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In den Fallbeispielen der drei vorangegangenen Kapitel ging es um Veranderungsprozesse im Produktionsumfeld. In diesem Kapitel werden nun zwei Veranderungsprojekte vorgestellt, die in anderen Bereichen der Unternehmensfuhrung angesiedelt sind. Anlasse fur Veranderungen waren Themen, die nicht im Rahmen von PaGIMo bearbeitet wurden. Aber ebenso wie bei den PaGIMo-Projekten war auch hier das Thema sachlogische und „psycho-logische“ Passung ein kritische Erfolgsfaktor. Die beiden Fallbeispiele weiten die Einsatzbereiche der im vorliegenden Werk aufgefuhrten Konzepte und Instrumente zur Gestaltung von Veranderungsprozessen aus. Sie belegen, dass die ursprunglich fur produzierende Unternehmen entwickelten Losungen auch in anderen Branchen Gultigkeit haben und weitgehend unabhangig von Unternehmensgrose und Branchenzugehorigkeit sind.

Veranderungsprozesse in Unternehmen verlaufen nicht immer kontinuierlich bzw. evolutionar. Vielmehr werden aufgrund auserer Einflusse Unternehmen zunehmend mit der Notwendigkeit eines grundlegenden Wandels konfrontiert. Veranderte Anforderungen des Marktes bzw. der Kunden, technologische Neuerungen oder die Konsequenzen einer steigenden internationalen Verflechtung von Wirtschaftsbeziehungen sind typische Anlasse, die eine strategische Neuausrichtung erzwingen.

Anwendungsorientierung kann nicht ohne fundierte theoretische Konzepte stattfinden. Dies bezieht sich zum einen auf die hier im Vordergrund stehenden Inhalte, zum anderen auf den Prozess der Intervention. Die in diesem Band und in den Fallstudien behandelten Inhalte fokussieren auf die Themenfelder Ganzheitlichkeit bzw. Integration, Partizipation und Unternehmenskultur. Dazu werden die Themen Ganzheitliche Produktionsmodelle, Excellence Modelle, Konzepte Integrierten Managements einschlieslich des soziotechnischen Systemansatzes genauso vertieft, wie die Themenbereiche Partizipation, Organisationelle Identitat, Systemvertrauen sowie Unternehmenskultur. Die starker auf die Intervention ausgerichteten Beitrage beziehen sich auf Kulturveranderung, Grosgruppen-Interventionen, die Gestalt-Organisationsberatung und auf agiles Projektmanagement.

Die Fallstudie des Diozesan Caritas Verbandes beschreibt die strategische Neuausrichtung und ein umfassendes Sanierungsprojekt einer Organisation, bei der die kulturelle Neuausrichtung ein Erfolgskriterium fur die Organisation darstellt. Die Entwicklung und Verankerung eines neuen Managementsystems und einer veranderten Organisationskultur lasst sich in zwei Phasen einteilen: Die kurze und intensive Phase der systematischen Analyse der „Krisensituation“ mit Entwicklung einer Handlungsstrategie und tragfahigen organisationalen Strukturen folgt die Stabilisierung des Erreichten, Entwicklung neuer Perspektiven und nachhaltige Veranderung der Kultur. Der Fuhrungskreis nimmt kunftig eine starker strategisch ausgerichtete Verantwortung ein, der Prozess wurde breit abgestutzt.

Zur Verbesserung der betrieblichen Gesundheitssituation wurden in den letzten Jahren zunehmend Konzepte eines „Betrieblichen Gesundheitsmanagements“ entwickelt. Damit „Gesundheit“ und „Management“ zu einem tragfahigen „Gesundheitsmanagement“ verschmelzen konnen, mussen Managementprinzipien zur Anwendung kommen, die die Integration des Themenfeldes „Gesundheit“ in unternehmensspezifische Management- systeme sicherstellen. Daruber hinaus ist zu klaren, anhand welcher Kenngrosen sich ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement messen und steuern lasst. Das am Institut fur Technologie und Arbeit e. V. (ITA) entwickelte Modell fur die Bewertungeines Integrativen Betrieblichen Gesundheitsmanagement (IBGM- Modell) zeigt eine Moglichkeit zur Beantwortung dieser Frage. Dieses Bewertungsmodell lehnt sich an das EFQM- Modell fur Excellence an und wurde bzw. wird in drei Modellvorhaben u. a. von der AOK — Die Gesundheitskasse in Hessen gemeinsam mit mehr als 40 Unternehmen unterschiedlicher Grose und Brachenzugehorigkeit erprobt. Bei erfolgreicher Umsetzungeines betrieblichen Gesundheitsmanagements erhalten die Unternehmen einen prospektiven Beitragsbonus. Grundlage dieses Bonus ist eine Selbstbewertung auf Basis des oben skizzierten Bewertungsmodells, deren Ergebnis von einer unabhangigen dritten Stelle gepruft wird. Die Unternehmen erhalten ein umfassendes Feedback, mit dessen Hilfe sie Masnahmen zur weiteren Verbesserung ihres Gesundheitsmanagements ableiten konnen. Damit wird die betriebliche Gesundheitssituation uber Jahre hinweg kontinuierlich verbessert. Die Ergebnisse aus den begleitenden Evaluationen geben Hinweise auf die Wirksamkeit des IBGM- Ansatzes und ermutigen, ihn dauerhaft und nachhaltig in Unternehmen zu etablieren.

Veranderungsprozesse, wie z. B. die Einfuhrung ganzheitlicher Produktionssysteme, sind tief greifende Ereignisse, die betriebliche Ablaufe, Strukturen und Beziehungsgeflechte nachhaltig verandern. Aus ihnen resultieren i. d. R. vielschichtige, komplexe Anforderungen an unterschiedlichste Interessengruppen im Betrieb. So mussen Produktionssysteme gleichzeitig wirtschaftliche und technologische Anforderungen erfullen, den Bedurfnissen sowie Fahigkeiten der Mitarbeiter Rechnung tragen und den Fertigungsbereich mit vor- und nachgelagerten Funktionsbereichen der Organisation in geeigneter Form vernetzen. Unabhangig davon, ob ein solches Vorhaben in kleinen, mittelgrosen oder grosen Unternehmen umgesetzt wird, mussen immer fundierte Problemlosungen entwickelt und dabei unterschiedliche, teilweise gegenlaufige Interessen ausbalanciert werden. Insofern werden verschiedene Protagonisten benotigt, die gemeinsam in der Lage sind, spezifische fachliche Losungen zu entwickeln und daruber hinaus die Fahigkeit besitzen, diese zu einer abgestimmten, integrierten Gesamtlosung zusammenzufuhren. Dies bezieht sich nicht nur auf fachliche Aspekte, die sich unmittelbar aus den sachlichen Inhalten des Veranderungsprozesses ergeben. Vielmehr betrifft es insbesondere die Gestaltung von Rahmenbedingungen und Voraussetzungen des Veranderungsprozesses – und dies sowohl auf der sach- als auch auf der psychologischen Ebene.

Eine der zentralen Erkenntnisse aus der Forschung zu organisationalem Lernen (Senge 1990) ist die Feststellung, dass das Herstellen eines gemeinsamen Grundverstandnisses („shared mental models“, Senge et al. 1995) Voraussetzung und kritischer Erfolgsfaktor fur die erfolgreiche Gestaltung von Veranderungsprozessen ist. Diesem Zweck dienen die im Projekt PaGIMo entwickelten und praktisch erprobten Modelle: Sie sind „Landkarten“, mit denen Unternehmen und betriebliche Akteure sich auf dem Weg zum anspruchsvollen Ziel einer erfolgreichen Gestaltung betrieblicher Veranderungsprozesse im Allgemeinen und einer nachhaltigen Etablierung integrierter Modernisierungskonzepte und Managementsysteme im Besonderen Orientierung verschaffen, konkrete Ziele fokussieren, die Realisierung vorantreiben und die Stabilisierung des Erreichten im Blick behalten konnen.