Search

U ovom radu prikazana je analiza postojećih teorija i modela postupanja u uvjetima krize u odgojno-obrazovnim ustanovama u svijetu i Republici Hrvatskoj. Također su prikazani rezultati provedenog empirijskog istraživanja. Kvalitativnim istraživanjem putem polustrukturiranog intervjua ispitani su stavovi dionika odgojno-obrazovnih ustanova o postojanju kriznog menadžmenta i kriznog komuniciranja u odgojno-obrazovnim ustanovama u Republici Hrvatskoj kako bi se dobili odgovori na postavljena istraživačka pitanja. Cilj istraživanja bio je utvrditi glavne uzroke i posljedice kriznih situacija, zatim utvrditi obilježja kao i mogućnosti i ograničenja primjene kriznog menadžmenta i kriznog komuniciranja u odgojno-obrazovnim ustanovama u Republici Hrvatskoj. Rezultati provedenog istraživanja ukazuju da je sustav odgoja i obrazovanja na nacionalnoj, a samim time i na lokalnoj razini, neučinkovit u području upravljanja krizama, iako postoje određeni protokoli i pravilnici po kojima se u određenim kriznim situacijama postupa. Rezultati su pokazali da odgojno-obrazovne ustanove krizne situacije dočekaju nespremne te da uspješnost i učinkovitost ovladavanja krizom u najvećoj mjeri ovisi o vodstvu ustanove, odnosno ravnateljima. Nadalje, istraživanjem se utvrdilo da je za uspješno rješavanje krize potrebno imati osposobljenu osobu za krizne situacije, zatim, formirane timove unutar ustanova koji bi redovito uvježbavali unaprijed izrađene planove za rješavanje krize i krizno komuniciranje. Na temelju svega utvrđene su mogućnosti primjene kriznog menadžmenta i kriznog komuniciranja, ali istovremeno su utvrđena i određena ograničenja. Znanstveni doprinos istraživanja nalazi se u poticanju ravnatelja, i svih ostalih dionika, za bolje razumijevanje teme, ali i poticanju znanstvenika i stručnjaka da povećaju broj istraživanja u području kriznog menadžmenta u odgojno-obrazovnim ustanovama u Republici Hrvatskoj. This paper presents an analysis of existing theories and models of crisis management in educational institutions in the world and the Republic of Croatia. The results of the empirical research are also presented. Qualitative research through a semi-structured interview examined the attitudes of stakeholders of educational institutions about the existence of crisis management and crisis communication in educational institutions in the Republic of Croatia in order to get answers to the questions posed by research. The aim of the research was to determine the main causes and consequences of crisis situations, then to determine the characteristics as well as the possibilities and limitations of the application of crisis management and crisis communication in educational institutions in the Republic of Croatia. The results of the conducted research indicate that the system of education at the national, and therefore at the local level, is inefficient in the field of crisis management, although there are certain protocols and regulations by which such situations are treated. The results have shown that educational institutions are greeted with crisis situations unprepared and that the success and effectiveness of crisis management largely depends on the leadership of the institution, i.e., principals. Furthermore, the research has established that in order to successfully resolve the crisis, it is necessary to have a qualified person and formed teams for crisis situations within institutions that would regularly conduct trainings of other stakeholders for crisis resolution and crisis communication. Based on everything, the possibilities of applying crisis management and crisis communication have been determined, but at the same time certain limitations have been established. The scientific contribution of the research is to encourage principals, and all other stakeholders, to better understand the topic, but also to encourage scientists and experts to increase the number of research in the field of crisis management in educational institutions in the Republic of Croatia.

U suvremenom svijetu krize predstavljaju jednu od najčešćih pojava koje donose brojne izazove i gubitke na gospodarskoj, društvenoj i ekološkoj razini. Pojavljuju se kroz razne oblike poput ekoloških, društvenih/politčkih, tehnoloških, ekonomskih, ekološki-ljudski induciranih događaja te događaja povezanih sa zdravljem. Turizam je jedna od prosperitetnih djelatnosti današnjice čiji je progres vidljiv u posljednja dva desetljeća. Poslovanje u turizmu osjetljive je prirode i izloženo je čimbenicima poput prirodnih katastrofa, ekonomskih promjena, političkih sukoba, terorističkih napada, zdravstvenih kriza i slično. Krizni menadžment odnosno krizno upravljanje smatra se izuzetno važnom aktivnosti glede turističke industrije. Obzirom da danas postoji sve veći broj kriza i katastrofa potrebno je definirati adekvatne strategije prevencije s ciljem očuvanja turističkih djelatnosti. Isto tako velika važnost pridaje se kriznom komuniciranju glede spašavanja turizma jer omogućava adekvatno definiranje preventivnih strategija, donošenje poslovnih odluka, uspostavljanju kvalitetnih kadrova te interakciju s interesnoutjecajnih dionicima u smislu vraćanja povjerenja u turistički aranžman. Kao jedna od najpoznatijih turističkih destinacija pogođena terorističkom krizom ističe se SAD u vidu napada 11. rujna što je enormno utjecalo na cjelokupno američko društvo i gospodarstvo. S druge strane, ovakava krizna situacija postala je prilika za promicanje turizma obzirom da su se naknadno poduzeli pothvati uređenja pogođenih objekata i prenamjene u turističke svrhe. Nacionalni memorijalni muzej 11. rujna postao je jedna od najpoznatijih turističkih atrakcija mračnog turizma. Neovisno o negativnim posljedicama kriza i katastrofa, postoje situacije gdje one kao takve mogu predstavljati priliku za modifikaciju turističke destinacije. In the modern world, crises are one of the most common phenomena that bring many challenges and losses at the economic, social and environmental levels. They appear through various forms such as environmental, social/political, technological, economic, eco-human induced events and health related events. Tourism is one of the prosperous activities of today whose progress is visible in the last two decades. Tourism industry is sensitive and is exposed to factors such as natural disasters, economic change, political conflicts, terrorist attacks, health crises and other. Crisis management is considered to be an extremely important activity for the tourism industry. Given that today there is an increasing number of crises and disasters, it is necessary to define adequate prevention strategies in order to preserve tourism activities. Crisis communication is equally important in terms of saving tourism because it allows adequate definition of prevention strategies, business decisions, establishing quality staff and interaction with stakeholders in terms of restoring confidence in the tourism arrangement. The United States stands out as one of the most famous tourist destinations affected by the terrorist crisis in the form of the 9/11 attacks, which had an enormous impact on the entire American society and economy. On the other hand, this crisis situation has become an opportunity to promote tourism, given that subsequent ventures have been undertaken to renovate the affected facilities and converted for tourism purposes. The National Memorial Museum of September 11 became one of the most famous tourist attractions of dark tourism. Regardless of the negative consequences of the crisis and catastrophe, there are situations where they as such can represent an opportunity to modify tourist destinations.

Održivi razvoj kao značajni proces promjena omogućio je nastanak alternativnih modela poslovanja koji se temelje na integriranju važnosti ekonomske, društvene i ekološke dimenzije. Danas je sve više cijenjenije poslovanje usmjereno ka održivosti i odgovornosti od strane društva iz razloga što postoji mogućnost ostvarivanja ekonomske koristi uz istovremeno unaprjeđivanje društvene zajednice i očuvanje okoliša. Stoga veliki broj poslovnih subjekata u svoju poslovnu praksu implementiraju koncept društvene odgovornosti što omogućuje jačanje konkurentske prednosti i osiguravanje dugoročnog opstanka i uspjeha. Svako pokretanje poslovanja sa sobom nosi brojne rizike time i ulazak u krizne situacije radi potencijalnih unutarnjih i vanjskih utjecaja izazvanih od strane poslovnih jedinica organizacije, načina upravljanja, mikroekonomskih i makroekonomskih kretanja, interesno-utjecajnih dionika, političkog angažmana te prirodnih katastrofa. Kao adekvatan sustav upravljanja pojavljuje se krizni menadžment kao jedna od važnijih funkcija poslovanja poduzeća. U okviru upravljanja kriznim situacijama ulaze i aktivnosti kriznog komuniciranja kojima se omogućavaju formiranje strategija pravovremenog i adekvatnog ublažavanja teujedno i suzbijanje kriznih uvjeta. Izvanredna COVID-19 pandemija uzrokovala je brojne gubitke na gospodarskom i društvenom aspektu čime je potakla dodatni angažman društvene odgovornosti. Turistička kompanija Valamar Riviera svoje je poslovanje prilagodila kriznoj situaciji te je samim time uspijela sačuvati funkcionalnost na ekonomskom, društvenom i ekološkom nivou. ODRAZ - “Održivi razvoj zajednice” kao jedna od prepoznatljivih hrvatskih društveno odgovornih organizacija uz brojne gubitke prihvatila je kriznu situaciju kao idealnu priliku za stvaranje suradnje koja će joj omogućiti nastavak poslovanja u dugoročnom razdoblju. Sustainable development as a significant process of change has enabled the emergence of alternative business models based on the integration of the importance of the economic, social and environmental dimensions. Today, more and more valued business is focused on sustainability and responsibility by society for the reason that there is the possibility of achieving economic benefits while improving the community and preserving the environment. Therefore, a large number of business entities implement the concept of social responsibility in their business practice, which enables the strengthening of competitive advantage and ensuring long-term survival and success. Every business start-up carries numerous risks and thus entering crisis situations due to potential internal and external influences caused by the removal of business units of the organization, management methods, microeconomic and macroeconomic trends, stakeholders, political engagement and natural disasters. As an adequate management system, crisis management appears as one of the most important business functions of the company. Crisis management also includes crisis communication activities that enable the formation of strategies for timely and adequate mitigation and at the same time the suppression of crisis conditions. The extraordinary COVID-19 pandemic caused numerous losses on the economic and social aspect, which encouraged additional engagement of social responsibility. The tourist company Valamar Riviera has adapted its business to the crisis situation and thus managed to preserve its functionality at the economic, social and environmental level. ODRAZ - “Sustainable Community Development” as one of the recognizable Croatian socially responsible organizations, with numerous losses, accepted the crisis situation as an ideal opportunity to create cooperation that will enable it to continue doing business in the long run.

Terorizam je jedan od najvećih globalnih problema suvremenog doba i nerijetko generator kriznih situacija. Teroristički napadi su jedna vrsta komunikacije putem nasilja. Zbog toga, u ostvarenju svojih ciljeva terorizam zahtjeva veliku pozornost medija, odnosno javnosti. Isto tako, medije privlače velike vijesti kao što su teroristički napadi. Problem nastaje zbog toga što je priroda terorizma takva da medije i samim time i krizno komuniciranje vrlo lako može okrenuti u svoju korist. Situaciju dodatno otežavaju i nove tehnologije koje su promijenile način komuniciranja i širenja vijesti. Uloga medija i novih tehnologija u kriznom komuniciranju je također velika i važna. Zbog toga krize izazvane terorističkim napadom predstavljaju poseban izazov kriznom komuniciranju. Transnacionalni karakter terorizma, njegova povezanost s medijima i tehnološki razvoj omogućuju su neki od glavnih izazova s kojima se krizno komuniciranje suočava. Terrorism is one of the biggest global problems of modern times and often a crisis generator. Terrorist attacks are a form of communication through violence. Therefore, terrorism requires a great deal of attention from the media and the public in order to achieve its goals. Likewise, the media is attracted by big news such as terrorist attacks. The problem arises because the nature of terrorism is such that the media and thus crisis communication can very easily used by terrorist in their advantage. The situation is further complicated by new technologies that have changed the way news is communicated and disseminated. The role of the media and new technologies in crisis communication is also very significant and important. Therefore, crises caused by a terrorist attack pose a particular challenge to crisis communication. The transnational character of terrorism, its connection with the media and new technologies are some of the major challenges that crisis communication faces.

Kriza je neizbježan fenomen svakoj organizaciji. Jednom kada se dogodi, ključno je imati krizni tim koji će se posvetiti rješavanju krize. Svrha ovog rada je analizirati kako komuniciraju neka od najpoznatijih hrvatskih poduzeća kada se suoče s krizom te koje strategije koriste. Korištena je metoda studije slučaja na nekim od najvećih hrvatskih tvrtki: Agrokor, Meggle i Rimac. Analiza se temeljila na Coombsovim parametrima kriznog komuniciranja. Analizirane su strategije eksternog kriznog komuniciranja te kako su ih tvrtke suočene s krizom primijenile. Ovaj je rad pokazao kako hrvatska poduzeća još uvijek nisu potpuno upućena u pravilno krizno komuniciranje s javnostima. Prostora za napredak uvijek ima, a ujedno je i to razlog zašto je fenomen krize vrlo slojevit i kompleksan. Crisis is an inevitable phenomenon in any organization. Once it occurs, it is crucial to have a crisis team dedicated to finding the crisis solution. The purpose of this paper is to analyze how some of the most famous Croatian companies communicate when faced with a crisis. The case study method was used on some of the largest Croatian companies: Agrokor, Meggle and Rimac. The analysis was based on Parameters for crisis communication written by Coombs. External crisis communication strategies were analyzed as well as how companies faced with the crisis applied them. This paper showed that Croatian companies are still not fully versed in proper crisis communication with the public. There is always room for progress, and it is also the reason why the crisis phenomenon is very layered and complex.

Promjene su neminovne bilo da predstavljaju opasnost, rizik, kriznu situaciju ili postaju izazov i prilika za uspijeh .Izazovi modernog menedžmenta izvor su promjena s kojima se kontinuirano suočava i mogu nastupiti brzo,a neke postepeno.Prevladavanje otpora promjenama zahtijeva razmatranje i postupanje u smislu ublažavanja ili uklanjanja njegovih posljedica u poslovanju.Kompleksne i brze promjene su obilježja krizne situacije u kojoj se očekuje brza reakcija i odgovarajući način upravljanja. Menadžment promjena i krizni menadžment imaju zajedničke značajke pri reinženjeringu poslovnih procesa.Kriza u Agrokoru zasigurno je najznačajniji događaj ove godine na domaćoj gospodarskoj , ali i političkoj sceni jer je mogućnost stečaja najveće privatne kompanije u Hrvatskoj zaprijetila urušavanjem poslovanja brojnih malih, ali i velikih tvrtki , poljoprivrednih proizvođača, gubicima radnih mjesta. Changes are inevitable either to pose a danger, risk, crisis or become a challenge and opportunity for success. Challenges of modern management are a source of change that is continually facing and can occur quickly and some gradually. Overcoming resistance to change requires consideration and treatment in terms of mitigating or eliminating its consequences in business.Compex and rapid changes are the characteristics of a crisis situation in which a quick reaction and an appropriate management mode are expected.Change Management and Crisis Management have common features in reengineering business processes.The crisis in Agrokor is certainly the most significant event this year on the largest private company in Croatia threatened with the collapse of many small but big companies agricultural producers and job losses.

Even though communication is among the most important aspects of emergency management, crisis communication has been mainly viewed through the lenses of corporate sector, whilst public sector communication receives much less attention. The concept of crisis communication during emergency situations, in particular those caused by natural disasters, for some authors is not synonymous with the concepts of emergency communication and disaster communication. The main actors in the emergency situations belong to the public sector, be it at the national, regional or local level. During emergencies many communication problems may arise, in particular non-compliance with orders and the spread of rumours. In the Republic of Serbia, the Sector for Emergency Management of the Ministry of Interior is in charge of emergency management and communication in natural disasters. The role of the Sector was particularly salient during the disastrous floods in May 2014, when a state of emergency was declared on the territories of forty local self-government units (nine cities and thirty one municipality). In charge of communication with the local population, apart from the Sector HQ in Belgrade, were local emergency management headquarters, who had to combat the issues of non-compliance and rumours. Iako je komunikacija jedan od najvažnijih aspekata upravljanja vanrednim situacijama, krizno komuniciranje je u literaturi uglavnom proučavano kroz primere iz korporativnog profitnog sektora, dok je komunikacionim aktivnostima javnog sektora posvećeno daleko manje pažnje. Sam termin kriznog komuniciranja u slučajevima vanrednih situacija, naročito onih uzrokovanih elementarnim nepogodama, za mnoge autore nepredstavlja sinonim sa 'komuniciranjem u vanrednim situacijama' (emergency communication) i 'komuniciranjem u katastrofama' (disaster communication). Glavni akteri u vanrednim situacijama su upravo subjekti koji pripadaju javnom sektoru, na nacionalnom, regionalnom ili lokalnom nivou. Tom prilikom mogu nastati brojni problemi u komuniciranju, među kojima su najistaknutiji odbijanje postupanja po naredbama i širenje glasina. Upravljanje i komuniciranje u vanrednim situacijama indukovanim elementarnim nepogodama u Republici Srbiji, u nadležnosti je, pre svega, Sektora za vanredne situacije MUP-a Srbije. Uloga Sektora je naročito bila istaknuta za vreme katastrofalnih majskih poplava 2014. godine. Vanredno stanje proglašeno je na teritoriji četrdeset jedinica lokalne samouprave (devet gradova i trideset i jednoj opštini). Osim 'centrale' Sektora u Beogradu, kao akteri komuniciranja bili su angažovani i lokalni štabovi za vanredne situacije, koji su morali da se bore sa problemima odbijanja postupanja po naredbama i glasinama.

Cilj ovog rada bio je prikazati na koji način su se menadžeri različitih svjetskih kompanija, iz različitih zemalja nosili s kriznim situacijama koje su ih zatekle, te koliku ulogu u poduzeću u današnje vrijeme ima dobro krizno komuniciranje. Istraživanje je provedeno metodom studije slučaja, i to na pet slučajeva kriznih situacija koje su zadesile renomirana svjetska poduzeća: Volkswagen, Samsung, Toyotu, Germanwings i JetBlue. Menadžerski odgovor na krizu, na koji se stavio naglasak u ovom radu, je za svih pet poduzeća koja su analizirana imao zajednička obilježja koja su se najviše ogledala u brzini reakcije, isprici javnosti te preuzimanju odgovornosti i posljedica. Ponajviše se to odnosi na Samsung i JetBlue, koji su zbog svojih reakcija u svrhu smanjenja štete korisnicima/klijentima služili kao primjer drugim poduzećima; kako „izvući najbolje“ čak i u kriznoj situaciji. Postoje i negativni primjeri poput Toyote, koja je isprva duži niz mjeseci negirala odgovornost i nije se htjela suočiti s istinom, iako je jedino kod ove kompanije bilo smrtnih posljedica zbog njihovih propusta. Nadalje, u radu se pokazalo kako je iznimno važno za opstanak poduzeća imati krizni menadžment, te dobro razrađen plan aktivnosti koje se trebaju poduzeti u tim situacijama. Najčešće se u te svrhe dovode vanjski stručnjaci koji mogu sagledati sve puno objektivnije te spasiti poduzeće kako ne bi „potonulo još dublje“. The aim of this paper was to show in what way did managers of different companies, from different countries, deal with crisis situations, and how important it is nowadays to develop good crisis communication within an organisation. The research, conducted using the case study method, has covered five cases of crisis situations which hit some of the world's most successful companies: Volkswagen, Samsung, Toyota, Germanwings and JetBlue. Managerial response to the crisis, to which emphasis was placed, has had some common features for all five companies; reaction speed, public apology, taking responsibility and facing with the consequences. It mainly refers to Samsung and JetBlue whose managers tried to minimize the damage to their customers and so they served as an example to all the other companies; how to get the best out of crisis situations. There are also negative examples like Toyota, whose managers had denied for several months, to take responsibility and face the thruth; although their mistakes caused deaths of dozens of people. Furthermore, this paper showed that it is essential, for a company to survive, that it has effective crisis management, and a good plan of actions which has to be implemented in that kind of situations. Usually, for that purposes, external experts are brought so they can see everything more objective and save the company from „sinking even deeper“.

Poslovna je kriza neplaniran i neželjen proces u poslovanju poduzeća, ograničenog trajanja, mogućnosti utjecanja, koji šteti primarnim ciljevima poduzeća s ambivalentnim ishodom. Ukoliko dođe do krizne situacije prvi korak kojeg menadžer treba učiniti jest postavljanje i pojašnjavanje ciljeva i svrhe upravljanja krizom. U takvim trenucima često dolazi do emocionalnih naboja, konflikata i nesigurnosti te je izrazito važna uključenost i informiranost svih djelatnika u proces. Sljedeći korak je osiguravanje učinkovite komunikacije strategije, osobito eksterne, kako se ne bi širile dezinformacije koje bi štetile poduzeću. Pravovremena priprema za kriznu situaciju zahtijeva usku povezanost s osobom, odjelom ili tvrtkom zaduženom za odnose s javnošću jer je zbog ugrožavanja imidža nužno detaljno isplanirati komunikacijsku strategiju. Navedeni elementi samo su neke od stavki ključne za efikasan krizni menadžment i ukazuju na važnost planiranja i upravljanja krizom. Kroz ovo istraživanje zaključeno je da maloprodajne trgovine imaju razvijen krizni menadžment u onoj mjeri u kojoj je dovoljno da se svakodnevni problemi efikasno i na vrijeme sankcioniraju, kao i stručne osobe ukoliko se kriza proširi u medije, te vode računa o informiranosti zaposlenika u takvim situacijama. Business crisis is an unplanned and unwanted process in business operations, limited duration and possibilities to impact on it, which harms the primary goals of the company with an ambivalent outcome. If a crisis occurs, the first step that a manager needs to do is to set and clarify the goals and purposes of crisis management. In such moments, emotional charges, conflicts and uncertainties often occur, and the involvement and awareness of all employees in the process is extremely important. The next step is to ensure effective communication strategy, especially external, so it doesn't come to spreading disinformation that would harm the business. Timely preparation for a crisis situation requires a close connection with a person, department, or public relations company because it is necessary to fully plan the communication strategy for the sake of not compromising the image. These elements are just some of the key items for efficient crisis management and they are pointing to the importance of crisis planning and management. Through this research, it has been concluded that retails have developed crisis management to the extent that it is enough for everyday problems to be efficiently and timely sanctioned, as well as professionals if the crisis is widespread in the media and they take care of employees awarness in such situations.

Svrha ovog rada bila je utvrditi istinu i vratiti povjerenje između banaka i građana u Hrvatskoj, nakon problema s kreditima u švicarskim francima. Nastojalo se istražiti jesu li banke pravovremeno obavijestile svoje klijente o mogućem problemu s njihovim kreditima u švicarskim francima te kako su se i kada obratile javnosti. Postavljena su sljedeća istraživačka pitanja: 1) Na koji su način banke informirale građane o problemu s kreditima u švicarskim francima? 2) Koliki je utjecaj postojanja odjela za krizno komuniciranje na brzinu reakcije i kvalitetu komuniciranja u navedenoj situaciji? 3) Postoji li veza između postojanja odjela za krizno komuniciranje i povjerenja građana prema pojedinoj banci? 4) Ima li kvaliteta kriznog komuniciranja utjecaja na razinu smanjenja plasmana kredita u pojedinoj banci? Korišteni su podaci iz literature i sekundarnih izvora te je provedeno anketiranje na uzorku od 65 klijenata i intervjui sa 6 zaposlenika 6 najvećih banaka u Hrvatskoj. Rezultati su pokazali da je povjerenje građana prema bankama, nakon problema s kreditima u švicarskim francima , smanjeno, a s time i plasmani novih kredita. Većina ispitanika je sigurna da banke nisu pravovremeno i na pravi način obavijestile klijente o mogućem problemu sa švicarskim frankom stoga je potrebno pronaći rješenje putem kojeg bi se ponovno vratilo povjerenje građana u bankarske institucije. Iz sekundarnih izvora, točnije godišnjih izvješća s web stranica banaka koje su bile uključene u istraživanje, vidljivo je da su se plasmani kredita prema građanima smanjili. Voditelji PR odjela pojedine banke koji su bili uključeni u istraživanje putem intervjua, tvrde kako problem sa švicarskim frankom nije utjecao na smanjenje plasmana novih kredita već je riječ o makroekonomskim faktorima i općenitoj lošoj gospodarskoj situaciji u cijeloj zemlji.

Gotovo sve suvremene organizacije ‒ gospodarske i političke, državne institucije i pojedinci djeluju u kriznome okruženju. Neke krize nanose velike i nepopravljive štete, a iz nekih se kriznih situacija može izići s boljim ugledom. Za svaku je organizaciju posebno važno da u kriznim situacijama ostvaruje efikasnu komunikaciju s javnošću. Način na koji mediji izvješćuju o krizi bitno utječe na percepciju svih dionika i na formiranje stavova o pitanjima odgovornosti za nastalu krizu. Zbog velike važnosti kriza u životu organizacija, institucija i pojedinaca, danas se u kriznome menadžmentu pridaje velika pozornost suvremenim trendovima u kriznome komuniciranju. Poboljšanje efikasnosti kriznoga menadžmenta moguće je ostvariti primjenom suvremenih koncepcija kriznoga komuniciranja. Kandidat će u radu definirati temeljne pojmove krize, kriznoga menadžmenta i kriznoga komuniciranja, sa željom da ukaže na mogući prostor za unapređenje efikasnosti kriznoga menadžmenta upravo kroz suvremene trendove u kriznome komuniciranju. U analizi i teorijskome određenju kandidat treba posebno sagledati utjecaj krize na ugled organizacije te istaknuti koju bi ulogu trebala imati komunikacija za efikasno funkcioniranje kriznoga menadžmenta. Usvajanje i prakticiranje procesnoga i sustavnoga pristupa kriznomu menadžmentu i kriznomu komuniciranju te izbor prikladne strategije kriznoga komuniciranja temeljni je preduvjet za povećanje efikasnosti kriznoga menadžmenta.

Gotovo sve suvremene organizacije - gospodarske i političke, državne institucije ali i pojedinci djeluju u kriznom okruženju. Neke krize nanose velike i nepopravljive štete, a iz nekih kriznih situacija se može izići sa boljim ugledom. Za svaku organizaciju je posebno važno da u kriznim situacijama ostvaruje efikasnu komunikaciju sa javnošću. Način na koji mediji izvješćuju o krizi bitno utječe na percepciju svih dionika i na formiranje stavova po pitanjima odgovornosti za nastalu krizu. Zbog velike važnosti kriza u životu organizacija, institucija i pojedinaca, danas se u kriznom menadžmentu pridaje velika pozornost suvremenim trendovima u kriznom komuniciranju. Poboljšanje efikasnosti kriznog menadžmenta moguće je ostvariti primjenom suvremenih koncepcija kriznog komuniciranja. Autori u radu definiraju temeljne pojmove krize, kriznog menadžmenta i kriznog komuniciranja, sa željom da ukažu na mogući prostor za unapređenje efikasnosti kriznog menadžmenta upravo kroz suvremene trendove u kriznom komuniciranju. U analizi i teorijskom određenju, autori posebno naglašavaju utjecaj krize na ugled organizacije, kao i koju bi ulogu trebala imati komunikacija za efikasno funkcioniranje kriznog menadžmenta. Usvajanje i prakticiranje procesnog i sustavnog pristupa kriznom menadžmentu i kriznom komuniciranju, kao i izbor prikladne strategije kriznog komuniciranja temeljni je preduvjet za povećanje efikasnosti kriznog menadžmenta, zaključuju autori.

Krize su konstanta ljudske povijesti, a u suvremenom globaliziranom postmodernom tehnoškom svijetu one postaju sve brojnije i raznovrsnije po svojoj prirodi. Uz klasične, poznate i mahom upravljive krize, kombinacijom starih i stvaranjem novih kauzalnosti nastaju moderne krize koje predstavljaju istinski izazov za ljude i njihove institucije. Pod budnim okom građanskih aktivista i medija krizni događaji dobivaju percepcijski amplifikaciju, postaju nacionalne, regionalne i globalne vijesti i ugrožavaju osjećaj osobne i kolektivne sigurnosti ljudi i njihovih zajednica. Ljudski pokušaji da se izbjegnu krize, odnosno da se njima upravlja rezultirali su nastankom kriznog menadžmenta kao akademske discipline i menadžerske prakse prvo u profitnom, a kasnije i u javnom sektoru. Iako se krizni menadžment posljednjih decenija ubrzano razvija, i to najbrže u zemljama koje baš i nisu sklone krizama - što je svojevrsni paradoks, on se, kao mlada akademska disciplina, suočava s nekim ozbiljnim problemima od kojih su neki predmet ove monografije. Pri tom valja naglasiti da su autori više imali ambiciju da otvore pitanja i podsjete, odnosno sintetiziraju prisutne kontroverze i potaknu na istraživanja, nego li da ponude definitvna i konačna rješenja. Unatoč učestaloj primjeni, nema jasnog i jednoznačnog pojmovnog određenja osnovnog termina kriza, bez koga se ne može ni graditi koncept kriznog menadžmenta. Kao tri značajke zajedničke za sve krize navode prijetnja, vremenski pritisak i nesigurnost a kao četvrta se navodi nedovoljnost, odnosno neadekvatnost resursa neophodnih za odgovor na krizu. Naglašava se da je koncept krize dijalektički i ambivalentan. On je istodobno i ugrožavajući i obećavajući ; destrukcija i rekonstrukcija ; niz blokada, uklanjanje blokada i premještanje. Autori iznose slične termine čineći poseban napor da pojam krize razgraniče od pojmova katastrofe (disaster) i izvanredne (hitna) situacije (emergency) mada je to u praksi je često dosta teško. Kada se dogodi neki incident velikih razmjera on postavlja različite zahtjeve za pojedine agencije u pojedinim vremenskim intervalima. Ono što će jedna agencija ili društvena skupina definirati kao katastrofu za drugu će biti tekuća kriza ili izvanredna situacija. Osim toga, krize se događaju u sasvim različitim kontekstima čineći pokušaje usporedbe izuzetno teškim. Autori ukazuju na pokušaju razgraničenja pojmova izvanredne situacije, krize i katastrofe Edward Borodzicza koji sugerira modeliranje ovih koncepata na osnovu odgovora. Tako bi izvanredne situacije mogle biti definirane kao situacije koje zahtijevaju žuran i visoko strukturiran odgovor i u kojima se rizici vezani za donošenje kritičkih odluka mogu relativno precizno definirati. U konceptualizaciji (mentalnom modeliranju) ovakvih događaja nadležnima je jasno što se događa (obim i priroda incidenta) i što trebaju raditi (učinkovita strategija). U organizacijskom smislu izvanredna situacija predstavlja opasnu situaciju na koju se može odgovoriti raspoloživim sredstvima i sukladno s procedurama koje su propisane u odgovarajućim planovima. Ako odgovor na izvanrednu situaciju nadilazi institucionalni kapacitet određene organizacije u mjeri da nastala situacija može izazvati ireverzibilna, ozbiljna oštećenja u bitnim sektorima, izvanredna situacija prelazi u krizu. Krize su također situacije koje zahtijevaju žuran odgovor, ali je rizike s kojima se suočavaju donositelji kritičnih odluka znatno teže definirati zbog nejasnoće i/ili složenosti same situacije. Za ove situacije je tipično da su efekti odgovora na nju nejasni ili se kao takvi naknadno ispostavljaju. Naime, nije jasno utječu li poduzete mjere na smirivanje krize. Katastrofe su ireverzibilni i porazni rezultati loše upravljanih izvanrednih situacija ili kriza. Katastrofe ne prouzrokuju efekte, već su efekti ono što nazivamo katastrofama pa su u tom smislu oni zapravo socijalna konstrukcija, odnosno kulturni mit kome je dan status fizičkog fenomena. Naznačeno određivanje svih iznijetih pojmova ima u vidu zapravo prije svega njihov statički dio, dok je dinamička komponenta zanemarena. Sa stanovišta praktičnog djelovanja i postupanja vrlo je teško odrediti jasne i precizne granice između nesreće, veće nesreće, akcidenta, incidenta, hitne situacije, krize i katastrofe budući da je riječ o stanjima i oblicima djelovanja koji su dinamični, fleksibilni, prožimajući, interaktivni i koji se brzo mijenjaju i prelaze iz jednog oblika u drugi. Pojam krize, kao odstupanja od normalnog poretka stvari, nastao je relativno kasno u povijesti, odnosno tek onda kad su ljudi shvatili da u prirodi i društvu postoji red i zakonitost, tj. kozmos, a ne kaos. Kriza kao odstupanje od normalnosti, odnosno narušavanje uobičajenog funkcioniranja, dugo je shvaćana kao proizvod više sile ili rezultat božje volje, pa su se ljudske aktivnosti u slučajevima kriza svodile na magijske rituale (mistične pokušaje kroćenja i/ili zapovijedanja višoj sili) odnosno religijske obrede (žrtva ili molitva da bi se apsolutna i mistična moć umilostivila ili da bi joj se iskazala zahvalnost za njezinu milost). S prodorom racionalnog pogleda na svijet i razvojem znanosti, javila su se i prva nastojanja ljudi da opišu, klasificiraju, razumiju i objasne krize i izgrade što adekvatnije načine za upravljanje krizama. Ipak, krizni menadžment kao znanstveno-teorijska disciplina i racionalno osmišljena praksa ozbiljno stupa na povijesnu scenu tek u drugoj polovici XX. stoljeća. Krizni menadžment se određuje kao skup funkcija ili procesa kojima je cilj identificirati, izučiti i predvidjeti moguće krizne situacije i uspostaviti posebne načine koji će organizaciji omogućiti sprečavanje krize ili učinkovitu reakciju i njeno uspješno rješavanje uz minimiziranje njenih posljedica i što brži povratak u normalno stanje. Dakle, krizni menadžment je stenografski naziv za sve vrste aktivnosti koje su usmjerene na postupanje sa sustavom u stanju poremećaja: prevenciju, pripremu, ublažavanje, reagiranje i oporavak. Radi se o oblikovanju postupaka, dogovora i odluka koje utječu na tijek krize i obuhvaća organizaciju, pripreme, mjere i raspoređivanje resursa za njeno savladavanje. Autori prave distinkciju između kriznog menadžmenta i sličnih, odnosno povezanih koncepata: issues menadžment, risk menadžment, sigurnosni menadžment, menadžment katastrofe, civilna zaštita i upravljanje kontinuitetom poslovanja. U izlaganju modela procesa kriznog menadžmenta pored reaktivnog ne zapostavlja se proaktivni model kriznog menadžmenta. Krzino planiranje ima centralnu ulogu u ukupnom kriznom menadžmentu još od nastanka ove menadžerske discipline. O njegovom značaju govori i činjenica da je počevši od Drugog svjetskog rata krizni menadžment bio fokusiran primarno na pripremu, tj. planiranje. Istina, dugo vremena je ono bilo u hladnoratovskom maniru, svedeno na planiranje i pripreme za obranu od vanjskog agresora, da bi se tek nakon pada Berlinskog zida počelo promišljati na znatno obuhvatniji način. Inzistiranje na prevenciji i ublažavanju krize ne može nadomjestiti napore koje je potrebno učiniti u pripremanju za krizu. Tim prije što se, ma koliko se krizni menadžeri trudili, sve krize ne mogu izbjeći. Logika govori da se ozbiljno u razmatranje moraju uzeti strateško predviđanje i da se u to ulože maksimalni resursi kako bi se bolje isplaniralo i pripremilo na krizu. Razmatraju se idealno tipski principi i standardi kriznog planiranja, a posebna pažnja se posvećuje teškoćama u kriznom planiranju, u prvom redu tenzijama između idealne pripremljenosti na krizu i realnosti same krize i to: između visokog potencijala krize i niskog prioriteta kriznog menadžmenta ; potrebe za planiranjem i neizvjesnosti i nereda kao karakteristika krize ; potrebe za integralnim pristupom krizi i realnosti institucionalne fragmentacije ; i potrebe za aktivnim planiranjem i pripravnosti i to često samo simboličke pripravnosti. Po svojoj prirodi krize su kaotični i nepredvidivi događaji koji se ne uklapaju u unaprijed postavljene sheme i obrasce. Samim tim postavlja se pitanje kako je uopće moguće planirati reagiranje na kaotične događaje koji se ne ponašaju na ustaljeni način. Pored toga, i kad se kriza dogodi, krizni menadžer nema dovoljno informacija, ili nema vremena da ih obradi, da bi mogao točno odrediti njezine dimenzije i prirodu. Ipak, sve krize imaju određene zajedničke karakteristike, a pojedine vrste kriza imaju i veće međusobne sličnosti, te mogu biti obuhvaćene sličnim vrstama planova i priprema. Međutim, prilikom kriznog planiranja uvijek treba voditi računa o faktorima koji otežavaju izradu ili primjenu kriznih planova, kao i integraciju različitih institucionalnih perspektiva i potencijalnu surevnjivost ili kompeticiju pojedinih organizacija i agencija koje su uključene u rješavanje krize situacije. U tom smislu krizni planovi moraju maksimalno uvažavati aktualnu realnost i računati sa svim prisutnim poteškoćama, bez deklarativnog pozivanja na opće interese ili idealističkog uvjerenja o tome da će idealno tipski zamišljeni i napisani planovi bez problema biti primijenjeni kad nastupi kriza. Svaka ozbiljnija rasprava o kriznom menadžmentu mora uključiti i promišljanje o problemima koji se odnose na rizike i mogućnosti za upravljanje njima, s obzirom na činjenicu da je u konačnici i svaka kriza u manjoj ili većoj mjeri proizvod, odnosno rezultanta neuspješnog upravljanja rizicima. Međutim, da bi se rizicima uspješno upravljalo, prethodno pitanje je kako ih uopće percipiramo i kako se o toj percepciji komunicira, te kolika je i kakva uloga pojedinih aktera i u ovoj percepciji i u komunikaciji o rizicima, osobito u kontekstu povjerenja koje oni uživaju u općoj javnosti i njezinim pojedinim segmentima. Jedno od ključnih pitanja u proučavanjima rizika je što čini prihvatljivi rizik. Ovo složeno pitanje ne uključuje samo tehničko ispitivanje „činjenica“ već i vrijednosti koje društvo dodjeljuje takvim pojmovima kao što su napredak, distribucija troškova-koristi koji dolaze od tehnologije i posljedica kvarova i nesreća kao što su smrt, zagađenje i ekonomski krah. Dakle, jasno je da prihvatljivost ne ovisi samo od proizvođača nego i od korisnika tehnoloških sustava i proizvoda. Kako korisnik konstruira rizik i sigurnost tema je svake rasprave o prihvatljivosti, a pojava ozbiljnih akcidenata može stvoriti dojam da je određena tehnologija previše opasna za društvo da bi uopće i bila prihvaćena. U kontekstu risk komuniciranja posebno mjesto ima povjerenje. Korištenje stručnosti i znanja treće strane neophodno je uvijek kada kontekst zahtjeva djelovanje, ali kada je naše osobno iskustvo i znanje nedovoljno i neadekvatno. Ovo se uvijek događa prilikom percipirane neizvjesnosti i/ili subjektivnog nedostatka informacija. Ako naše znanje nije više dovoljno, sam čin povjerenja postaje funkcionalna nužnost. Povjerenje je bitno u slučajevima kada su zadaće prevelike ili previše složene da bi ih pojedinac mogao sam riješiti. S više diferencijacije i specijalizacije u društvu, članovi društva postaju sve više ovisni jedni o drugima. Podjelu rada prati očekivanje da će ljudi koji imaju specifičnu zadaću ili odgovornost, izvršiti svoju dužnost na način na koji drugi mogu računati. Iako je podjela rada pomogla da se znatno umanje razni rizici, društvo je postalo ranjivije u slučajevima kada se dužnosti ne obave kako treba. Proučavanje komunikacije rizika treba uzeti u obzir različite percepcije rizika i time fundamentalno smanjiti mogućnost nastajanja konflikta. Četiri ključna aspekta za postizanje ovoga su: informiranje i edukacija, utjecanje na promjenu ponašanja, osiguravanje instrukcija prilikom katastrofa i osiguravanje rješenja konflikata. Glavna svrha komunikacije rizika nije stvaranje nekog sve važećeg rješenja, već unapređivanje dijaloga i suradnje uspostavljanjem zajedničkih ciljeva za ljude s različitim očekivanjima. Naravno, komunikacija rizika je proces koji može biti povezan s etičkim dvojbama. Pokušaj pronalaženja zajedničkih ciljeva za ljude s različitim očekivanjima može, zapravo, povećati, prije nego smanjiti, napetosti. U ovom slučaju, komunikacija rizika može imati tendenciju ka „dotjerivanju“ informacija radi postizanja određenog cilja, zbog čega je neophodno da nezavisna istraživanja budu ugrađena u proces. Povjerenje je vrlo važno u javnom sektoru, jer institucije koje u njemu funkcioniraju često imaju obvezu i zadaću umanjiti utjecaje raznih rizika. Povjerenje da javne institucije mogu efikasno regulirati ili kontrolirati rizike se smatra jednim od najvažnijih faktora u prihvatljivosti ovih rizika, osobito kad je riječ o stigmatizaciji tehnologija, kao što je nuklearna energija, te efektu pojačavanja nakon većih propusta i grešaka u menadžmentu rizika. Sposobnost uspostavljanja konstruktivne komunikacije biti će određena, velikim dijelom, time je li javnost percipira komunikaciju kao pouzdanu i kredibilnu. Povjerenje se odnosi ili na očekivane, buduće akcije neke treće strane, ili na pouzdanost informacija, na kojima su zasnovane sadašnje akcije. Ono je od naročitog značaja u okolnostima neznanja ili neizvjesnosti u odnosu na nepoznata djelovanja drugog. U ovom smislu, povjerenje se ne odnosi na buduća djelovanja uopće, već na buduća djelovanja koja uvjetuju naše sadašnje odluke. Prema tome, moglo bi se reći da je povjerenje strategija za suočavanje sa neizvjesnošću. U slučaju rizičnih tehnologija, korisnici i potrošači vjeruju da je znanost sposobna analizirati rizike ; s druge strane, poklanjaju povjerenje industriji i političarima u pogledu njihove kompetentnosti za poduzimanje akcije i implementiranje razumnog i preventivnog menadžmenta rizika. Čisto instrumentalna interpretacija risk komuniciranja, kao sredstva za stvaranje povjerenja u javnosti, nije dovoljna. Najbolji način za izgradnju povjerenja javnosti je osiguravanje procedura koje doista uključuju javnost u donošenje odluka. Komunikacija predstavlja razmjenu značenja i uključuje svako ponašanje koje drugo ljudsko biće percipira i interpretira. Ona uključuje slanje i verbalnih (riječi) i neverbalnih (ton glasa, facijalna ekspresija, ponašanje i fizičko okruženje) poruka. Obuhvaća, kako poruke koje su poslane svjesno, tako i one koje su poslane, a da pošiljatelj toga uopće nije svjestan. Radi se, dakle, o složenom, višeslojnom dinamičnom procesu razmjene značenja koje je uvijek kulturno uvjetovano. I u kriznom komuniciranju različiti kulturni faktori mogu uzrokovati nesporazume i umanjiti njegovu učinkovitost, ili čak i proizvesti efekte sasvim suprotne namjerama kriznog komunikatora. Komunikacija, naime, ne mora nužno rezultirati razumijevanjem. Međukulturna komunikacija uključuje i nesporazume uzrokovane pogrešnom percepcijom, pogrešnom interpretacijom i pogrešnom evaluacijom. Kada pošiljatelj poruke potiče iz jedne, a primatelj iz druge kulture, šanse za točno prenošenje poruke su male. Značenje u komunikaciji uvijek se stvara u interakciji između komunikatora i publike odnosno pošiljatelja i primatelja informacije u određenoj komunikacijskoj situaciji. Ono što pošiljatelj poruke namjerava postići u komunikacijskom procesu, ono što on formulira kao poruku i ono što primatelj dekodira mogu biti sasvim različita pa i suprotstavljena značenja. Ovo, dakako, važi i za komuniciranje u uvjetima krize, s tim što su tada posljedice ovakvih nesporazuma još daleko ozbiljnije. Komunikacijski nesporazum može biti uzrokom krize, a može i pojačati sam intenzitet krize i produljiti njezino trajanje. Stoga se u pripremi i realiziranju kriznog komuniciranja mora voditi računa o nizu pitanja a prije svega: tko govori i komu (kojoj ciljnoj grupi), kako je poruka kodirana, odnosno formulirana, i najzad, kakva je sama komunikacijska situacija u kojoj se komunikacijski proces odvija, pri čemu treba imati i neophodnu svijest o kulturnim razlikama. Upravo zbog multikulturalnosti publike kojoj su poruke u kriznoj situaciji namijenjene, danas se sve više dovodi u pitanje ranije općeprihvaćena teza o postojanju jednog jedinog glasnogovornika tijekom krizne situacije. Važno je da ljudi koji komuniciraju u kriznim situacijama s javnostima koje pripadaju različitim kulturama imaju neophodna znanja o kodnim sustavima, normativnim uvjerenjima i vrijednostima, te svjetonazoru onih kojima upućuju poruke. I ne samo da ih poznaju, nego i da ih poštuju i prihvaćaju kao jednako vrijedne. Da li će komunikaciju obavljati jedan ili više glasnogovornika, tada je manje važno, tehničko pitanje. Krizne situacije nisu događaji kojima se jednostavno prepuštamo, već opasni događaji koji od odgovornih institucija i osoba zahtijevaju hitno donošenje odluka. Upravo je donošenje odluka jedan od elemenata za definiranje krize. Posebnu pažnju autori monografije posvećuju modelima donošenja odluka (odlučivanje prepoznavanjem prve prihvatljive odluke - recognition primed decision- RPD, koncept robusnih odluka-robust decision, multikriterijsko odlučivanje -multi-criteria decision making - MCDM) u kriznim situacijama, kao i niz kognitivnih i osobnih predrasuda i preduvjerenja koje mogu otežavati proces donošenja odluka i u konačnici utjecati na donošenje krive, ili makar ne optimalne odluke. U kriznim situacijama se mora žurno donijeti ispravna odluka, kojoj je cilj zaustavljanje ili barem umanjivanje gubitaka ljudskih života i/ili materijalnih resursa, zaštita kritične infrastrukture o kojoj ovisi funkcioniranje države i društva, odnosno pojedinih organizacija i zbrinjavanje stradalih. No, u uvjetima nejasnih okolnosti u kojima nema dovoljno informacija, a onda u kratkom roku počinju pristizati brojne, ponekad i kontradiktorne, dosta je teško donijeti učinkovitu odluku. Dakle, pored nedovoljnog uvida u ono što se trenutačno događa, krizni menadžer nema ni dovoljno vremena za analizu situacije i najboljih rješenja, ali, s druge strane, ima ogromnu odgovornost jer od njegove ispravne i pravodobne odluke o tome što najprije treba poduzeti i tko je zadužen to uraditi, ovisi daljnji tijek događaja i dimenzije njegovih posljedica. Sve ovo, uz često prisutne teške moralne nedoumice, za donositelje odluka predstavlja ozbiljan profesionalni izazov, ali i izuzetno stresnu situaciju u psihološkom i etičkom smislu. Pored toga, u rješavanje kriza, osobito onih čije razmjere nadilaze granice pojedinačne organizacije i/ili lokalne zajednice, regije i zemlje, uključuje se veći broj sudionika na različitim razinama s različitim ovlastima, unutarnjim hijerarhijskim odnosima i strukturom, organizacijskom kulturom i manje ili više jasno i precizno definiranim međuorganizacijskim odnosima, pri čemu ih je sve potrebno koordinirati i uklopiti u skladan sustav koji daje adekvatan krizni odgovor. Često se vjeruje da proces donošenja odluka, kojim se rukovodi odgovorom na krizu, mora i treba biti centraliziran. U praksi se između kriznih aktera uspostavljaju međusobni odnosi vladinih agencija i ministarstava koji se nazivaju birokratska politika ili biropolitika ali se sve tri bitne karakteristike krize: ozbiljna prijetnja, vremenska stiska i visoka neizvjesnost ne uklapaju se u obrazac po kojemu birokracija funkcionira. Naime, niti s jednom ozbiljnom prijetnjom se ne može postupati na birokratski način. Uočeni nedostatak vremena za donošenje hitnih odluka ne uklapa se u vrlo izdiferenciran birokracijski obrazac donošenja odluka na različitim organizacijskim razinama. Zahtjevi hitnog donošenja odluka i žurnog odgovora na situaciju nisu u skladu s formalnim i dugotrajnim birokracijskim procedurama. Također, teško je pomiriti visoki stupanj neizvjesnosti s birokracijskim preduvjetom predvidljivosti. Zbog svega ovoga krizne situacije predstavljaju pravi izazov za birokratsko organiziranje i komuniciranje. U izlaganju se izlažu i alternative centralizovanom kriznom odlučivanju koje se u praksi javljaju. Ispostavlja se kao samoočevidno da centralizacija odlučivanja, koja se predviđa u kriznim planovima, ima ozbiljne nedostatke, uslijed čega su neki istraživači preporučali alternativne putove strukturiranja kriznog odgovora, naročito u međuorganizacijskom okruženju. Ovi alternativni modeli mogu pomoći izbalansiranoj procjeni funkcionalnosti i disfunkcionalnosti centralizacije. Daljnja analiza može utvrditi osobne, organizacijske i međuorganizacijske preduvjete za učinkovit krizni menadžment u različitim situacijama. Uporabom seta proceduralnih i/ili sadržajnih kvalitativnih kriterija, za svaki strukturalni obrazac mogli bi se utvrditi uspješni i neuspješni slučajevi upravljanja krizama, čime bi se testirale hipoteze koje se odnose na strukturalne i procesualne determinante uspjeha i neuspjeha. Rezultat ovakve analize bi predstavljao važan doprinos preskriptivnoj teoriji kriznog menadžmenta. Finalno razrješavanje svake ozbiljne krize podrazumijeva i neku opću suglasnost o pitanjima njezinih uzroka, te o krivici i odgovornosti pojedinih njezinih aktera. Nakon što je operativni dio suočavanja s krizom završen, nastaje svojevrsna bitka za značenja, odnosno tumačenja proteklog događaja, te mjesta i uloge pojedinih aktera, lidera i njihovih organizacija u protekloj krizi u kojoj su potrebna sasvim drugačija znanja i vještine od onih koje je podrazumijevao operativni dio krize. Od ishoda te bitke, odnosno od toga tko će biti i u kojoj mjeri proglašen krivim za nastanak krize ili za nekompetentno suočavanje s njom ovise sudbine političkih lidera, najviših administrativnih dužnosnika ili menadžera koji su na vrhu upravljačke ljestvice u korporacijama, kao i reputacija, kredibilitet i legitimitet organizacija i agencija na čijem se čelu oni nalaze. Valja naglasiti da ovdje, kao i često u životu, sama istina i činjenice nisu od presudnog značaja, već se u prvom redu radi o tumačenju, odnosno interpretaciji činjenica i njihovom smještanju u različite značenjske kontekste. Nije, naime, od presudnog značaja je li netko doista radio dobro ili loše svoj posao za koji je kompetentan, odgovoran i plaćen, nego kako i koliko je uspio oblikovati značenje i tumačenje proteklih događaja i svoje mjesto i ulogu u njima. Dakle, na kraju krize nužno dolazi proces utvrđivanja odgovornosti koji nije uvijek samo način za završetak krize, nego on također može i produljiti njezin životni vijek, i preobraziti percepciju same krize, kako njezinih uzroka i tijeka, tako i njezinih posljedica. U mnogim slučajevima krizom pokrenuti procesi utvrđivanja odgovornosti proizvode pravu krizu poslije krize u kojoj se postavljaju teška pitanja o vladanju, rukovođenju i sposobnosti. Naime, ovi procesi podižu i premještaju početni skup događaja s operativnog nivoa u političku arenu. Ono što je počelo kao akcident ili serija incidenata pretvara se u "power play", to jest u priču o moći, kompetentnosti, rukovođenju i legitimnosti (ili njenom nedostatku). Osim toga, često može doći do pokretanja znatno šireg kruga tema i problema od onih koje su vezani za sam inicijalni događaj. Konačna prosudba i ocjena proteklog kriznog događaja i mjesta i uloge pojedinih aktera u njima je rezultanta djelovanja, umješnosti, argumentacije i utjecaja kako glavnih kriznih aktera tako i izvršne vlasti, političke oporbe, medija i spin doktora koji ih koriste, nevladinog sektora i posebno formiranih tijela. Ulog u ovoj igri je velik i stoga se u njoj koriste sva sredstva, uključujući i prikrivanje, preuveličavanje ili umanjivanje, pa i otvorenu manipulaciju. Ovaj dinamički proces se ne rukovodi u prvom redu principima pravičnosti, uspješnosti, zakonitosti ili dobrobiti građana, već više partikularnim interesima pojedinih aktera. Stoga i njegov rezultat nije objektivna evaluacija protekle krize i pravedno pripisivanje zasluga i odgovornosti svakom od kriznih aktera. Naime, proces utvrđivanja odgovornosti je samo jednim dijelom dijalog u traženju istine, a drugim dijelom on prerasta u inkviziciju i igru izbjegavanja odgovornosti. Današnje krize su višedimenzionalne, ne mogu se jasno identificirati i ograničiti i obuhvaćaju širok krug sudionika. Moguće je predvidjeti kako će se određena kriza odvijati, ali ne i kako će se završiti i tko će snositi odgovornost. Osobito je bitno sačuvati od politizacije proces evaluacije krize i izvlačenja pouka, ali je to vrlo teško u uvjetima kada političari u velikim krizama igraju uloge staratelja. Zdrav razum govori da se mora učiti iz pogrešaka da bi se napredovalo. Pretpostavlja se da kriza stvara izuzetno jasne mogućnosti za učenje i prilagodbu. Danas postoji manje više opća suglasnost da je učenje jedan od ključnih mehanizama putem kojega organizacije sprečavaju nastanak kriza, odnosno minimaliziraju efekte kriznih situacija. Lekcije naučene iz prakse bi trebale osposobiti organizacije za efikasnije odgovore na buduće događaje i za maksimalno smanjivanje mogućnosti nastanka pogrešaka i njihovog utjecaja. Mijenjajući se i prilagođavajući se organizacije bi trebale bolje reagirati na buduće krize. U idealnom svijetu pojavljuju se prave lekcije i upravljačka struktura, sukladno njima, prilagođava svoje organizacije i politiku. Međutim, stvarni svijet ne ide uvijek logikom zdravog razuma. Postoji velika razlika između uviđanja potrebe da se nešto uradi i učenja načina kako to uraditi. Događanje samo jedne jedine krize može utjecati na to da organizacija uvidi potrebu za nečim, ali se mogu dogoditi još mnoge krize prije nego što organizacija nauči kako tu potrebu zadovoljiti. Kao prvo nije tako lako utvrditi što je krenulo pogrešno i što treba prilagoditi i izmijeniti kako bi se spriječilo ponavljanje sličnih kriza. Iz istog kriznog iskustva je moguće dobiti različite, a ponekad i međusobno sasvim suprotne lekcije. Autori nešto detaljnije razmatraju prepreke kriznom učenju, neaizbiježnu politizaciju do koje tom prilikom dolazi, kao i efekte ove politizacije na institucionalizaciju znanja. Ponekad nije jednostavno postići konsenzus zainteresiranih strana o tome koje su lekcije prave. Osim toga, postkrizni period nije period jedinstva i otvorene istrage. Suprotstavljene politike će nakon krize utjecati na identifikaciju i selekciju lekcija koje treba naučiti iz krize. Konačno, čak i kada postoji suglasje oko mjera koje treba poduzeti to nije garancija da će se naučene lekcije doista i primijeniti u praksi. Da bi vlade mogle učiti potrebno im je posjedovati ne samo institucionalnu mogućnost izvlačenja lekcija već i (neprekidnu) motivaciju za iskorištavanje te mogućnosti i rada s njenim proizvodima. U situacijama u kojima se ne postavlja nikakvo teško političko ili institucionalno pitanje svi se zalažu za učenje, a sve uključeni akteri su motivirani osigurati da se ne ponovi još jedna takva nedaća. Krizno učenje u javnom sektoru odvija se obično kroz ad hoc komisije i uz pomoć konzultantskih agencija ili akademskih istraživanja. Igre oko utvrđivanja krivice i odgovornosti za krizu ugrožavaju sposobnost za učenje. Cijeli vladin aparat, od nižih službenika pa sve do najviših političkih dužnosnika potroši dosta energije na ovladavanje činjenicama, ali prije svega radi što većeg odvraćanja krivice od svoje institucije. Informacije se kroje kako bi se iskoristile kao municija protiv onih sa suprotnim interesima. Podaci se koriste i oblikuju kako bi se izgradili pobjednički argumenti u bitci za osobno i institucionalno preživljavanje. Pojedinci i organizacije prekrajaju svoja sjećanja: kada je oportuno da se sjećaju oni će se sjetiti ; ako je to potrebno, oni će zaboraviti – sve dok ih drugi igrači u igri izbjegavanja krivice ne natjeraju da izađu iz svoje strateške amnezije. Učenje potaknuto krizom tako izgleda potpuno paradoksalno - kada je potreba za učenjem najviša, institucionalna sposobnost javnih vođa i njihovih organizacija može biti razočaravajuće niska. Vrijeme nakon svake krize prepuno je priča o učenju. Krize naglašavaju i ističu političke i socijalne nedostatke tako da ove epizode potiču odlučnost da se u budućnosti radi bolje, odnosno razmišljanje po principu "moramo osigurati da se ovo više nikad ne ponovi", te se u principu svi slažu da se naučene lekcije moraju formulirati i ugraditi u praksu. Međutim, i formuliranje naučenih kriznih lekcija i njihova birokratska ugradnja su vrlo problematične. Postoji svojevrsni raskorak između, s jedne strane, imperativa "da se nešto uradi" i pokaže volja za učenjem kroz pokretanje reformi koje će društvo i/ili organizaciju učiniti bolje pripremljenim za predviđanje budućih kriza, ublažavanje i uspješniju borbu s njima u budućnosti i, s druge strane, imperativa da se javnost uvjeri da je postojeći sistem (i ljudi na njegovu čelu!) ipak čvrst i stabilan. Nakon krize prisutna je i napetost između obnove i reforme. Političari ističu provedbu opsežne istrage i potrebu učenja iz prethodnih iskustava, te potrebu kretanja u obnovu, dok se njihova praksa više oslanja na održavanje status quo-a. U stvarnosti krize zapravo vrlo rijetko daju jasne lekcije koje bi istovremeno bile široko podržane od strane svih značajnih tvoraca politike i stakeholdera, već se prije radi o raspravi o složenim međusobnim odnosima između društvenih, organizacijskih i individualnih činitelja koji su proizveli krizu. Ove rasprave i manevriranje dolaze do izražaja pred istražnim forumima i izvlačenjem lekcija iz krize. O složenosti se radi kada se analizira činjenica da "više učenja" ne znači uvijek i bolje učenje. Veliki broj istraga može inhibirati učenje jer omogućuje suparničkim koalicijama da se ujedine oko rezultata pojedinačne istrage koji su najviše u skladu s njihovim pogledima i interesima. Ipak neke istrage i izvješća o njima su dosta cijenjene i predstavljaju kredibilan izvor bitnih informacija o uzrocima krize i upravljanju njome. Krizom potaknuti procesi učenja imaju različite ishode. Oni mogu voditi finom podešavanju aktualne politike, ili mogu nasuprot tome proizvesti ozbiljne promjene u organizaciji i njenim programima, a moguć je i ishod u kojem izostaje bilo kakva promjena. Unatoč općoj deklarativnoj suglasnosti o potrebi učenja iz kriza, detaljniji uvid u ovu problematiku pokazuje da ni u kom slučaju nije riječ o spontanom i neometanom procesu, već da je on povezan s nizom problema, od kojih većina proizlazi iz suprotstavljenih interesa aktera i cijelog konteksta kriznog događaja. U suvremenom svijetu u kome krize ne poznaju nacionalne granice sve veći značaj dobija nadnacionalni krizni menadžment, a posebice raste uloga supranacionalnih tvorevina, među kojima Europska unija ima izuzetno značajno mjesto. Europski stručnjaci pojam i koncept kriznog menadžmenta koriste uglavnom u kontekstu vojnih i civilnih intervencija unutar okvira Europske sigurnosne i obrambene politike (European Security and Defence Policy-ESDP), a za područje katastrofa govore o menadžmentu katastrofa. Sve veća povezanost i međuovisnost, utjecali su da je u nekoliko zadnjih godina Europska unija, pored specifičnih sporazuma, pristupila izradi općih aranžmana za upravljanje hitnim slučajevima i nesrećama velikih razmjera. Ti aranžmani imaju zadaću ne samo povezati nacionalne sustave kriznog menadžmenta zemalja članica EU, nego povezati i specifično djelovanje kriznog menadžmenta za pojedine vrste opasnosti unutar različitih oblasti djelatnosti EU sa zajedničkim pristupom upravljanja za sve vrste ugrožavanja. Ti sporazumi bi trebali utvrditi okvir u kojem će usklađeno djelovati različiti sektori EU (nuklearna energija, javno zdravstvo, zdravlje životinja i slično) kao skladan sustav kriznog menadžmenta Europske unije. Sustav kriznog menadžmenta u EU je nastao reaktivno, on se još uvijek nalazi u fazi ustrojavanja i potrebno je još puno toga definirati kako bi se prvotno ustrojeni i odvojeni sustavi kriznog menadžmenta unutar različitih oblasti djelatnosti uskladili i funkcionirali u okviru opće koncepcije kriznog menadžmenta. Također, bez obzira što je Europska unija postala značajan čimbenik na području kriznog menadžmenta, treba reći da nije upitno da glavna odgovornost za područje zaštite i spašavanja svake države članice Europske unije leži na njoj samoj. Glavna odgovornost za funkcioniranje kriznog menadžmenta i reagiranje u krizi je i dalje u nadležnosti nacionalnih vlada. Europska unija je razvila svoj sustav kriznog menadžmenta koji je sada za razliku od prije petnaest godina u mogućnosti pružiti i konkretniju podršku nacionalnim strukturama u rješavanju kriza. Međutim, treba napomenuti da Europska unija u krizi nikad ne djeluje „prva“ pa čak ni onda kada su krizom pogođeno više država članica. To je obveza krizom zahvaćene države, odnosno država članica. Država članica ima nadležnost i odgovornost da preuzme nadzor i vodstvo u rješavanju krize, a Europska unija se pojavljuje s ulogom partnera ili koordinatora u ekstremnim slučajevima kada je potrebna pomoć ostalih država članica EU. Civilna zaštita je do primjene Lisabonskog ugovora niz godina funkcionirala unutar Europske komisije kao dio Opće uprave za okoliš (Environment Directorate General, skraćeno EDG). Nakon stupanja na snagu Lisabonskog ugovora početkom 2010. preustrojem Europske komisije civilna zaštita je iz Opće uprave za okoliš integrirana u Opću upravu za humanitarnu pomoć, koja je promijenila naziv u Opću upravu za humanitarnu pomoć i civilnu zaštitu. (Directorate General Humanitarian Aid and Civil Protecton, skraćeno HACP). Unutar HACP-a ustrojena su tri sektora, jedan odgovoran za strateško planiranje, politike i međunarodnu suradnju (koje uključuju zajedničke tečajeve, uvježbavanja i vježbe u području civilne zaštite), te izgradnju baza podataka o nacionalnim kapacitetima i stručnjacima. Drugi sektor je humanitarna pomoć i operacije civilne zaštite unutar kojeg se nalazi Centar za monitoring i informiranje (Monitoring and Information Center, skraćeno MIC). Treći sektor je nadležan za resurse, partnerstvo i operativnu potporu. Zakonski okvir koji uređuje europsku civilnu zaštitu temelji se na dva glavna zakonska propisa, a to su Odluka Vijeća kojom se uspostavlja Mehanizam Zajednice za civilnu zaštitu(Community Mechanism for Civil Protection) i Odluka Vijeća kojom se uspostavlja Financijski instrument za civilnu zaštitu. Mehanizam Zajednice za civilnu zaštitu (sada pod nazivom Mehanizam za civilnu zaštitu Europske unije) i Financijski instrument za civilnu zaštitu zajedno obuhvaćaju tri glavne faze ciklusa upravljanja u katastrofama: prevenciju, spremnost i reagiranje. Mehanizam olakšava pripravnost za ozbiljne opasnosti i reagiranje na njih, a Financijski instrument za civilnu zaštitu pruža pravnu osnovu za financiranje svih aktivnosti EU na području civilne zaštite. Ova dva zakonska propisa su komplementarna i zbog toga što Financijski instrument za civilnu zaštitu financira aktivnosti Mehanizama. Republika Hrvatska je u završnoj fazi ulaska u euroatlantske integracije, te se trudila i velikim dijelom uspjela prilagoditi svoje upravljačke i administrativne strukture u području zaštite i spašavanja od katastrofa, kako bi bile kompatibilne identičnim sustavima NATO i EU. To nije učinjeno zbog jednostavnog kopiranja sustava drugih zemalja, već prije svega zbog potrebe podizanja učinkovitosti vlastitog sustava, te zbog istovrsnih ili sličnih izvora ugrožavanja i prihvaćanja istog pristupa u svim vrstama civilnih izvanrednih situacija (kriza i katastrofa). Međutim, Hrvatska još uvijek nije u dovoljnoj mjeri, kroz odgovarajuća zakonska rješenja, propise i strateške dokumente, jasno definirala misiju, ciljeve i opću problematiku kriznog menadžmenta, zbog čega je pristup tom vrlo važnom sigurnosnom području i dalje rascjepkan po određenim područjima ovisno o vrsti krize, odnosno obliku ugrožavanja. Sukladno tome, pristup realizaciji kriznog menadžmenta u Republici Hrvatskoj zbog nedostatka jasne koncepcije i definiranosti nadležnosti ima za posljedicu neusklađeno djelovanje i dupliciranje ovlasti, te neracionalno korištenje resursa. Zbog toga treba što prije potaknuti donošenje novih strateških i normativnih rješenja, jer ako i postoji potreba da se na državnoj razini upravljanje u katastrofama odijeli od drugih izvanrednih situacija (iako to u praksi nije sasvim razvidno), na razini lokalne i područne (regionalne) samouprave takva potreba dijeljenja struktura ne postoji zbog kapaciteta lokalnih zajednica, ali i istovrsnosti problema koje katastrofe i druge civilne krize izazivaju u nekoj sredini. Uz donošenje novih normativnih rješenja, prvi potez trebala bi biti i decentralizacija službi i tijela koja trebaju obaviti poslove u planiranju, procjenjivanju i pripremanju odluka za nositelje zaštite i spašavanja na lokalnim razinama. Na nositeljima sustava kriznog planiranja i upravljanja u Republici Hrvatskoj, te jednako tako i u okvirima znanstvene i stručne javnosti kao i u političkoj zajednici, leži odgovornost da se ti procesi pokrenu i što prije uobliče u odgovarajući sustav.

Pravovremena komunikacija s javnošću i odnosi s medijima u trenutku krize važan su čimbenik učinkovitog kriznog menadžmenta. Svakodnevica poduzeća koja posluju u suvremenim uvjetima jest suočavanje s velikim brojem različitih vrsta kriza koje zahvaljujući kontinuiranom napretku i razvoju informacijskih tehnologija u nekoliko minuta mogu postati svjetska vijest. Mediji imaju veliku ulogu u otkrivanju i preispitivanju kriza jer izborom događaja o kojima izvještavaju, zapravo odlučuju koje će događaje tretirati kao krize, pretvarati ih u velike senzacije, a koje uopće neće spomenuti. Stoga odnose s medijima i komunikaciju s njima poduzeće treba započeti u trenucima kada krize nema i kad postoji dovoljno prostora i vremena za stvaranje dobrih odnosa i uzajamnog povjerenja s predstavnicima tzv. sedme sile. Namjera je ovog rada ukazati na osnovne značajke i važnost procesa komunikacije u kriznim situacijama s posebnim naglaskom na komunikaciju s medijima prije, za vrijeme i nakon krize.

The paper discusses the motives and reasons why tourism is interesting for terrorists, including the effects of terrorist attacks on tourist industry, and the crisis management strategies that some countries have used so as to mitigate the effects of such attacks on tourists, the national economy and country-image. Tourists as innocent symbolic victims and tourism as one of the most important modern industries have become favorite terrorists targets in the aftermath of the Cold War. Terrorist acts have since had a major effect not just on the tourism industry, but also on the overall economic and political positions of affected countries. The author argues that after terrorist attacks of 9/11 it has been difficult to use the old methods and strategies to regain tourist confidence in the affected destinations, pointing it out that each terrorist incident ought to be analyzed in detail so as to achieve a maximum preventative effect. The author concludes that, beside being familiar with the crisis communication theory and possessing practical communication skills, crisis managers should be open-minded and creative in implementing a large scale of communication tools and techniques with a view to recovering an image of stability and safety of tourist destinations affected by terrorist attacks. U radu se razmatraju motivi odnosno razlozi zbog koji je turizam interesantan za teroriste, prezentiraju se posledice terorističkih napada na turističku privredu i ukazuje na najznačajnije mere iz oblasti kriznog menadžmenta koje su pojedine zemlje koristile u ublažavanju efekata terorističkih napada na turiste, turističke destinacije, nacionalnu ekonomiju i imidž zemlje. Turisti kao nevine simboličke žrtve i turizam kao jedna od najznačajnijih savremenih privrednih grana postali su još pre završetka Hladnog rata meta terorista, a izvršeni teroristički akti imali su značajne posledice ne samo za turističku privredu već i za ekonomski i politički položaj pogođenih zemalja. Autor ocenjuje da je nakon terorističkih napada od 11. septembra 2001. u SAD teško primenjivati stare metode i strategije u vraćanju poverenja turista u turističke destinacije, te da svaki konkretan slučaj zahteva brižljivu analizu i, pored teorijskog poznavanja kriznog komuniciranja i praktičnih komunikacionih veština, inventivnost i kreativnost kriznih menadžera u primeni široke palete komunikacionih alata i tehnika u obnavljanju imidža stabilnosti i bezbednosti turističkih destinacija pogođenih terorističkim aktima.