimi ve Farklı Stratejik Eylemler, 20 -- 4.4.1.1. Temel Stratejiler, 21 -- 4.4.1.2. Maliyet liderliği stratejisi, 27 -- 4.4.1.3. Farklılaştırma stratejisi, 27 -- 4.4.1.4. Odaklanma stratejisi, 28 -- 4.4.1.5. Fonksiyonel Stratejiler, 28 -- İKİNCİ BÖLÜM -- TÜRKİYE’DE VE DÜNYA’DA KOBİ TANIMLARI -- 1. TÜRKİYE’DE VE DÜNYADA KOBİ, 29 -- 1.1. Kobi’lerin Tanımı Ve Tarihsel Gelişimi, 30 -- 1.1.1. Avrupa Birliği'nde KOBİ, 31 -- 1.1.2. Türkiye'de KOBİ, 32 -- 1.1.3. Japonya'da KOBİ Tanımı, 34 -- 1.1.4.Farklı Kurumlar Nezdinde KOBİ Tanımı, 35 -- 2. KOBİ'lerin Tarihsel Gelişimi, 36 -- 2.1. Sanayi Devrimi, 36 -- 2.2. Türkiye’de KOBİ’lerin Gelişimi, 37 -- 3. TÜRKİYE’DE KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ SEKTÖRÜN TEMEL ÖZELLİKLERİ, 42 -- 3.1. Sektörün Boyutu ve Yapısı, 42 -- 3.2. KOBİ'lerin Sorunları, 46 -- 3.2.1. KOBİ’lerin Karşılaştıkları Genel Sorunlar, 46 -- 3.2.1.1. KOBİ’lerin Karşılaştıkları Üretim Sorunları, 47 -- 3.2.1.2. KOBİ’lerin Karşılaştıkları Pazarlama Sorunları, 48 -- 3.2.1.3. KOBİ’lerin Karşılaştıkları Finansman Sorunları, 49 -- 3.2.1.4. KOBİ’lerin Karşılaştıkları Yasal, Bürokratik ve Diğer Sorunlar, 50 -- 3.2.2. KOBİ’lerin Karşılaştıkları Yönetim Sorunları, 51 -- 3.2.2.1. Yönetim ve Yönetici Sorunları, 51 -- 3.2.2.2. Nitelikli Personel Bulunamaması, 52 -- 3.2.2.3. İşletme Sahiplerinin Teknik Kökenli Olması, 53 -- 3.2.2.4. Yöneticilerin ve Personelin Eğitim Sorunları, 54 -- 3.2.2.5. Uzmanlaşma, Enformasyon (Bilgi) Eksikliği, 55 -- 3.2.2.6. İdari ve Teknik Danışmanlık, Rehberlik Hizmetlerinden Yoksunluk, 56 -- 3.2.2.7. Örgüt ve Örgütleme Sorunları,57 -- 3.3. KOBİ'lerin Avantajları, 58 -- 3.4. KOBİ'lerin Dezavantajları, 59 -- 3.5. KOBİ’lerin Sağladığı Yararlar ,60 -- 3.5.1. Know – How Yetersizliği ve Düşük Teknolojik Seviye, 62 -- 3.5.2. Finansal Ortamın Yetersizliği ,64 -- 4. KOBİ’LERİN TÜRKİYE EKONOMİSİNDEKİ YERİ, 66 -- 5. KOBİ’LERİN STRATEJİK YÖNETİM ANLAYIŞI VE KOBİ YÖNETİMİNE KATKILARI, 69 -- ÜÇÜNCÜ BÖLÜM -- KOBİ’LERİN STRATEJİK YÖNETİM BOYUTU ÇORUM SAHA ARAŞTIRMASI -- 3. KOBİ’LERİN STRATEJİK YÖNETİM BOYUTU ÇORUM SAHA ARAŞTIRMASI, 73 -- 1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ, 73 -- 2. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ, 74 -- 3. EVREN VE ÖRNEKLEM, 75 -- 4. PİLOT UYGULAMA, 75 -- 5. ARAŞTIRMA VERİLERİNİN ANALİZİ, 75 -- 6. ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDİRME, 75 -- 6.1 Demografik Bilgiler, 75 -- 6.2. İşletmelerin Faaliyet Alanları, 76 -- 6.3. Likert Ölçekli Maddelerin Toplam İstatistikleri ,76 -- 7. STRATEJİK YÖNETİM ANLAYIŞI VE YÖNETİCİLERİN EĞİTİM DÜZEYİ ARASINDAKİ İLİŞKİ DURUMU, 84 -- 7.1. İşletmemizin belli bir misyon/vizyonu vardır, 84 -- 7.2. İşletmemizin ortak hedef ve amaçları vardır, 84 -- 7.3. İşletmemizin stratejik amaçları üst düzey yöneticilerin mutabakatıyla yazılı hale getirilir, -- 85 -- 7.4. İşletmemizin stratejik planı, performans farklılıkları ve düzeltmelerin prosedürünü içerir, 85 -- 7.5. İşletmemizin Stratejik Amaçları Nicel ve Ölçülebilirdir, 86 -- 7.6. İşletme Stratejimiz Belirlenirken Çevredeki Tehdit ve Fırsatlar İncelenir, 86 -- 7.7. İşletme Stratejimiz Belirlenirken Rakip Firmaların Faaliyetleri İncelenir, 87 -- 7.8. İşletme stratejimiz belirlenirken işletmemizin güçlü ve zayıf yanları tespit edilir, 88 -- 7.9.İşletme stratejimiz belirlenmeden önce alternatif stratejiler belirlenir, 89 -- 7.10. Alternatif stratejiler arasında uygun strateji seçilir, 89 -- 7.11. İşletme stratejimiz belirlendikten sonra ilgili plan ve bütçeler yapılır, 90 -- 7.12. İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili plan ve bütçeler yapılır, 90 -- 7.13. İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili sistematik izleme, analiz, tahmin yapılır, 92 -- 7.14. İşletmemizin organizasyonel yapısı, seçilen stratejiye adapte edilir, 92 -- 7.15. İşletmemizde uygulanan stratejilerin sonuçları ve etkinliği değerlendirilir,93 -- 8. STRATEJİK YÖNETİM ANLAYIŞI VE YÖNETİCİLERİN CİNSİYETİ ARASINDAKİ İLİŞKİ DURUMU,93 -- 8.1. İşletmemizin belli bir misyonu ve vizyonu vardır, 94 -- 8.2. İşletmemizin ortak hedef ve amaçları vardır, 95 -- 8.3. İşletmemizin stratejik amaçları üst düzey yöneticilerin mutabakatıyla yazılı hale -- Getirilir, 95 -- 8.4. İşletmemizin stratejik planı, performans farklılıkları ve düzeltmelerin prosedürünü -- İçerir, 96 -- 8.5. işletmemizin stratejik amaçları nicel ve ölçülebilirdir, 97 -- 8.6. İşletme stratejimiz belirlenirken çevredeki fırsat ve tehditler incelenir, 98 -- 8.7. İşletme stratejimiz belirlenirken rakip firmaların faaliyetleri incelenir, 99 -- 8.8. İşletme stratejimiz belirlenirken işletmemizin güçlü ve zayıf yanları tespit edilir, 100 -- 8.9. İşletme stratejimiz belirlenmeden önce alternatif stratejiler belirlenir, 101 -- 8.10. Alternatif stratejiler arasından uygun strateji seçilir, 101 -- 8.11. İşletme stratejimiz belirlendikten sonra ilgili plan ve bütçeler yapılır, 102 -- 8.12. İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili plan ve bütçeler yapılır, 103 -- 8.13.İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili sistematik izleme, analiz, tahmin yapılır, 104 -- 8.14. İşletmemizin organizasyonel yapısı seçilen stratejiye adapte edilir, 105 -- 8.15. İşletmemizde uygulanan stratejilerin sonuçları ve etkinliği değerlendirilir, 106 -- 9. STRATEJİK YÖNETİM ANLAYIŞI VE YÖNETİCİLERİN KIDEM SÜRELERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ DURUMU, 107 -- 9.1. İşletmemizin Belli Bir Misyonu/vizyonu vardır, 107 -- 9.2. İşletmemizin Ortak Hedef ve Amaçları Vardır, 108 -- 9.3. İşletmelerin Stratejik Amaçları Üst Düzey Yöneticilerin Mutabakatıyla Yazılı Hale Getirilir, 108 -- 9.4. İşletmemizin stratejik planı, performans farklılıkları ve düzeltmelerin prosedürünü içerir ,110 -- 9.5. İşletmemizin stratejik amaçları nicel ve ölçülebilirdir, 112 -- 9.6. İşletme stratejimiz belirlenirken çevredeki fırsat ve tehditler incelenir, 114 -- 9.7. İşletme stratejimiz belirlenirken rakip firmaların faaliyetleri incelenir, 114 -- 9.8. İşletme stratejimiz belirlenirken işletmemizin güçlü ve zayıf yanları tespit edilir, 116 -- 9.9. İşletme stratejimiz belirlenmeden önce alternatif stratejiler belirlenir, 117 -- 9.10. Alternatif stratejiler arasından uygun strateji seçilir, 118 -- 9.11. İşletme stratejimiz belirlendikten sonra ilgili plan ve bütçeler yapılır, 119 -- 9.12. İşletmemizde çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili plan ve bütçeler yapılır, 119 -- 9.13. İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili sistematik izleme, analiz, tahmin yapılır, 120 -- 9.14. İşletmemizin organizasyonel yapısı seçilen stratejiye adapte edilir, 120 -- 9.15. İşletmemizde uygulanan stratejilerin sonuçları ve etkinliği değerlendirilir, 121 -- 10. STRATEJİK YÖNETİM ANLAYIŞI VE YÖNETİCİ OLARAK ÇALIŞMA SÜRELERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ DURUMU, 121 -- 10.1. İşletmemizin Belli Bir Misyonu Ve Vizyonu Vardır, 121 -- 10.2. İşletmemizin ortak amaç ve hedefleri vardır, 123 -- 10.3. İşletmemizin stratejik amaçları üst düzey yöneticilerin mutabakatıyla yazılı hale getirilir, 125 -- 10.4. İşletmemizin stratejik planı, performans farklılıkları ve düzeltmelerin -- prosedürünü içerir, 125 -- 10.5. İşletmemizin stratejik amaçları nicel ve ölçülebilirdir, 126 -- 10.6. İşletme stratejimiz belirlenirken çevredeki fırsat ve tehditler incelenir, 128 -- 10.7. İşletme stratejimiz belirlenirken rakip firmaların faaliyetleri incelenir, 128 -- 10.8. İşletme stratejimiz belirlenirken işletmemizin güçlü ve zayıf yanları tespit edilir, 130 -- 10.9. İşletme stratejimiz belirlenmeden önce alternatif stratejiler belirlenir, 131 -- 10.10. Alternatif stratejiler arasından uygun strateji seçilir, 132 -- 10.11. İşletme stratejimiz belirlendikten sonra ilgili plan ve bütçeler yapılır, 133 -- 10.12. İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili plan ve bütçeler yapılır, 133 -- 10.13. İşletmemize çevresel faktörlerin etkileri ile ilgili sistematik izleme, analiz, tahmin yapılır, 135 -- 10.14. İşletmemizin organizasyonel yapısı seçilen stratejiye adapte edilir, 136 -- 10.15. İşletmemizde uygulanan stratejilerin sonuçları ve etkinliği değerlendirilir, 136 -- SONUÇ, 137 -- KAYNAKÇA, 140 -- EKLER, 145

Tüm dünya ekonomilerinde, firmaların büyük kısmını oluşturan aile şirketleri ülke ekonomilerine katkı boyutunda da en büyük lokomotiftir. Aile şirketlerinin bu denli büyük boyutlarda ekonominin içinde olması, bu konu üzerinde durmayı gerektirmiştir. Aile şirketlerinde yaşanan devir süreci sıkıntıları, yöneticilerin devir konusundaki düşünceleri, isteksizlikleri aile şirketlerinin geleceklerini tehdit etmektedir. Globalleşen, pazara ulaşma açısından küçük bir köy haline gelen dünyada aile işletmelerinin etkin bir devir sürecini yönetebilmesi şarttır. Aile şirketleri yönetiminin profesyonelce yapılmaması, büyüyen şirketlerin kurumsallaşma sürecini başaramamaları aile şirketlerinin büyük problemleridir. Planlama sürecinde devrin önemini kavrayamayan, şirketin yeni nesile devredilmesinde etkin davranamayan aile şirketleri maalesef uzun ömürlü olamamaktadır. Aile şirketlerinin üçte biri 2. nesile aktarılabilmekte iken 2.nesilden 3.nesile ise ancak bu şirketlerin yarısı devredilebilmektedir. Bu çalışmada aile işletmelerinde yaşanan sorunlar irdelenmiş, devir sürecinde karşılaşılan sorunlar ve yöneticilerin devir konusuna olan yaklaşımları araştırılmıştır All the national economies on the world, large extent of firms formed up by the family businesses and also this firms the best contributors for national economies as a locomotive.Because of the family businesses have importance for the economies, it was required studies about this topic. Unwillingness of the manager for revolving and difficulties in the revolving process of family businesses threat to future of family businesses. Effective revolving process is a necessity in the globalizing and world that thinking as a small village about finding market. The biggest problems of family businesses are because of their managing don?t be managed professionally and uninstitutionalization.Family businesses which doesn?t understand importance of revolving process and making ineffective revolving to next generation, unfortunately haven?t be long life. Research have shown that less than 1/3 of family businesses can succeed from first to second generation; and only half of them are able to see the 3rd.In this study, difficulties in the managing of the family businesses are explored, problems that living in revolving process and manager?s approaches about revolving are examined İÇİNDEKİLER TABLOLAR LİSTESİ -- vii ŞEKİLLER LİSTESİ -- viii KISALTMALAR -- ix GİRİŞ -- 1 BİRİNCİ BÖLÜM -- 3 İŞLETME KAVRAMI, TANIMI VE TÜRLERİ -- 3 1.1. İşletme Kavramı ve Çeşitleri -- 3 1.1.1. İşletmenin Tanımı -- 3 1.1.2. İşletme Çeşitleri -- 3 1.1.2.1. Faaliyet Esaslarına Göre İşletme Çeşitleri -- 3 1.1.2.2. Sermaye Mülkiyeti Esasına Göre İşletme Çeşitleri -- 4 1.1.2.3. Büyüklük Esasına Göre İşletme Çeşitleri -- 4 1.2 Planlama -- 4 1.2.1. Plan ve Planlama -- 4 1.2.2. Planlamanın Özellikleri -- 5 1.2.3. Planlama Süreci -- 6 1.2.3.1. Vizyon ve Misyon -- 6 1.2.3.2. Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi -- 6 1.2.3.3. Alternatif Yolların Belirlenmesi -- 7 1.2.3.4. Alternatifler Arasında Seçim Yapma -- 7 1.3. Kurumsallaşma -- 7 1.3.1. Kurumsallaşmanın Tanımı -- 8 1.3.2. Kurumsallaşma Öğeleri -- 8 1.3.2.1. Sadelik -- 8 1.3.2.2. Farklılaşma -- 9 1.3.2.3. Esneklik -- 9 1.3.2.4. Özerklik -- 9 1.4.1. Aile, Şirket -- 9 1.4.1. Aile, Şirket Kavramları -- 10 1.4.2. Aile Şirketi Tanımları -- 10 1.4.3. Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri -- 17 1.4.3.1. Birinci Nesil Aile Şirketleri -- 17 1.4.3.2. Büyüyen Ve Gelişen Aile Şirketleri -- 19 1.4.3.3. Kompleks Aile Şirketleri -- 20 1.4.3.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile Şirketleri -- 21 1.5. Aile Şirketlerinin Üstün ve Zayıf Yönlerinin Devir Üzerine Etkileri -- 24 1.5.1.Aile Şirketlerinin Avantajları ve Devir Üzerinde Olumlu Etki Sağlayan Üstün Yönleri -- 24 1.5.1.1.Yönetim Politikasında Devamlılığı ve Gelenekselliği Sağlayabilme -- 25 1.5.1.2.İşletmeyle Yakından İlgili ve Birbirleriyle Devamlı Temasta Bulunan Ortaklara Sahip Olma -- 25 1.5.1.3.Uzun Vadeli Planlar Yapabilme -- 25 1.5.1.4. Aile Kültürü -- 25 1.5.1.5 Özkaynak Yapısı -- 26 1.5.1.6 Karar Almada Etkinlik -- 26 1.5.1.7 Sosyal Statü -- 26 1.5.1.8 Ortaklık -- 27 1.5.1.9 Yönetim Politikaları -- 27 1.5.1.10 Personel -- 27 1.5.1.11. Ülke Çıkarları -- 28 1.5.1.12 Çevre -- 28 1.5.2.Aile Şirketlerinin Dezavantajları ve Devir Üzerinde Olumsuz Etki Yapan Zayıf Yönleri -- 28 1.5.2.1.Akrabaların Kayırılması -- 28 1.5.2.2.Yetkinin Merkezileştirilmesi -- 28 1.5.2.3.Tutuculuk -- 29 1.5.2.4.Yönetimi Devretme Krizi -- 29 1.5.2.5 Finansman -- 31 1.5.2.6 Nepotizm -- 31 1.5.2.7. Yetki -- 32 1.5.2.8. İşbölümü -- 32 1.5.2.9. Aile İçi Rekabet -- 32 1.5.2.10. Çevre -- 33 1.5.2.11 Kuşaktan Kuşağa Geçiş -- 33 1.5.2.12 İşletme Kültürü -- 33 1.5.2.13 Personel -- 34 1.5.2.14. Güdülenme -- 34 İKİNCİ BÖLÜM -- 35 AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİMİN DEVRİ, YÖNETİCİ YETİŞTİRME STRATEJİLERİ VE VARİSLERİN EĞİTİMİ -- 35 2.1.Aile Şirketlerinde Değişim -- 39 2.1.1.Aile Şirketlerinde Zamana Bağlı Önlenemeyen Değişimler -- 41 2.1.1.1. Kurucu Kontrolündeki İşletme -- 42 2.1.1.2. Kardeş Ortaklığı -- 43 2.1.1.3. Kuzen Konsorsiyumu -- 44 2.2. Aile Şirketlerinde Devir -- 46 2.2.1.Devretme Tanımı -- 47 2.2.2.Devretme Planları -- 49 2.2.3. Bir Süreç Olarak Devir -- 50 2.2.4. Devir Sürecinde Kurucunun Rolü -- 54 2.2.5. Devir Sürecinde Gelecek Neslin Perspektifi -- 56 2.2.6. Devir Planlamasında Değişime Direnç -- 59 2.2.7.Etkili Devirlerin Temel Özellikleri -- 61 2.3. Aile Şirketlerinde Devir Sürecinde Varisten Beklenen Özellikler -- 63 2.3.1.Kurucu/ Yönetici ile Varis Arasındaki Kişisel İlişkiler -- 63 2.3.2. Diğer Aile Üyeleriyle Varis Arasındaki İlişkiler -- 65 2.3.3. Ailenin Sürekliliği -- 66 2.3.4. Varisin Yetenekleri -- 69 2.3.5. Varisin Kişisel Özellikleri -- 70 2.3.6. İşletmenin Mevcut Hisse Yapısı -- 71 2.4. Kişilerin Kendi Yerine Yönetici Yetiştirme Stratejileri -- 72 2.4.1. Aile Fertlerinin Şirketler Düzeyinde Tepe Yöneticiliklere Atanması -- 73 2.4.2. Departman Ya da Şirket Rotasyonu -- 74 2.4.3. Gölge Yönetim Stratejisi -- 75 2.4.4. Eğitim Stratejisi -- 76 2.5. Gelecek Kuşak Aile Bireylerinin Eğitimi -- 77 2.5.1. Temel Değerler Eğitimi ve Varlık Eğitimi -- 78 2.5.2. Kişisel Gelişim ve Seçim -- 80 2.5.3. İşe Giriş Stratejileri ve Liderlik Eğitimi -- 81 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM -- 83 AİLE ŞİRKETLERİNDE DEVRİN VE YENİ NESLİN YETİŞTİRİLMESİNDEKİ BULGULARIN ANALİZİ -- 83 3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI -- 83 3.1.1. Araştırmanın Kapsamı ve Yararları -- 83 3.1.2. Araştırmanın Ön Kabulleri -- 84 3.2. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ -- 84 3.2.1. Araştırma İçin Pilot Uygulama -- 84 3.2.2. Verilerin Toplanması -- 85 3.2.3. Anket Sorularının Değerlendirilmesi -- 85 3.2.4. Verilerin Analizi ve Kullanılan Yöntemler -- 87 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM -- 88 ARAŞTIRMA BULGULARININ ANALİZİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ -- 88 4.1. Yöneticilerin Kişisel Bilgilerinin ve Şirket Verilerinin Analizi -- 88 4.2. Değişkenlerin Ki-Kare Testi İle Analiz Edilmesi -- 91 4.2.1. Yöneticilerin Kişisel Bilgilerinin ve Şirket Verilerinin Analizi -- 91 4.2.1.1. Yöneticilerin Cinsiyetlerine Göre Analiz -- 91 4.2.1.2. Yöneticilerin Yaş Dağılımına Göre Analiz -- 92 4.2.1.3. Yöneticilerin Öğrenim Durumuna Göre Analiz -- 93 4.2.1.4. Şirketin Yasal Statüsüne Göre Analiz -- 94 4.2.1.5. Şirkette Çalışan Aile Üyesi Sayısı -- 95 4.2.1.6. Şirketin Kaçıncı Kuşak Tarafından Yönetildiğine Göre Analiz -- 96 4.2.2. Yöneticilerin Devire İstekliliği İle İlgili Soruların Ki-Kare Analizi ve Değerlendirilmesi -- 97 SONUÇ VE DEĞERLENDİRME -- 103 KAYNAKÇA -- 106 EK-1 -- 116

Günümüz bilgi çağının ortaya çıkarttığı sosyal, kültürel ve ekonomik etkiler entelektüel sermayeye olan gereksinimin artmasına sebep olmaktadır. Maddi değerler kadar, bireysel ve örgütsel değerlerde önem kazanmaktadır. Örgüt içindeki bireysel farklılıkları işletme için rekabet avantajı yaratmak amacıyla yönetmeyi öngören ?farklılıkların yönetimi? yaklaşımı, gün geçtikçe günümüz işletmeleri için önemi artan bir stratejiye dönüşmektedir.Farklılıkların Yönetimi, tüm çalışanları kapsamayı, çalışanların sahip oldukları farklılıklara (cinsiyet, yaş, etnik köken, din, dil, ırk, kültür vb.) saygı duymayı ve bu farklılıkları işletmeye rekabetçi üstünlük sağlayacak değerler olarak benimsemeyi gerektirmektedir. İşletmelerde var olan farklılıkların anlaşılması ve bu farklılıkların etkin bir şekilde yönetilerek, farklılıklardan kaynaklanan olumsuzlukları en aza indirebilmek, olumlu sonuçları ise maksimum düzeye çıkarmak için gerek çalışanların bireysel olarak, gerekse işletme yöneticilerinin bir takım düzenlemeler yapmasına gerek duyulmaktadır.Tez üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, farklılık kavramı, kapsamı ve temel boyutlarından bahsedilmiştir. İkinci bölümde; farklılıkların yönetimi kavramı detaylı bir şekilde incelenmiştir. Farklılıklar Yönetiminin fayda ve sakıncalarından bahsedilmiştir.Çalışmanın son bölümü olan uygulama bölümünde ise, Çorum ilinde bazı Kamu Kurum çalışanları üzerinde anket yöntemi ile yapılan araştırmaya ilişkin bulgulara ve yorumlara yer verilmektedir. In this days the social, cultural and economic effects of the information era cause the emerge of knowledge enterprises and increase the demand for intellectual capital. As well as the materialistic value, the Individuals value and the Organizational ones gain importance. Diversity management approach, which proposes making use of differences between individuals in organizations in order to offer competitive advantage, is becoming a more important strategic consideration for contemporary organizations.Diversity management requires being respectful to all differences among employees (gender, age, ethnicity, religion, culture etc.) and using these differences as a useful value in a competition. It is needed to be made a certain number of regulations by both employees individually and the managers of the companies in order to understand the diversities in the companies, to minimize the negative effects of diversities and to maximize the positive effects by managing those diversities effectively.The thesis consists of three parts. In the first part, the conception of diversity, its content and basic extents have been mentioned. In the second part, the general conceptual framework and the necessity of the term `management of the diversity? has been elaborated. The advantageousness and the disadvantageousness of the Diversity management have been mentioned.The third and final section of study is including the field research of dissertation. An Implementation of survey method has been carried out in some of Çorum?s Public Enterprises workers. The results and the comments of the mentioned study have been set out. 184

Günümüz dünyasında yaşanan değişim ve yenilikler, ekonomik krizler, artan rekabet koşulları, bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, kamu hizmetlerinin kaliteli ve şeffaf biçimde yerine getirilmesine yönelik beklentilerin artması çağdaş devlet anlayışında değişimleri meydana getirmiştir. Bunun bir sonucu olarak kamu sektörünün payı azaltılmış kamu kurum ve kuruluşlarının daha verimli ve etkin kullanılması önem kazanmaya başlamıştır.Kamu kurum ve kuruluşlarının amaç ve stratejik hedeflerine ulaşmak amacıyla bu amaç ve hedeflere ulaşma derecesini belirleyen bir performans boyutu olan etkinliği sağlayan en önemli faktör insan unsurudur. İnsan kaynağını en iyi şekilde yönetmek, çalışma yaşamında mutlu tatmin olmuş bir işgücü yaratmakla mümkündür. Bununda sağlanabilmesi için bireyin, bireysel hedefleri ile çalıştığı kurumun hedefleri arasında eşgüdüm sağlanarak, yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için yeniliklerin geliştirilmesi ve ileride üstlenebileceği pozisyonlara yerleşme olanaklarının tanınması gerekir. Bu durum kariyer kavramının ortaya çıkmasına neden olur.Kariyer planlama ile hem bireyin kendi hedeflerini doğru tanımlaması hem de örgütün bu ihtiyaçları ne ölçüde karşılayabileceğini tespit etmesi açısından önemlidir. Kariyer planlaması; bireyin yetenek ve ilgilerinin değerlendirilmesini, kariyer fırsatlarının araştırılmasını, kariyer amaçlarının oluşturulmasını ve uygun gelişim aktivitelerini planlanmasını içerir. Bunun yanında Kariyer geliştirme ile kişi kurumsal olarak kariyer hedeflerine ulaşabilmeleri için belirli yöntem ve tekniklerle desteklenmektedir. Kariyer planlarının çalıştıkları kurumların kariyer geliştirme programlarıyla desteklenmesine de kariyer yönetimi denilmektedir.Bu çalışma ile kariyer yönetiminin kamu kurumlarının etkinliği üzerine olası sonuçlarının incelenebilmesi için Çorum ilindeki bazı kamu kurum ve kuruluşlarında teorik uygulama yapılmıştır. In today?s world, the changes and innovations occurred, economic crisis, increasing conditions of competition, improvements experienced in the field of information and communication technologies, the rise in the expectations concerning that public services are carried out in a qualified and transparent way have originated the changes in the understanding of modern state. As a result of this, the share of public sector has diminished and the matter of making use of public establishments and institutions more efficiently and effectively has begun to gain importance.In terms of the public establishments and institutions, with the aim of accessing their goals and strategic objectives, the most important factor which enables the efficiency that is a performance dimension determining the degree of attaining this goal and objective is human factor. To manage the human resource ideally is possible with the creation of a labor force which is happy and satisfied in professional life. For this to be enabled, it is required that the innovations are improved so that the individual can perform his/her current work much better and that the opportunities for getting into positions which he/she will be able to undertake in days to come are provided, by ensuring coordination between the one?s individual goals and the objectives of the establishment in which he/she is working. This situation causes the concept of career to come into view.Career planning is highly important in terms of both individual?s defining his/her own targets correctly and the organization?s determining to what extent it will be able to meet these requirements. Career planning involves the evaluation of individual?s ability and interests, the inquisition of career opportunities, the creation of aims relating to the career and planning the appropriate development activities. Besides this, with the help of career development, one is supported with certain methods and techniques as institutional so that he/she can attain his/her objectives concerning career as. That their career plans are supported by the career development schedules of the establishments which they are working in is called as career management.With this study, theoretical application has been carried out in some public establishments and institutions located in the province of Corum in order that the probable results of career management on the efficiency of public establishments can be analyzed. 181

Modern yönetim yaklaşımları içinde süreçlerle yönetim ve sürekli iyileştirme kavramı işletmelerin değişen yapılara uyum sağlamalarına olanak veren bir yönetim anlayışıdır. Bununla birlikte görülmektedir ki kendi içinde sürekli gelişim ve iyileştirme felsefesiyle hareket eden ve müşteri odaklılık ekseninden sapmayan işletmelerin değişen koşullara ayak uydurması da kolaylaşmaktadır.Bu bağlamda yapılan işlerin birimler yerine süreçler bazında yönetildiği ve tüm bu iş/aktivite gruplarının süreç yönetimi anlayışı ile nihayetlendirildiği çalışmalar başarıya önemli katkıda bulunmaktadır.Bu çalışma, yukarıda sunulan çerçevede hareket eden işletmelerin süreçlerle yönetim anlayışı ve süreç iyileştirme çalışmalarını nasıl uygulayabileceklerini konu almış ve yine çalışmada bir gıda işletmesine uygulanmış bir danışmanlık projesinin uygulanma şekli, sonuçları ve katkıları ortaya konmaya çalışılmıştır. As a modern management approach, the concept of management by processes and process improvement is an approach that enables organizations to accomodate to changing environment. By the way it should be mentioned that it becomes easier to accomodate to changing conditions for the organizations which focused on customer orientation and operating by the philosophy of continuous improvement and development.In this Context, the studies which in tasks are managed by processes instead of departmants/units, and the whole activities accoplished by process management approach, contribute to the success substantially.This study treats the implamentation of process improvement applications and management by processes approach in organizations act according to the outline above. And also this study aims to introduce how a consultancy service for a process improvement project implemented to a food company, the deliverables, reuslts and wins of the project. 148

Alpkent, Muhammed. Saglık Sektörü Bazında Kamu ve Özel SektördeÜst Düzey Yöneticilerin Kisilik Yapılarının Karsılastırması: Ankara Örnegi,Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2007.Tezde, üst düzey yöneticilikle ve yöneticilerin çalısma sektörüyle kisiliközellikleri arasındaki iliskinin belirlenmesi hedeflenmistir. Bu amaçla Ankaraili kapsamında saglık sektörü bazında kamu ve özel sektörde görev alan üstdüzey yöneticilerin kisilik yapıları arastırılmıstır. Bu arastırmada ?Bes FaktörKisilik Envanteri? kullanılarak toplam 163 yönetici için kisilik özelliklerineiliskin degerler elde edilmistir. Bu degerler de hem iki sektör (kamu ? özel)arasında hem de Türkiye ortalamasıyla karsılastırılmıstır.Elde edilen sonuçlara göre, kisiligin temel faktörlerinden ?yumusakbaslılık / geçimlilik? ve ?duygusal tutarsızlık? konularında ve kisiligin altfaktörlerinden ?uzlasma?, ?kurallara baglılık?, ?endiseye yatkınlık? ve ?kendinegüvensizlik? konularında yöneticilerle genel grup arasında belirgin farklılıklarbulunmaktadır. Üst düzey yöneticiligin belirgin kisilik özellikleri olarak,geçimlilik, duygusal tutarlılık, uzlasmacılık, kurallara baglılık, endisedenuzaklık ve kendine güven bulunmustur.Kamu ve özel sektörler arasında yapılan karsılastırma sonucunda ise,temel faktörlerden ?duygusal tutarsızlık? konusunda ve alt faktörlerden?insanlarla etkilesim?, ?duygusal degiskenlik? ve ?kendine güvensizlik?konularında yöneticiler arasında yüksek düzeyde farklılıklar belirlenmistir.Bunlara göre, kamu yöneticilerinde duygusal tutarsızlık ve degiskenlik dahayüksek çıkarken, özel sektör yöneticileri daha yüksek özgüvene sahip veinsan etkilesiminde daha güçlü olarak belirlenmistir. The aim of thesis is to determine the relation between personalitycharacteristics and high rank management with managers? business sector.Fort his purpose, high rank managers? personality structures are researchedwho are on duty in public and private sector in the base of health sector inrange of Ankara. In this research values about personality characteristics for163 managers are obtained by using ?The Big Five Personality FactorsInventory?. Also these values are compared with both between two sectors(public ? private) and Turkey average.According to the obtained results, in subjects ?agreeableness? and?neuroticism? from main factors of personality and in subjects ?compromise?,?dependence to rules?, ?aptness to anxiety? and ?lack of self-confidence? frominferior factors of personality, there are evident differences betweenmanagers and general group. Discovered evident personality characteristicsof high rank management are compatibility, emotional consistency,transigence, dependence to rules, remoteness to anxiety and selfconfidence.According to the results of comparison between public and privatesectors, in subject ?neuroticism? from main factors and in subjects ?interactionby people?, ?emotional variation? and ?lack of self-confidence? from inferiorfactors, high level differences among managers is designated. Related tothis, emotional inconsistency and variation have been further in publicmanagers and private sector managers are determined as more selfconfidentand stronger at interaction by people. 101

159

Çalışmanın temel amacı; çalışanların algıladıkları örgütsel güven, örgütselkimlik ve örgütsel özdeşleşme arasındaki ilişkiyi tespit etmek ve örgütsel kimlikalgılamasının, örgütsel güven aracılığıyla örgütsel özdeşleşmeye yol açtığınıöneren bir model önerisi sunmaktır. Ayrıca çalışanların örgütsel güven, kimlik veözdeşleşme algılamaları üzerinde demografik etkenlerin etkisinin belirlenmesiaraştırmanın diğer amacını oluşturmaktadır. Çalışmanın evrenini Ankara'dafaaliyet gösteren kamu ve özel sermayeli ticari bankalar oluşturmaktadır. Çalışmaiçin kullanılabilir anket sayısı ise 545'tir. Çalışmanın sonucunda, algılananörgütsel kimliğin örgütsel özdeşleşme üzerinde doğrudan etkisi anlamlıbulunmazken, örgütsel güven aracılığıyla özdeşleşme üzerindeki dolaylı etkisianlamlı bulunmuştur. Bulgular doğrultusunda, önerilen aracı modeldesteklenmiştir. Çalışmada bağımlı değişkenler olan algılanan örgütsel kimlik,örgütsel özdeşleşme ve örgütsel güven kriterlerinin tümünde banka türüne görefarklılık bulunmaktadır. Üç bağımlı değişken için demografik özellikler farklılıkgöstermektedir. Örgütsel güven bilişsel ve duygusal olarak iki boyuttaincelenmiştir. Bilişsel örgütsel güven cinsiyet, yaş, toplam iş tecrübesi ve statüyegöre farklılaşmazken, eğitim ve çalışma süresine göre farklılık göstermektedir.Duygusal örgütsel güven yaş, cinsiyet, eğitim, çalışma süresi, toplam iş tecrübesive statüye göre farklılık göstermemektedir. Algılanan örgütsel kimlik cinsiyet, yaş,toplam iş tecrübesi çalışma süresine göre farklılık göstermezken, eğitim vestatüye göre farklılık göstermemektedir. Örgütsel özdeşleşme cinsiyet, yaş,eğitim, çalışma süresi ve statüye göre farklılaşmamakta, toplam iş tecrübesinegöre farklılık göstermektedir.Anahtar Kelimeler; güven, örgütsel güven, örgütsel kimlik, algılanan örgütselkimlik, örgütsel özdeşleşme The main aim of is this research is to determine the relationshipamong organizational trust, perceived organizational identity andorganizational identification, and offer a theoretical model, which indicatesthat perceived organizational identity influences organizational identificationby the organizational trust as a mediator. Furthermore, determination ofinfluences on demographic variables on perceived organizational trust,organizational identity and organizational identification considered as otheraims of this research. The target audience of this research is public andprivate commercial bank employees in Ankara. 545 usable surveys havebeen gathered for this study. At the end of this research, it is considered thatthe direct effect of perceived organizational identity on organizationalidentification is not significant. However, perceived organizational identitythrough the perceived organizational trust has a significant effect onidentification. The emprical evidence has supported proposed mediatormodel. Dependent variables of this research have been differentiatedaccording to the bank type (public or private). Demographic variables indicatethat, cognitive organizational trust depends on education and tenure, but noton gender, age, job status, and job experience. Affective organizational trustdo not depends on gender, age, job status, job experience education andtenure. Perceived organizational identity depends on education and jobstatus, but not on gender, age, job experience and tenure. Organizationalidentification depends on job experience but not on education, job status,gender, age, and tenure.Key words; trust, organizational trust, organizational identity, perceivedorganizational identity, organizational identification. 183

İşletmelerin kurulmasında birincil amaç kar etmektir. Ancakgünümüzde artan rekabet koşulları sebebiyle uzun vadede karamacının önüne işletmelerin devamlılığı esası geçmektedir.şletmelerin devamlılıklarını sağlamaları için faaliyette bulunduklarıpiyasalarda başarılı biçimde faaliyet göstermeleri gerekmektedir.şletmelerin piyasalarda uzun süre faaliyet gösterebilmeleri içinfinans, insan kaynakları, teknoloji ve organizasyon yapılarının sağlamolması gerekmektedir. profesyonelleşme,şletmelerdekurumsallaşmayı beraberinde getirmektedir. Uluslararasılaşmadadevamlılığın sağlanması ise kurumsallaşma ve profesyonelliğin tamanlamıyla gerçekleşmesi ile mümkündür.Bu çalışmada Kayseri'de uluslararasılaşma sürecinde olan aileişletmelerinin profesyonelleşme ve kurumsallaşma düzeyleriincelenecektir.Bu çalışma toplam üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde,literatür çalışması sonucu elde edilen bilgilerden derlenen `' AileŞirketlerinin Tanımı, Aile Şirketlerinin Üstün ve Zayıf Yönleri, AileŞirketlerinin Yönetim Sorunları, Aile Şirketlerinde Profesyonelleşmeve Kurumsallaşma'' konuları, ikinci bölümde yine literatür bilgileriyardımıyla derlenen `'Uluslararasılaşmanın Tanımı,Uluslararasılaşma Süreci ve Uluslararası Pazarlara Giriş Yöntemleri''konuları anlatılmaktadır. Üçüncü bölümde ise Kayseri'de BulunanAile Şirketlerinde Profesyonelleşme le Uluslararasılaşma SürecineGeçişe lişkin Alan Araştırması yer almaktadır. ''Sonuç ve Öneriler''kısmında ise çalışmanın sonuçları yorumlanarak öneriler ortayakonmuş ve sonuca bağlanmıştır. Initial aim of establishment of a business organization is the ?profit?. In thelong term, because of the increasing competitive conditions, continuity of thebusinesses precludes profit aim of businesses in those days. In order to beactive in the markets for long terms, the businesses should have strongfinance, human resources, technology, and organization structure. Inorganizations, professionalism comes up with the institutionalism. Continuityof internationalization is provided with the materialization ofinstitutionalization and professionalism.In this work, the degree of professionalism and institutionalism of familybusinesses in Kayseri is surveyed.This work contains three chapters. In the first section, ?the description offamily businesses, strengths and weaknesses of family businesses,managerial problems of family businesses, professionalism andinstitutionalism of family businesses? subjects are examined with the help ofliterature study. In the second part ?definition of internationalization,internationalization processes and methods of entering the internationalmarkets? subjects are described. Next, the last stage contains field surveyson professionalism and institutionalization of family businesses in Kayseri. Inthe ?conclusion and proposals? part, results of workings are interpreted;proposals are submitted and tied to end. 137

121 ÖZET Birtakım faktörler esas alınarak işçi ile personel arasındaki iş tatmin düzeylerinin belirlenmesi bu çalışmanın temelini oluşturmaktadır. Çalışma mobilya sektörü boyutunda incelenmiştir. 77 işçi ile 59 personelin iş tatmin düzeylerinin belirlenmesi için anket yöntemi kullanılmıştır. Elde edilen anket sonuçları SPSS programı yardımı ile Chi-Square` testi ile değerlendirilmiştir. Değerlendirmenin sonucunda işçi ile personelin iş tatmin düzeyleri arasında bir ilişki olmadığı ortaya çıkmıştır. 122 ABSTRACT By taking into account of some factors, defining the levels of job satisfaction between workers and personnel employees is the base of this study. The study is investigated in the sector of furniture. A questionaire is applied in order to define the job satisfaction of 77 workers and 59 personnel employees. The obtained questionaire results are evaluated with 'Chi-Square' test by the help of SPSS program. At the end of the evaluation no relation is taken place between the job satisfaction of workers and personnel employees. 135

ÖZET Günümüzde rekabet, teknolojik gelişmeler ve küreselleşme günden güne artmaktadır. Bu faktörlerin iş hayatını da birçok yönden etkiledikleri bir gerçektir. Bu çalışmadanın amacı; günümüzde rekabetin, teknolojik gelişemelerin ve küreselleşmenin yönetsel etiği ne şekilde etkilediğini araştırmaktır. Bu faktörlerin etiği ne şekilde etkilediğini anlayabilmek amacıyla, iki hipotez oluşturularak saha araştırması yapılmıştır. Bu hipotezler Likert ölçeği ve Sosyal Bilimlerde İstatistik Programı (SPSS 10.0) kullanılarak sınanmıştır. Bu sınama sonucunda, rekabet, teknolojik gelişmeler ve küreselleşmeden dolayı günümüz iş dünyasında etiğe eskiye göre daha fazla ihtiyaç duyulduğu ortaya çıkarılmıştır. ABSTRACT Today, competition, technological developments and globalisation are increasing day by day. It is a fact that, these factors influence business life in many ways. The aim of this study is; to investigate the influence of competition, technological developments and globalisation on ethics. To understand the influence of these factors on ethics, a field research was made by composing two hypothesis. These hypothesis were tested by using Likert Criterion and Statistical Programme for Social Sciences (SPSS 10.0). As a result of this test, it is discovered that; today, the business world requires ethics much more than yesterday because of the competition, technological developments and globalisation. 160

ÖZET Günümüzde hemen her alanda karşımıza çıkan kalite, toplam kalite, toplam kalite yönetimi, kalite kontrol ve ISO 9000 kalite belgeleri kavramları, toplumumuzun büyük bir çoğunluğunun telaffuz ettiği terimler haline gelmiştir. ISO 9000, herhangi bir kurumun müşteri, mevcut yasal mevzuat ve kurumun kendi şartlarını karşılamaktaki yeterliliğini değerlendiren bir kalite yönetim sistemidir. ISO 9000, işletmeye ait tüm faaliyetlerde sürekli iyileştirmeyi esas alan etkin bir kalite yönetim sisteminin kurulması için gerekli minimum şartları tanımlayan rehber niteliğinde bir belgedir. Gündemimizde bir hayli yer kaplayan bu kavramların gerçekte işletmelere kattıkları ve etkileri, hedeflenenler ve elde edilenler özellikle incelenmesi gereken bir noktadır. Bu yüzden de bu çalışmanın amacı; ISO 9000 kalite belgesine sahip, en fazla yenilenen, sürekli güncellenen ve yaşamımızın her alanında yer alan bir sektör olması nedeniyle, elektrik, elektronik ve telekomünikasyon sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde ISO 9000 kalite belgelerinin yönetimdeki verimlilik üzerinde ne ölçüde bir etki meydana getirdiğini ortaya koymaktır. Araştırma, ilk üç bölümü konunun kavramsal kısmı ve son kısmı da anket çalışmasından oluşan toplam dört bölümden meydana gelmektedir. Çalışmanın ilk bölümünde kalite düşüncesi, ikinci bölümde kalite güvencesi standartları ve ISO 9000 kalite yönetim sistemi, üçüncü bölümde yönetim ve verimlilik kavramları ayrıntılı bir şekilde incelenmiş; dördüncü ve son bölümde ise ISO 9000 kalite sistem belgesine sahip elektrik, elektronik ve telekomünikasyon sektöründe faaliyet gösteren işletmelere uygulanan yönetimde verimlilik konulu anket çalışması anlatılmıştır. Çalışmanın sonuç181 kısmında ise, alan araştırması sonucu elde edilen veriler genel olarak değerlendirilmiş ve öneriler sunulmuştur. Çalışma sonucunda, ISO 9000 kalite sistem belgelerinin, yönetimdeki verimliliğe etkisini ölçmeye yönelik sorulara verilen cevaplardan, ISO 9000 kalite belgelerinin yönetimdeki verimlilik üzerinde yüksek oranda bir etki meydana getirdiği sonucuna varılmıştır. Yorum ve değerlendirmelerin ışığında, ISO 9000 ve toplam kalite yönetimi uygulama sürecine girmiş ya da girmeyi düşünen kuruluşlara yönelik olarak çeşitli öneriler sunulmuştur. ABSTRACT Quality, total quality, total quality management, quality control and ISO 9000 quality certificates as concepts used in our daily life, have become the terms pronounced by the most of our society. ISO 9000 is the quality management system that assesses the ability of organization about customers, existing legislation and organization's own terms. ISO 9000 is the guidebook that identifies the minimum requirements for establishing an effective quality management system which provides a consistent development in all organizational activity. In reality, the contributions and effects of the terms spread in our agenda, focused figures and incomes are the points that have to be particularly investigated. For this reason, the aim of this study is to investigate the effects of ISO 9000 certificates on the management productivity of the firms which work in the electrical, electronics and telecommunication sectors as a result of them being the most innovative, continuously updated and largely involved in everyday life. This study is composed of four parts the first three parts are conceptual and the last one is survey. Quality, quality assurance standards and ISO 9000 quality management system, management and productivity concepts are studied in the first, second and third chapters respectively and the survey study about the affects of ISO 9000 certificates on the management productivity of the firms which work in the electrical, electronics and telecommunication sectors is illustrated in the fourth chapter. In the last chapter, the results of survey study are evaluated and suggestions are provided.183 At the end of this study, the result of this survey is that the affect of ISO 9000 certificates on the management productivity of the firms is high. Various recommendations to the organizations applying or in the process of applying ISO 9000 and total quality management now or in the future are made. 192

Artan rekabet koşullan karşısında ayakta kalmak isteyen işletmeler etkinlik ve verimliliklerini artırmak amacıyla çeşitli yönetsel yöntemler izlemektedirler. Bu izlenen yönetsel yöntemlerin başında ise, işi yapacak bireye işi sevdirmek gelmektedir. Bu kavram iş tatmini olarak tanımlanmaktadır. İş tatminini etkileyen birçok içsel ve dışsal etken bulunmaktadır. Çalışmada bu etkenlerin yanı sıra, bireyin profesyonelleşme düzeyinin, bireyin iş tatminine etkisi ortaya konmaktadır. Profesyonelleşme kavramı çoğu zaman yanlış kullanılmakta, kimi zaman ise bazı kavramlarla karıştırılmaktadır. Profesyonelleşme esas, olarak bir iş ya da uğraşım meslekleşmesi sürecinde tamamlanması gereken davranışsal normların tümünü ifade etmektedir. Bu açıdan ele alınan profesyonelleşme kavramının ve alt niteliklerinin iş tatminine etkisinin incelenmesi bu çalışmanın temel amacını oluşturmaktadır. iş tatmini ile profesyonelleşme arasında bir ilişki olduğu hipotezinden yola çıkarak, `iş tatmini` ve `profesyonelleşme` arasındaki ilişki, Ankara'daki 4 ve 5 yıldızlı otellerin üst ve orta kademe yöneticileri üzerinde araştırma yapılarak test edilmiştir. Bu çalışma toplam dört bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, literatür çalışması sonucu elde edilen bilgilerden derlenen `İş Tatmini İle ilgili Kavramsal Açıklamalar` konusu, ikinci bölümde yine literatür bilgileri yardımıyla derlenen `Profesyonelleşme İle ilgili Kavramsal Açıklamalar` konusu ve üçüncü bölümde ise iki çalışmanın bir birine olan olası etkilerinin anlatıldığı `iş Tatmini ve Profesyonelleşme ilişkisi` konuları anlatılmaktadır. Dördüncü bölüm ise çalışmanın `Ankara'daki 4 ve 5 Yıldızlı Otel Yöneticilerinin Profesyonelleşme Düzeyleri ve iş Tatminleri Arasındaki İlişki Üzerine Bir Araştırma` isimli araştırma bölümünü anlatılmaktadır. `Sonuç ve Öneriler` kısmında ise, çalışmanın sonuçları yorumlanarak öneriler ortaya konmuş ve sonuca bağlanmıştır. Under the growing competition circumstances, the businesses use different managerial methods to incerease the effectiveness and the effiicency. The most important managerial method is to assure the staff to love their job. This concept is defined as job satisfaction. There are various external and internal factors that effect the job satisfaction this study exposes not only this factors but also the level of professionalism of the individuals and the effects of individuals on job satisfaction. The term of professionalism is usuallay misused or misunderstanded. It can be said that, professionalism is the set of behavioral norms which an occupation should conduct during the process of profession. From this point of view the main scope of this study is to examine the effect of these norms on job satisfaction. The hypothesiss that there is arelation between job satisfaction and professionalism, is tested in the 4 and 5 star hotels in Ankara by a questionaire to the middle and top managers. This study comprises four chapters. First chapter includes conceptual explanations about job satisfaction. Second chapter includes conceptual explanations about professionalism. Third chapter includes the relation between job satisfaction and professionalism. Fourth chapter includes the research on professionalism level of managers and the relation between their job satisfaction who work in 4 and 5 star hotels in Ankara. The conclusion part includes the findings the comments and suggestions about the study. 133

108 ÖZET Bilgi teknolojileri günümüz örgütlerinde verilerin toplanması, kaydedilmesi, işlenmesi ve nakledilmesi gibi fonksiyonlarının yanı sıra örgütsel iletişimin kolaylaştırılmasını, iletişim hacminin artırılmasını ve yeni iletişim kanalları ile yöntemlerinin ortaya konulmasını da sağlamaktadırlar. örgütlerde yetersiz iletişim ve yanlış anlamalar çatışmaların tümünün olmasa da önemli bir kısmının nedenidir. Etkili ve yeterli iletişimin sağlanması bu tip çatışmaların yönetilmesine önemli katkıda bulunacaktır. Çalışmanın temel amacı bilgi teknolojilerinin örgütsel iletişime katkılarını, iletişim ve çatışma ilişkisini ortaya koyarak, bilgi teknolojilerinin çatışmaların yönetilmesindeki rolünün incelenmesidir. Çatışmaların yönetilmesi kapsamında çatışmaların engellenmesi, çözümlenmesi ve teşvik edilmesi ele alınmıştır. Çalışma kapsamında ayrıca bilgi teknolojilerinin örgütlerde çatışmalara neden olabilecek uygulamalarına da yer verilmiştir. Çalışmada, literatür araştırmalarını takiben ortaya konulan iki hipotez, Ankara, İstanbul ve Çorum ağırlıklı olmak üzere toplam 15 ilde kamu ve özel sektörde bilgi teknolojilerini kullanan 151 kuruluşta görev yapan 200 kişiye uygulanan anket verilerine göre Sosyal Bilimlerde İstatistik Programı SPSS 10.0 kullanılarak tek taraflı t testi ile sınanmıştır. 109 ABSTRACT Information Technologies (IT) serve to organizations on collecting, recording, processing and transfering data. Besides that they make organizational communication easier, enhance the capacity of communication and provide new communication channels and methods. Insufficient communication and misunderstandings are not all but important reasons of conflicts in organizations. Providing efficient and sufficient communication will contribute to management of such conflicts. The main purpose of this research is to determine contribution of information technologies to organizational communication, communication- conflict relation, and investigating role of information technologies on organizational conflict management. Within the conflict management; preventing, resolving and stimulating conflicts are covered. Also some applications of information technologies that may cause conflicts are placed. Within the study, a questionnaire of 12 questions answered by 200 people who are working in 151 firms and state organizations located mostly in Ankara, Istanbul, Çorum (totally 15 cities) in Turkey. After literature survey, two hypothesis were tested with `One sample t test` using Social Sciences Statistical Program (SPSS) 10.0. 121