Search

Aandacht voor de organisatie van flexibele arbeid is een hot issue. Zeker grote organisaties beginnen zich steeds meer te realiseren dat hun "flexschil" inmiddels de omvang en complexiteit heeft gekregen van een middelgrote onderneming. Dit maakt dat het organiseren van deze schil niet alleen geld oplevert, maar vanuit HR-perspectief ook gewoon nodig is. Het nadenken over het beleveringsmodel kan dus echt verschil maken. In het organiseren van de flexschil wordt door de leveranciers van flex gewerkt met diverse modellen waarin met name de keuzes van belang zijn tussen (1) het aantal leveranciers en (2) het al dan niet hebben van een intermediair tussen de interne organisatie en de arbeidsmarkt. Daarbij kan men constateren dat het volume van inlenen alsook de diversiteit in dit volume specifiek van invloed zijn op het model dat gekozen wordt. Daarnaast kan worden geconcludeerd dat het succes afhangt van de mate waarin er sprake is een van een vijftal fits, namelijk: strategische fit; organisatorische fit; operationele fit; persoonlijke fit én culturele fit. Het rapport omvat voorts een zevental cases en een beslisboom voor flexconstructies.

Aandacht voor de organisatie van flexibele arbeid is een hot issue. Zeker grote organisaties beginnen zich steeds meer te realiseren dat hun "flexschil" inmiddels de omvang en complexiteit heeft gekregen van een middelgrote onderneming. Dit maakt dat het organiseren van deze schil niet alleen geld oplevert, maar vanuit HR-perspectief ook gewoon nodig is. Het nadenken over het beleveringsmodel kan dus echt verschil maken. In het organiseren van de flexschil wordt door de leveranciers van flex gewerkt met diverse modellen waarin met name de keuzes van belang zijn tussen (1) het aantal leveranciers en (2) het al dan niet hebben van een intermediair tussen de interne organisatie en de arbeidsmarkt. Daarbij kan men constateren dat het volume van inlenen alsook de diversiteit in dit volume specifiek van invloed zijn op het model dat gekozen wordt. Daarnaast kan worden geconcludeerd dat het succes afhangt van de mate waarin er sprake is een van een vijftal fits, namelijk: strategische fit; organisatorische fit; operationele fit; persoonlijke fit én culturele fit. Het rapport omvat voorts een zevental cases en een beslisboom voor flexconstructies.

Innovatie is een belangrijk thema geworden in veel organisaties, van bedrijfsleven tot gezondheidszorg. Het meeste onderzoek naar welke factoren innovatie beïnvloeden gaat over markten, technologie en strategie. Er is maar weinig onderzoek gedaan naar het innovatief gedrag van medewerkers en de factoren die daarmee samenhangen. In een representatieve steekproef onder de Nederlandse beroepsbevolking is nagegaan in hoeverre werkkenmerken en een innovatief organisatieklimaat van invloed zijn op innovatief werkgedrag (bijdragen aan betere en/of nieuwe producten en/of diensten). De variantie in innovatief werkgedrag wordt vooral verklaard door een innovatief organisatieklimaat en het hebben van gevarieerd werk, in mindere mate door taakautonomie en het hebben van externe contacten. Sociale steun van leiding of collega's en tevredenheid met het HR-beleid lijken niet van invloed. Anders dan verwacht leiden kwantitatieve taakeisen niet tot minder innovatief werkgedrag, maar is er een zwak positief verband.

Innovatie is een belangrijk thema geworden in veel organisaties, van bedrijfsleven tot gezondheidszorg. Het meeste onderzoek naar welke factoren innovatie beïnvloeden gaat over markten, technologie en strategie. Er is maar weinig onderzoek gedaan naar het innovatief gedrag van medewerkers en de factoren die daarmee samenhangen. In een representatieve steekproef onder de Nederlandse beroepsbevolking is nagegaan in hoeverre werkkenmerken en een innovatief organisatieklimaat van invloed zijn op innovatief werkgedrag (bijdragen aan betere en/of nieuwe producten en/of diensten). De variantie in innovatief werkgedrag wordt vooral verklaard door een innovatief organisatieklimaat en het hebben van gevarieerd werk, in mindere mate door taakautonomie en het hebben van externe contacten. Sociale steun van leiding of collega's en tevredenheid met het HR-beleid lijken niet van invloed. Anders dan verwacht leiden kwantitatieve taakeisen niet tot minder innovatief werkgedrag, maar is er een zwak positief verband.

Werken is nog steeds is de belangrijkste sociale activiteit. Werk voegt waarde toe aan de producten of diensten van de organisatie waar men werkt. Maar werk is ook waardevol voor de samenleving in het algemeen en werk zorgt ervoor dat men zich kan ontwikkelen en dat men gezond, fit en flexibel blijft. Het gaat hierom kwaliteit leveren en om kwaliteit van de arbeid. Maar hoe kan men de kwaliteit van de arbeid verder invullen. Dit boek brengt zeventien bijdragen bij elkaar over kwaliteit van de arbeid en sociale innovatie. Een twintigtal Nederlandse en Belgische experts, ergonomen, sociologen, sociotechnici, organisatiedeskundigen – kijken zowel achteruit als vooruit. Ze geven een antwoord op vragen als: hoe staat het met de arbeidskwaliteit in Nederland in vergelijking met de rest van Europa? Wat is de beste wijze waarop binnen organisaties de arbeidskwaliteit verbeterd kan worden? En hoe is dit te combineren met de doelstellingen van de organisaties en van de samenleving, zoals innovativiteit en productiviteit? Hoe is sociale innovatie te realiseren? Het blijkt dat op deze thema's in Nederland wel vooruitgang is geboekt, maar dat er ook nog stappen te nemen zijn. Er zijn nieuwe arbeidsrisico’s, er wordt onvoldoende gebruik gemaakt van bestaande mogelijkheden om te innoveren, managers zijn niet makkelijk te overtuigen om meer aandacht te besteden aan arbeidskwaliteit. Daarom is de stap naar sociale innovatie nodig.

Deze bundel is uitgegeven naar aanleiding van het eerste jaarcongres van de Stichting Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (ncsi) dat plaatsvond op 6 juni 2007 en waarop de doelstellingen en activiteiten van het ncsi in de volle breedte aan bod kwam. De bundel bevat de volgende inleidingen: -Van medewerker tot meedenker: beïnvloeding van innovatie door werknemers; -Sociale innovatie; -Samen groeien door sociale innovatie; -Hoe rendeert sociale innovatie: de innovatie uitdaging in een mondiaal speelveld. Zo beschrijven Fietje Vaas en Frank Pot (TNO Kwaliteit van Leven) in hun eerste bijdrage de historische aanloop naar het huidige debat over en activiteiten rond sociale innovatie en de wijze waarop vakorganisaties en ondernemingsraden telkens weer positie moeten kiezen in deze discussie én activiteiten. Alexander Rinooy Kan onderschrijft o.a. het belang van vertrouwen in bedrijven als basis voor innovatief gedrag en innovatief handelen. Volgens Volberda, Van den Bosch en Jansen (RSM Erasmus University) heeft Nederland zijn positie tussen de koplopers binnen Europa van eind jaren negentig de laatste jaren niet weten te continueren. Sociale innovatie wordt door hen gedefinieerd als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (vernieuwend leiderschap), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (kennisallianties en open netwerken) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (menselijk kapitaal).

Deze bundel is uitgegeven naar aanleiding van het eerste jaarcongres van de Stichting Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (ncsi) dat plaatsvond op 6 juni 2007 en waarop de doelstellingen en activiteiten van het ncsi in de volle breedte aan bod kwam. De bundel bevat de volgende inleidingen: -Van medewerker tot meedenker: beïnvloeding van innovatie door werknemers; -Sociale innovatie; -Samen groeien door sociale innovatie; -Hoe rendeert sociale innovatie: de innovatie uitdaging in een mondiaal speelveld. Zo beschrijven Fietje Vaas en Frank Pot (TNO Kwaliteit van Leven) in hun eerste bijdrage de historische aanloop naar het huidige debat over en activiteiten rond sociale innovatie en de wijze waarop vakorganisaties en ondernemingsraden telkens weer positie moeten kiezen in deze discussie én activiteiten. Alexander Rinooy Kan onderschrijft o.a. het belang van vertrouwen in bedrijven als basis voor innovatief gedrag en innovatief handelen. Volgens Volberda, Van den Bosch en Jansen (RSM Erasmus University) heeft Nederland zijn positie tussen de koplopers binnen Europa van eind jaren negentig de laatste jaren niet weten te continueren. Sociale innovatie wordt door hen gedefinieerd als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (vernieuwend leiderschap), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (kennisallianties en open netwerken) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (menselijk kapitaal).

Gaat goed werkgeverschap vooraf aan goed werknemerschap? Leven goed werkgeverschap en goed werknemerschap een bijdrage aan de productiviteit van organisatie en de gezondheid van de medewerkers? Deze vragen staan centraal. Onderzocht worden 448 koppels van werknemer en direct leidinggevende, waarbij de antwoorden van twee actoren in één arbeidsrelatie op elkaar betrokken worden en zo self report bias, over wat in principe een normatief oordeel is, voorkomen: de mate van goed werkgeverschap en goed werknemerschap. De een rapporteert dus over het gedrag van de ander en niet over zijn of haar eigen gedrag. Vanuit deze aanpak is in de uitwerking van de onderzoeksopzet ervoor gekozen niet de werkgever te ondervragen, maar direct leidinggevende. Uit het onderzoek is af te leiden dat goed werkgeverschap een voorspeller is van goed werknemerschap. Daarnaast wordt geconstateerd dat goed werkgeverschap samenhangt met een hogere bijdrage van de medewerker aan de arbeidsproductiviteit van het team en met het voorkomen van emotionele uitputting van de werknemer. Het bevordert zo de ' gezondheid' van organisatie en medewerker.

Deze bundel is uitgegeven naar aanleiding van het eerste jaarcongres van de Stichting Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (ncsi) dat plaatsvond op 6 juni 2007 en waarop de doelstellingen en activiteiten van het ncsi in de volle breedte aan bod kwam. De bundel bevat de volgende inleidingen: -Van medewerker tot meedenker: beïnvloeding van innovatie door werknemers; -Sociale innovatie; -Samen groeien door sociale innovatie; -Hoe rendeert sociale innovatie: de innovatie uitdaging in een mondiaal speelveld. Zo beschrijven Fietje Vaas en Frank Pot (TNO Kwaliteit van Leven) in hun eerste bijdrage de historische aanloop naar het huidige debat over en activiteiten rond sociale innovatie en de wijze waarop vakorganisaties en ondernemingsraden telkens weer positie moeten kiezen in deze discussie én activiteiten. Alexander Rinooy Kan onderschrijft o.a. het belang van vertrouwen in bedrijven als basis voor innovatief gedrag en innovatief handelen. Volgens Volberda, Van den Bosch en Jansen (RSM Erasmus University) heeft Nederland zijn positie tussen de koplopers binnen Europa van eind jaren negentig de laatste jaren niet weten te continueren. Sociale innovatie wordt door hen gedefinieerd als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (vernieuwend leiderschap), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (kennisallianties en open netwerken) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (menselijk kapitaal).

Oudere medewerkers worden vaak gezien als minder productief, minder innovatief, en minder gemotiveerd. Veel van deze beelden kloppen niet met de werkelijkheid maar zijn hardnekkig en moeilijk te veranderen. Als onderdeel van het kennisinvesteringsproject Vergrijzing zijn een literatuurstudie en projectenreview uitgevoerd om inzicht te verkrijgen in effectieve manieren om beelden op organisatieniveau te veranderen. Er is al veel onderzoek gedaan naar de wijze waarop beelden bestaan, maar nauwelijks naar effectieve methoden om beelden te veranderen. Er zijn wel verschillende projecten gevonden die als als doel hadden de beelden over verschillende stereotype doelgroepen (allochtonen, vrouwen, ouderen) te nuanceren. Het effect daarvan is echter, voor zover bekend, niet systematisch gemeten. Uit zowel de literatuur als de projecten zijn wel de belangrijkste elementen te halen waaraan een effectieve methode zou moeten voldoen onder meer het verschaffen van juiste informatie over ouderen en ouder worden en samenwerken tussen leeftijdsgroepen. Gebleken is dat beeldvorming vooral iets is wat op macroniveau veranderd moet worden. Onderzocht zal moeten worden op wat voor manier bovenstaande activiteiten een plek kunnen krijgen op mesoniveau. Beeldvorming moet geïntegreerd worden binnen de bestaande HR-praktijk en het verband tussen de investering in beelden en de opbrengst op organisatieniveau moet helder zijn, wil het management in dit thema investeren.

De checklist 'Dialoog en Maatwerk in Arbeidsrelaties' is een instrument waarmee arbeidsrelaties in een organisatie op maat gemaakt kunnen worden. Met maatwerk in de arbeidsrelatie wordt hier bedoeld dat afspraken in de arbeidsrelatie tegemoetkomen aan zowel belangen van de organisatie als van de medewerker. Het begrip dialoog duidt aan dat dergelijke afspraken tot stand komen door constructief te onderhandelen vanuit het besef dat met beider belangen rekening wordt gehouden. De checklist bevat een handreiking voor een projectmatige aanpak van onder meer een stappenplan voor het verbeteren en realiseren van maatwerk in de lijn; het coalitiemodel als aanpak voor het veranderproces; het afstemmen van de regelruimte over maatwerkaspecten van de organisatie en de zelfsturingsbehoefte in het werk van medewerkers in wow-jobs; het implementeren van dialoog in de lijn. De checklist kan gebruikt worden naast de publicatie 'Loven en bieden over werk: naar dialoog en maatwerk in de arbeidsrelatie' dat een overzicht geeft van resultaten van 4 jaar onderzoek en tips voor de praktijk. Op het internet is ook de TNO 'Maatwerkmeter vinden', een digitale scan die een diagnose biedt van zowel de kwaliteit van de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden als het type afspraken dat zij maken en de omvang van maatwerk daarin. De Maatwerkmeter is te downloaden van de TNO website (www.tno.nl) en kan ingezet worden op organisatieniveau en in een afdeling of een business unit.

Dit rapport is onderdeel van het kennisinvesteringsprogramma “Kennis Als Vermogen Over Thema’s heen (KaVoT) Innovatie die Werkt”. Daarbinnen zijn diverse werkpakketten ondergebracht. Een deel daarvan richt zich op sociale innovatie in het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Uit studie blijkt dat dat de MKB-ondernemer sterk is gericht op het primaire proces en de noodzaak niet ervaart te innoveren en zich extern te oriënteren. Houding en gedrag, en strategie en marketing zijn echter voorwaarden om te komen tot sociale innovatie. Nieuwe samenwerkingsvormen kunnen mogelijk verandering brengen. In dit rapport wordt verslag gedaan van een onderzoek naar de determinanten van samenwerking van MKB-bedrijven bij innovatie. Er is een literatuurstudie gedaan over sociale innovatie in het MK. Daavan is een denkmodel afgeleid ten behoeve van het onderzoek. Op de resultaten volgen enkele concluderende observaties. Sociale problemen van MKB'ers vaak gelinkt aan organisatorische problemen en persoonlijke vragen (over de ondernemer als persoon) niet los te koppelen van bedrijfsproblemen. Technische oplossingen slaan niet goed aan, omdat men sociale aspecten over het hoofd ziet. MKB-ers zijn niet kapitaalkrachtig, willen graag zelf hun eigen problemen oplossen, hebben niet veel vertrouwen in externe adviseurs die niet zelf ondernemer zijn, en weten vaak de weg niet te vinden in de Nederlandse kennisinfrastructuur. Het rapport wordt afgesloten met aanzetten voor een business case en werkplan.

Het toenemende verschil in management dat gaat over het nemen van risico’s in een complexe wereld van continue verandering, en veiligheidskunde dat gaat over zekerstellen en controleren, belemmert een optimale aanpak voor ongevallenpreventie. Deze publicatie beschrijft een aanpak om veiligheid meer te laten aansluiten bij de corebusiness. Vijf praktijkcases binnen bedrijven in de chemie, voedingsindustrie en metaal laten zien op welke wijze ondernemingen daarin verschillen wat en wat hen motiveert. Daarbij is gekeken naar structurele factoren (procedures, systemen), culturele factoren (motivatie, communicatie en sfeer) en de mate waarin het bedrijf leert (openheid over fouten, delen van inzichten). Een meting bij ondernemingen met variërende veiligheidsprestatie ondersteunt de verwachting dat het opnemen van veiligheid in de corebusiness gepaard gaat met een betere veiligheid. Verder is onder meer gebleken dat deze bedrijven: -Beter leren: willen zoeken naar ‘fouten’ in de bedrijfsvoering. -De externe omgeving beïnvloeden op pro-actieve wijze (en om die reden minder afhankelijk hiervan zijn). -Cultuur zien als een middel om structuurmaatregelen te laten werken (openheid, vertrouwen en persoonlijke betrokkenheid). -Veiligheid meer professioneel, interdisciplinair en realistisch (tot op werkvloer niveau) hebben georganiseerd. Aan het rapport is in de vorm van een waaier de self-assessment scan "veilig ondernemen@-corebusiness" toegevoegd.

Dit rapport is onderdeel van het kennisinvesteringsprogramma “Kennis Als Vermogen Over Thema’s heen (KaVoT) Innovatie die Werkt”. Daarbinnen zijn diverse werkpakketten ondergebracht. Een deel daarvan richt zich op sociale innovatie in het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Uit studie blijkt dat dat de MKB-ondernemer sterk is gericht op het primaire proces en de noodzaak niet ervaart te innoveren en zich extern te oriënteren. Houding en gedrag, en strategie en marketing zijn echter voorwaarden om te komen tot sociale innovatie. Nieuwe samenwerkingsvormen kunnen mogelijk verandering brengen. In dit rapport wordt verslag gedaan van een onderzoek naar de determinanten van samenwerking van MKB-bedrijven bij innovatie. Er is een literatuurstudie gedaan over sociale innovatie in het MK. Daavan is een denkmodel afgeleid ten behoeve van het onderzoek. Op de resultaten volgen enkele concluderende observaties. Sociale problemen van MKB'ers vaak gelinkt aan organisatorische problemen en persoonlijke vragen (over de ondernemer als persoon) niet los te koppelen van bedrijfsproblemen. Technische oplossingen slaan niet goed aan, omdat men sociale aspecten over het hoofd ziet. MKB-ers zijn niet kapitaalkrachtig, willen graag zelf hun eigen problemen oplossen, hebben niet veel vertrouwen in externe adviseurs die niet zelf ondernemer zijn, en weten vaak de weg niet te vinden in de Nederlandse kennisinfrastructuur. Het rapport wordt afgesloten met aanzetten voor een business case en werkplan.

Het toenemende verschil in management dat gaat over het nemen van risico’s in een complexe wereld van continue verandering, en veiligheidskunde dat gaat over zekerstellen en controleren, belemmert een optimale aanpak voor ongevallenpreventie. Deze publicatie beschrijft een aanpak om veiligheid meer te laten aansluiten bij de corebusiness. Vijf praktijkcases binnen bedrijven in de chemie, voedingsindustrie en metaal laten zien op welke wijze ondernemingen daarin verschillen wat en wat hen motiveert. Daarbij is gekeken naar structurele factoren (procedures, systemen), culturele factoren (motivatie, communicatie en sfeer) en de mate waarin het bedrijf leert (openheid over fouten, delen van inzichten). Een meting bij ondernemingen met variërende veiligheidsprestatie ondersteunt de verwachting dat het opnemen van veiligheid in de corebusiness gepaard gaat met een betere veiligheid. Verder is onder meer gebleken dat deze bedrijven: -Beter leren: willen zoeken naar ‘fouten’ in de bedrijfsvoering. -De externe omgeving beïnvloeden op pro-actieve wijze (en om die reden minder afhankelijk hiervan zijn). -Cultuur zien als een middel om structuurmaatregelen te laten werken (openheid, vertrouwen en persoonlijke betrokkenheid). -Veiligheid meer professioneel, interdisciplinair en realistisch (tot op werkvloer niveau) hebben georganiseerd. Aan het rapport is in de vorm van een waaier de self-assessment scan "veilig ondernemen@-corebusiness" toegevoegd.

De checklist 'Dialoog en Maatwerk in Arbeidsrelaties' is een instrument waarmee arbeidsrelaties in een organisatie op maat gemaakt kunnen worden. Met maatwerk in de arbeidsrelatie wordt hier bedoeld dat afspraken in de arbeidsrelatie tegemoetkomen aan zowel belangen van de organisatie als van de medewerker. Het begrip dialoog duidt aan dat dergelijke afspraken tot stand komen door constructief te onderhandelen vanuit het besef dat met beider belangen rekening wordt gehouden. De checklist bevat een handreiking voor een projectmatige aanpak van onder meer een stappenplan voor het verbeteren en realiseren van maatwerk in de lijn; het coalitiemodel als aanpak voor het veranderproces; het afstemmen van de regelruimte over maatwerkaspecten van de organisatie en de zelfsturingsbehoefte in het werk van medewerkers in wow-jobs; het implementeren van dialoog in de lijn. De checklist kan gebruikt worden naast de publicatie 'Loven en bieden over werk: naar dialoog en maatwerk in de arbeidsrelatie' dat een overzicht geeft van resultaten van 4 jaar onderzoek en tips voor de praktijk. Op het internet is ook de TNO 'Maatwerkmeter vinden', een digitale scan die een diagnose biedt van zowel de kwaliteit van de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden als het type afspraken dat zij maken en de omvang van maatwerk daarin. De Maatwerkmeter is te downloaden van de TNO website (www.tno.nl) en kan ingezet worden op organisatieniveau en in een afdeling of een business unit.

Oudere medewerkers worden vaak gezien als minder productief, minder innovatief, en minder gemotiveerd. Veel van deze beelden kloppen niet met de werkelijkheid maar zijn hardnekkig en moeilijk te veranderen. Als onderdeel van het kennisinvesteringsproject Vergrijzing zijn een literatuurstudie en projectenreview uitgevoerd om inzicht te verkrijgen in effectieve manieren om beelden op organisatieniveau te veranderen. Er is al veel onderzoek gedaan naar de wijze waarop beelden bestaan, maar nauwelijks naar effectieve methoden om beelden te veranderen. Er zijn wel verschillende projecten gevonden die als als doel hadden de beelden over verschillende stereotype doelgroepen (allochtonen, vrouwen, ouderen) te nuanceren. Het effect daarvan is echter, voor zover bekend, niet systematisch gemeten. Uit zowel de literatuur als de projecten zijn wel de belangrijkste elementen te halen waaraan een effectieve methode zou moeten voldoen onder meer het verschaffen van juiste informatie over ouderen en ouder worden en samenwerken tussen leeftijdsgroepen. Gebleken is dat beeldvorming vooral iets is wat op macroniveau veranderd moet worden. Onderzocht zal moeten worden op wat voor manier bovenstaande activiteiten een plek kunnen krijgen op mesoniveau. Beeldvorming moet geïntegreerd worden binnen de bestaande HR-praktijk en het verband tussen de investering in beelden en de opbrengst op organisatieniveau moet helder zijn, wil het management in dit thema investeren.

Nederland excelleert als het gaat om technologische innovatie en kennisontwikkeling. Maar er kan veel verbeterd worden waar het gaat om benutten van kennis in bedrijven en instellingen. Dit wordt wel de "innovatieparadox" genoemd. Het op praktische wijze bijdragen aan het opheffen van deze innovatieparadox vormt het uitgangspunt voor het (nieuwe) Centrum voor Sociale Innovatie. Daarbij richt het Centrum zich op dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken. Want deze determinanten van sociale innovatie bepalen binnen bedrijven en organisaties in hoge mate het gebruik van kennis, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het realiseren van productiviteitsgroei en het zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel. De kerntaak van het Centrum voor Sociale Innovatie is het bevorderen en initiëren van innovaties op het terrein van management, organisatie en arbeid in bedrijven, organisaties en instellingen door concrete acties, experimenten, kennisverspreiding, aan de praktijk gekoppeld toegepast onderzoek en het organiseren van vraagarticulatie voor wetenschappelijk georiënteerd onderzoek. Vervolgens komen de activiteiten en projecten van het Centrum aan de orde. Het instituut wordt programmatisch ondersteund door het Ministerie van Economische Zaken, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Een groeiende diversiteit op de internationale markt en een structurele krapte op de arbeidsmarkt noodzaakt bedrijven de komende jaren de arbeidsproductiviteit en de flexibiliteit te verhogen om concurrentie aan te kunnen. In het najaar van 2005 voerden Vedior en TNO een arbeidsproductiviteitsmonitor uit onder 500 leidinggevenden van bedrijven met meer dan 100 werknemers in vijf sectoren: industrie, vervoer, communicatie, financiële instellingen en welzijn. Daaruit blijkt onder meer dat bij managers het stimuleren van en investeren in hun medewerkers centraal staat als het gaat om de arbeidsproductiviteit. Leidinggevenden vinden flexibiliteit nog belangrijker voor de concurrentie dan de arbeidsproductiviteit. Opmerkelijk is daarom dat flexibiliteit eenzijdig wordt opgevat en vooral op de markt is gericht. Flexibiliteit wordt in het onderzoek onderscheiden in vier dimensies: omgevingsgerichte, toekomstgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. Mensgerichte flexibiliteit, het flexibel kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit in personeel, krijgt, behalve in de gezondheidszorg, zeer weinig aandacht. In het artikel wordt uiteengezet waarom het optimaliseren van een gebalanceerde flexibititeit van belang is voor succesvol ondernemen. In de praktijk is het balanceren van de soms tegenstrijdige marktdoelstellingen en grenzen aan inzetbaarheid van het personeel niet eenvoudig. HR-managers kunnen rol spelen in het oplossen van dit spanningsveld.

Nederland excelleert als het gaat om technologische innovatie en kennisontwikkeling. Maar er kan veel verbeterd worden waar het gaat om benutten van kennis in bedrijven en instellingen. Dit wordt wel de "innovatieparadox" genoemd. Het op praktische wijze bijdragen aan het opheffen van deze innovatieparadox vormt het uitgangspunt voor het (nieuwe) Centrum voor Sociale Innovatie. Daarbij richt het Centrum zich op dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken. Want deze determinanten van sociale innovatie bepalen binnen bedrijven en organisaties in hoge mate het gebruik van kennis, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het realiseren van productiviteitsgroei en het zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel. De kerntaak van het Centrum voor Sociale Innovatie is het bevorderen en initiëren van innovaties op het terrein van management, organisatie en arbeid in bedrijven, organisaties en instellingen door concrete acties, experimenten, kennisverspreiding, aan de praktijk gekoppeld toegepast onderzoek en het organiseren van vraagarticulatie voor wetenschappelijk georiënteerd onderzoek. Vervolgens komen de activiteiten en projecten van het Centrum aan de orde. Het instituut wordt programmatisch ondersteund door het Ministerie van Economische Zaken, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Een groeiende diversiteit op de internationale markt en een structurele krapte op de arbeidsmarkt noodzaakt bedrijven de komende jaren de arbeidsproductiviteit en de flexibiliteit te verhogen om concurrentie aan te kunnen. In het najaar van 2005 voerden Vedior en TNO een arbeidsproductiviteitsmonitor uit onder 500 leidinggevenden van bedrijven met meer dan 100 werknemers in vijf sectoren: industrie, vervoer, communicatie, financiële instellingen en welzijn. Daaruit blijkt onder meer dat bij managers het stimuleren van en investeren in hun medewerkers centraal staat als het gaat om de arbeidsproductiviteit. Leidinggevenden vinden flexibiliteit nog belangrijker voor de concurrentie dan de arbeidsproductiviteit. Opmerkelijk is daarom dat flexibiliteit eenzijdig wordt opgevat en vooral op de markt is gericht. Flexibiliteit wordt in het onderzoek onderscheiden in vier dimensies: omgevingsgerichte, toekomstgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. Mensgerichte flexibiliteit, het flexibel kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit in personeel, krijgt, behalve in de gezondheidszorg, zeer weinig aandacht. In het artikel wordt uiteengezet waarom het optimaliseren van een gebalanceerde flexibititeit van belang is voor succesvol ondernemen. In de praktijk is het balanceren van de soms tegenstrijdige marktdoelstellingen en grenzen aan inzetbaarheid van het personeel niet eenvoudig. HR-managers kunnen rol spelen in het oplossen van dit spanningsveld.

Optreden tegen ongewenste omgangsvormen is een bedrijfsbelang. Helaas is hier geen eenduidige aanpak voor. Elke organisatie is anders, dus elke organisatie zal een eigen beleid moeten formuleren dat past bij haar specifieke kenmerken. Enkele manieren om ongewenste omgangsvormen tegen te gaan zijn: het opstellen van een gedragscode, het aanpassen van de werkomgeving, het aanpassen van gedrag, het goede voorbeeld geven en ongewenst gedrag straffen. Tevens worden vijf tips gegeven tegen ongewenste omgangsvormen.

Provinciale organisaties hebben zich voorgenomen om te werken aan bestuurlijke vernieuwing en aan verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. Tegelijkertijd zien veel provincies zich geconfronteerd met bezuinigingen en de noodzaak om de begroting terug te schroeven. Er moet dus meer gedaan worden met hetzelfde aantal mensen of, in het geval van krimpende budgetten, moet er hetzelfde gedaan worden met minder mensen. Meer en betere diensten leveren met krimpende budgetten kan alleen als er doelmatiger en efficiënter wordt gewerkt. Harder werken is geen optie. Wel slimmer werken: met minimale inspanningen maximaal resultaat bereiken door vernieuwend om te gaan met technologie, de organisatie te optimaliseren en/of personeel beter in te zetten. Dit voorbeeldenboek geeft inzicht en ideeën hoe men op de afdeling, bureau of in het team slimmer en met meer plezier kunt werken. De voorbeelden zijn aangedragen door de provincies. Hoofdstuk 2 bevat een uitleg over het begrip ‘slim en plezierig werken’. In hoofdstuk 3 worden suggesties gegeven voor maatregelen Deze verdeeld naar vijf werkprocessen zodat Men suggesties kunt selecteren die zo goed mogelijk aansluiten bij het type werk op de afdeling, bureau of team. Ter inspiratie zijn in hoofdstuk 4 praktijkvoorbeelden beschreven van slim en plezierig werken. In hoofdstuk 5 ten slotte is een Plan van Aanpak opgenomen dat de vijf stappen beschrijft naar slim en plezierig werken.

De invloed van organisatiekenmerken op werkdruk in organisaties Aan de gevolgen van werkstress en werkdruk wordt vooral in de wetenschappelijke literatuur veel aandacht besteed. De oorzaken van werkdruk worden echter veel minder vaak onderzocht. Een aantal mogelijke oorzaken van werkdruk worden besproken. De werkdruk wordt meestal bestudeerd vanuit het perspectief van werknemers. Voor dit onderzoek wordt gebruikgemaakt van gegevens over werkdruk verzamelt onder werkgevers in Nederland. De gegevens zijn verzameld in 2001, bij 3.199 bedrijven. Multivarate regressieanalyses laten zien dat een complexe en instabiele omgeving een belangrijke voorspeller is van hoge werkdruk in bedrijven. Ook de mate waarin in bedrijven sprake is van procesvernieuwing blijkt een afspraak te zijn van hoge werkdruk, net als de mate waarin sprake is van flexibilisering (en dan vooral kwantitatieve flexibilisering). De aanwezigheid van de regelmogelijkheden blijkt samen te hangen met werkdruk. De belangrijkste factor blijkt echter de aard van het werk te zijn. Werkdruk stijgt naarmate er meer sprake is van lichamelijk zwaar werk.

Met het Arboconvenant Gemeenten heeft het A+O fonds vier werkboeken uitgebracht over de aanpak van de belangrijkste arbeidsrisico’s bij gemeenten. De hiervoorliggende nieuwe publicatie is een vervolg op de werkboeken. Daarin wordt de vraag behandeld op welke manier de aandacht voor en continuïteit in de verbetering van arbeidsomstandigheden in gemeenten blijft bestaan. De continuïteit van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid is gegarandeerd als het een herkenbare plaats heeft in de organisatieontwikkeling van de gemeente. De gewenste organisatieontwikkeling heeft als vertrekpunt positieve doelen, waarden en opbrengsten. In het tweede deel wordt ingegaan op welke strategieën men kan hanteren om de strategische doelstellingen te realiseren. Belangrijk daarbij is de formele manier waarop in de organisatie wordt gestuurd en de bruikbaarheid van formele systemen of methoden om arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid aan te sturen (systeemaanpak). Maar ook de informele manier waarop arbozaken kunnen zijn geregeld (de cultuurkant). Er wordt ook kort ingegaan op organisatieleerprocessen. In het laatste deel staat de implementatie centraal. Aan bod komen de organisatie van de arbozorg, het stellen van prioriteiten en vooral de grote betekenis van leiderschap. Leidinggevenden spelen immers een sleutelrol in het implementeren van strategisch arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid. Daarom moet expliciete aandacht worden gegeven aan het ontwikkelen van leiderschapkwaliteiten.

De invloed van organisatiekenmerken op werkdruk in organisaties Aan de gevolgen van werkstress en werkdruk wordt vooral in de wetenschappelijke literatuur veel aandacht besteed. De oorzaken van werkdruk worden echter veel minder vaak onderzocht. Een aantal mogelijke oorzaken van werkdruk worden besproken. De werkdruk wordt meestal bestudeerd vanuit het perspectief van werknemers. Voor dit onderzoek wordt gebruikgemaakt van gegevens over werkdruk verzamelt onder werkgevers in Nederland. De gegevens zijn verzameld in 2001, bij 3.199 bedrijven. Multivarate regressieanalyses laten zien dat een complexe en instabiele omgeving een belangrijke voorspeller is van hoge werkdruk in bedrijven. Ook de mate waarin in bedrijven sprake is van procesvernieuwing blijkt een afspraak te zijn van hoge werkdruk, net als de mate waarin sprake is van flexibilisering (en dan vooral kwantitatieve flexibilisering). De aanwezigheid van de regelmogelijkheden blijkt samen te hangen met werkdruk. De belangrijkste factor blijkt echter de aard van het werk te zijn. Werkdruk stijgt naarmate er meer sprake is van lichamelijk zwaar werk.

Wat begint als een geintje met een persoon ontaardt in pesten, intimideren of 'mobbing' door een groep collega's. Hoe voorkom je dat het zover komt? In dit artikel geven deskundigen hier, naar aanleiding van een rollenspel, hun mening over. Als belangrijkste tips komen naar voren: snel ingrijpen, zorg dat de zaak niet escaleert, en geef als leidinggevende het goede voorbeeld.

Met het Arboconvenant Gemeenten heeft het A+O fonds vier werkboeken uitgebracht over de aanpak van de belangrijkste arbeidsrisico’s bij gemeenten. De hiervoorliggende nieuwe publicatie is een vervolg op de werkboeken. Daarin wordt de vraag behandeld op welke manier de aandacht voor en continuïteit in de verbetering van arbeidsomstandigheden in gemeenten blijft bestaan. De continuïteit van het arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid is gegarandeerd als het een herkenbare plaats heeft in de organisatieontwikkeling van de gemeente. De gewenste organisatieontwikkeling heeft als vertrekpunt positieve doelen, waarden en opbrengsten. In het tweede deel wordt ingegaan op welke strategieën men kan hanteren om de strategische doelstellingen te realiseren. Belangrijk daarbij is de formele manier waarop in de organisatie wordt gestuurd en de bruikbaarheid van formele systemen of methoden om arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid aan te sturen (systeemaanpak). Maar ook de informele manier waarop arbozaken kunnen zijn geregeld (de cultuurkant). Er wordt ook kort ingegaan op organisatieleerprocessen. In het laatste deel staat de implementatie centraal. Aan bod komen de organisatie van de arbozorg, het stellen van prioriteiten en vooral de grote betekenis van leiderschap. Leidinggevenden spelen immers een sleutelrol in het implementeren van strategisch arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid. Daarom moet expliciete aandacht worden gegeven aan het ontwikkelen van leiderschapkwaliteiten.

Optreden tegen ongewenste omgangsvormen is een bedrijfsbelang. Helaas is hier geen eenduidige aanpak voor. Elke organisatie is anders, dus elke organisatie zal een eigen beleid moeten formuleren dat past bij haar specifieke kenmerken. Enkele manieren om ongewenste omgangsvormen tegen te gaan zijn: het opstellen van een gedragscode, het aanpassen van de werkomgeving, het aanpassen van gedrag, het goede voorbeeld geven en ongewenst gedrag straffen. Tevens worden vijf tips gegeven tegen ongewenste omgangsvormen.

Het thema bevordering van arbeidsproductiviteit staat hoog op de politieke en maatschappelijke agenda. Daarbij gaat het om uiteenlopende zaken, zoals de relatie met beloning, productiviteit binnen teams, en ook de relatie tussen productiviteit en werktijd. In deze publicatie staat de relatie tussen productiviteit en werktijd centraal. Onderzoek is uitgevoerd rond de volgende hoofdvragen: Wat zijn de ontwikkelingen ten aanzien van de intensiteit van deeltijdtransacties en welke effecten worden daarbij onderscheiden? Hoe verandert de arbeidsproductiviteit van werknemers die (mogelijk tijdelijk) meer of minder gaan werken? Op welke wijze kunnen arbeidsorganisaties en individuele werknemers een productiviteitsval voorkomen? Uit het onderzoek blijkt dat er geen eenduidig en algemeen toepasbaar antwoord te geven is op de vraag wat de optimale omvang van de werkweek zou moeten zijn vanuit het oogpunt van gewenste toename van arbeidsproductiviteit. Evenmin valt eenduidig aan te geven wat het effect is van individuele transities van werknemers. Wel is duidelijk dat op gerichte wijze de productiviteit meetbaar en beïnvloedbaar gemaakt is en kan worden. Maatwerk is dan wel vereist, evenals een goede wijze van registratie en monitoring.

Deze brochure is het eindproduct van het project ‘Lerend Netwerk’. Het is een onderdeel uit Age Unlimited (2003 – 2005): een gezamenlijk project van sociale partners in de grafimediabranche en Kenniscentrum GOC. Doelstelling was ervaren vakmensen voor het grafimediabedrijf te behouden, de inzetbaarheid van deze werknemers te vergroten en hun kennis en ervaring beter te benutten. Bij tien bedrijven is een analyse gemaakt van hun technologische-, organisatorische- en personeelsproblematiek (TOP-model) en is specifieke aandacht besteed aan de inzetbaarheid van senior medewerkers (40 jaar en ouder). Hieruit kwamen drie aspecten naar voren waarop bedrijven kunnen sturen: Technologie, Organisatie en Personeel. In deze brochure worden handreikingen geboden voor concrete verbetermogelijkheden in de bedrijfspraktijk.

Wat begint als een geintje met een persoon ontaardt in pesten, intimideren of 'mobbing' door een groep collega's. Hoe voorkom je dat het zover komt? In dit artikel geven deskundigen hier, naar aanleiding van een rollenspel, hun mening over. Als belangrijkste tips komen naar voren: snel ingrijpen, zorg dat de zaak niet escaleert, en geef als leidinggevende het goede voorbeeld.

Deze brochure is het eindproduct van het project ‘Lerend Netwerk’. Het is een onderdeel uit Age Unlimited (2003 – 2005): een gezamenlijk project van sociale partners in de grafimediabranche en Kenniscentrum GOC. Doelstelling was ervaren vakmensen voor het grafimediabedrijf te behouden, de inzetbaarheid van deze werknemers te vergroten en hun kennis en ervaring beter te benutten. Bij tien bedrijven is een analyse gemaakt van hun technologische-, organisatorische- en personeelsproblematiek (TOP-model) en is specifieke aandacht besteed aan de inzetbaarheid van senior medewerkers (40 jaar en ouder). Hieruit kwamen drie aspecten naar voren waarop bedrijven kunnen sturen: Technologie, Organisatie en Personeel. In deze brochure worden handreikingen geboden voor concrete verbetermogelijkheden in de bedrijfspraktijk.

In het Akkoord Arbeidsvoorwaarden sector Politie (2001-2003) zijn door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en de vakorganisaties afspraken gemaakt over het project capaciteitsmanagement bij de politie (CMP). Dit project heeft als doel om meer ‘rust in het rooster’ van politiemedewerkers te creëren. Vanuit de perceptie dat het dienstrooster een belangrijke arbeidsvoorwaarden is voor de medewerker, zouden de roosters in vier jaar tijd ‘beter’ moeten zijn dan ze waren. De projectleiding CMP heeft IVA Tilburg en TNO Kwaliteit van Leven gevraagd het capaciteitsmanagement en de subjectieve beleving van roosters te evalueren. De centrale conclusie is dat er ten opzichte van 2002 sprake is van meer rust in roosters en vooruitgang met capaciteitsmanagement in 2005. De bedrijfsprocessen en administratieve processen rond capaciteitsmanagement verlopen in 2005 effectiever en efficiënter. Deze krijgen veel meer aandacht dan enkele jaren geleden, een ontwikkeling die mede is ingegeven door de prestatieconvenanten. Tegen de achtergrond van deze accentverschuiving van rust in roosters naar een efficiëntere bedrijfsvoering is de beleving van roosters in 2005 vaak nog negatief, omdat er strakker wordt gepland maar niet noemenswaardig meer rust is gekomen. De beste resultaten op het gebied van CM en roosterverbetering zien we op die plaatsen waar korps- en districtsleiding leiding geven aan het planningsproces en waar een nieuwe rol ontstaat van de planner.

In het Akkoord Arbeidsvoorwaarden sector Politie (2001-2003) zijn door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en de vakorganisaties afspraken gemaakt over het project capaciteitsmanagement bij de politie (CMP). Dit project heeft als doel om meer ‘rust in het rooster’ van politiemedewerkers te creëren. Vanuit de perceptie dat het dienstrooster een belangrijke arbeidsvoorwaarden is voor de medewerker, zouden de roosters in vier jaar tijd ‘beter’ moeten zijn dan ze waren. De projectleiding CMP heeft IVA Tilburg en TNO Kwaliteit van Leven gevraagd het capaciteitsmanagement en de subjectieve beleving van roosters te evalueren. De centrale conclusie is dat er ten opzichte van 2002 sprake is van meer rust in roosters en vooruitgang met capaciteitsmanagement in 2005. De bedrijfsprocessen en administratieve processen rond capaciteitsmanagement verlopen in 2005 effectiever en efficiënter. Deze krijgen veel meer aandacht dan enkele jaren geleden, een ontwikkeling die mede is ingegeven door de prestatieconvenanten. Tegen de achtergrond van deze accentverschuiving van rust in roosters naar een efficiëntere bedrijfsvoering is de beleving van roosters in 2005 vaak nog negatief, omdat er strakker wordt gepland maar niet noemenswaardig meer rust is gekomen. De beste resultaten op het gebied van CM en roosterverbetering zien we op die plaatsen waar korps- en districtsleiding leiding geven aan het planningsproces en waar een nieuwe rol ontstaat van de planner.

Provinciale organisaties hebben zich voorgenomen om te werken aan bestuurlijke vernieuwing en aan verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. Tegelijkertijd zien veel provincies zich geconfronteerd met bezuinigingen en de noodzaak om de begroting terug te schroeven. Er moet dus meer gedaan worden met hetzelfde aantal mensen of, in het geval van krimpende budgetten, moet er hetzelfde gedaan worden met minder mensen. Meer en betere diensten leveren met krimpende budgetten kan alleen als er doelmatiger en efficiënter wordt gewerkt. Harder werken is geen optie. Wel slimmer werken: met minimale inspanningen maximaal resultaat bereiken door vernieuwend om te gaan met technologie, de organisatie te optimaliseren en/of personeel beter in te zetten. Dit voorbeeldenboek geeft inzicht en ideeën hoe men op de afdeling, bureau of in het team slimmer en met meer plezier kunt werken. De voorbeelden zijn aangedragen door de provincies. Hoofdstuk 2 bevat een uitleg over het begrip ‘slim en plezierig werken’. In hoofdstuk 3 worden suggesties gegeven voor maatregelen Deze verdeeld naar vijf werkprocessen zodat Men suggesties kunt selecteren die zo goed mogelijk aansluiten bij het type werk op de afdeling, bureau of team. Ter inspiratie zijn in hoofdstuk 4 praktijkvoorbeelden beschreven van slim en plezierig werken. In hoofdstuk 5 ten slotte is een Plan van Aanpak opgenomen dat de vijf stappen beschrijft naar slim en plezierig werken.

‘Veilig ondernemen als core business’ is een doelfinancieringsproject van TNO Arbeid voor het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en beoogt in kaart te brengen welke belemmerende en bevorderende factoren er zijn voor bedrijven om veiligheid als onderdeel van het primaire proces te beschouwen. Onderdeel van het primaire proces wil zeggen dat veiligheidsaspecten worden meegenomen in onder meer dagelijkse beslissingen, investeringen en aankopen, de aansturing van medewerkers en leidinggevenden en werkwijzen. Hiervoor wordt aan de ene kant gekeken naar factoren die bepalend zijn voor het ontstaan van gevaren en risico’s en de methoden om deze te beheersen, en aan de andere kant naar bestaande modellen van bedrijfsvoering en het omgaan met veranderende omgevingsfactoren. Op deze wijze ontstaat er een beeld van een ideaal veilige organisatie. Dat beeld is in een raamwerk ‘Veilig ondernemen’ geschetst. Voor dit onderzoek is literatuuronderzoek verricht, zijn interviews afgenomen en hebben bedrijfsbezoeken plaatsgevonden. De uitkomsten laten zien dat de factoren voor bedrijven in verschillende ontwikkelingsfasen van veiligheidszorg anders kunnen uitpakken.

Om zijn strategische doelstellingen te bereiken, heeft de Sociale Verzekeringsbank (SVB) een moderne organisatie met goed gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers nodig, die werken in een plezierig en uitdagend werkklimaat. De SVB besteedt daarom aandacht aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers door onder andere door het voeren van een employabilitybeleid om gericht te investeren in ieders talenten. Bij de SVB in Rotterdam deed TNO Arbeid een proef met teamontwikkelingsplannen. TNO Arbeid baseerde zich bij het ontwikkelen van de Methode team ontwikkel plan onder andere op interessante feiten uit de literatuur met betrekking tot teams. Veel medewerkers deden al eerder mee met persoonlijke ontwikkelingsplannen. De teamleider en de medewerkers zijn positief over de proef. De sfeer op de afdeling is verbeterd. Teamcompetenties zijn competenties die het functioneren van het team bevorderen. En binnen een team kan de onderlinge samenwerking zeker verbeteren.

Om zijn strategische doelstellingen te bereiken, heeft de Sociale Verzekeringsbank (SVB) een moderne organisatie met goed gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers nodig, die werken in een plezierig en uitdagend werkklimaat. De SVB besteedt daarom aandacht aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers door onder andere door het voeren van een employabilitybeleid om gericht te investeren in ieders talenten. Bij de SVB in Rotterdam deed TNO Arbeid een proef met teamontwikkelingsplannen. TNO Arbeid baseerde zich bij het ontwikkelen van de Methode team ontwikkel plan onder andere op interessante feiten uit de literatuur met betrekking tot teams. Veel medewerkers deden al eerder mee met persoonlijke ontwikkelingsplannen. De teamleider en de medewerkers zijn positief over de proef. De sfeer op de afdeling is verbeterd. Teamcompetenties zijn competenties die het functioneren van het team bevorderen. En binnen een team kan de onderlinge samenwerking zeker verbeteren.

De functie Penitentiair Inrichtingen Werker (Piw-er) wordt gezien als een fuikfunctie er is daarom onderzocht hoe de doorstroom vanuit de functie verbeterd kan worden. Gebruik makend van reeds eerder, onder meer door TNO Arbeid, verricht onderzoek naar de Piw-functie zijn in 3 instellingen een aantal groepsgesprekken met Piw-ers en leidinggevenden en P&O-functionarissen gehouden. De thema’s waren de functie zelf, de gepercipieerde doorstroommogelijkheden, de behoefte daaraan en het feitelijke gebruik ervan, uitstroom naar de externe arbeidsmarkt en het zicht erop, en de instrumenten en faciliteiten die nu al (kunnen) worden ingezet om de doorstroom te bevorderen. De resultaten laten onder meer zien dat de functie positief gewaardeerd wordt, maar dat er sprake is van fuikwerking: loopbaanpaden voor de functie (vanuit de functie naar andere functies) zijn afwezig. Het probleem ligt wel bij de organisatie daar rondom en er is sprake van een ‘eilandencultuur’: instellingen horen bij maar staan los van clusters, clusters staan los van de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), DJI staat los van de externe arbeidsmarkt en van de collectieve sector en de vele baanmogelijkheden die daar worden geboden dan wel kunnen worden aangeboord. De oplossingen verwijzen naar veranderingen in de organisatie(cultuur). Daarbij gaat het eerder om de fasering en fine-tuning van (aangekondigde) maatregelen en instrumenten dan om het nieuwe instrumenten.

Stress is vaak het gevolg van problemen in de besturing en inrichting van de organisatie. In dit artikel wordt een door TNO Arbeid ontwikkeld werkstressinstrument beschreven (Tripod Sigma) dat managers in staat stelt werkstress in hun eigen onderdeel te beheersen. Het instrument is zo opgezet dat de resultaten laten zien hoe de problemen die werkstess veroorzaken ook een bedreiging vormen voor het primaire proces. Managers zien hierdoor duidelijk wat er voor hen te winnen is en kunnen pro-actief de bestaande problemen oplossen en toekomstige problemen voorkomen. P&O'ers helpen zonodig bij het invoeren van de verbeteringen die de managers initiëren.

‘Veilig ondernemen als core business’ is een doelfinancieringsproject van TNO Arbeid voor het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en beoogt in kaart te brengen welke belemmerende en bevorderende factoren er zijn voor bedrijven om veiligheid als onderdeel van het primaire proces te beschouwen. Onderdeel van het primaire proces wil zeggen dat veiligheidsaspecten worden meegenomen in onder meer dagelijkse beslissingen, investeringen en aankopen, de aansturing van medewerkers en leidinggevenden en werkwijzen. Hiervoor wordt aan de ene kant gekeken naar factoren die bepalend zijn voor het ontstaan van gevaren en risico’s en de methoden om deze te beheersen, en aan de andere kant naar bestaande modellen van bedrijfsvoering en het omgaan met veranderende omgevingsfactoren. Op deze wijze ontstaat er een beeld van een ideaal veilige organisatie. Dat beeld is in een raamwerk ‘Veilig ondernemen’ geschetst. Voor dit onderzoek is literatuuronderzoek verricht, zijn interviews afgenomen en hebben bedrijfsbezoeken plaatsgevonden. De uitkomsten laten zien dat de factoren voor bedrijven in verschillende ontwikkelingsfasen van veiligheidszorg anders kunnen uitpakken.

Stress is vaak het gevolg van problemen in de besturing en inrichting van de organisatie. In dit artikel wordt een door TNO Arbeid ontwikkeld werkstressinstrument beschreven (Tripod Sigma) dat managers in staat stelt werkstress in hun eigen onderdeel te beheersen. Het instrument is zo opgezet dat de resultaten laten zien hoe de problemen die werkstess veroorzaken ook een bedreiging vormen voor het primaire proces. Managers zien hierdoor duidelijk wat er voor hen te winnen is en kunnen pro-actief de bestaande problemen oplossen en toekomstige problemen voorkomen. P&O'ers helpen zonodig bij het invoeren van de verbeteringen die de managers initiëren.

In dit onderzoek staat de vraag centraal waarom organisaties activiteiten ondernemen om de participatie van allochtonen te bevorderen. De resultaten laten zien dat de activiteiten vooral voortvloeien uit persoonlijke betrokkenheid van individuen in de organisatie. Deze personen, de trekkers, motiveren anderen om de activiteiten te ondersteunen door te wijzen op het belang van een grotere wervingspool, betere producten door een breder personeelsbestand, minder kosten door voortijdige uitval, of het moeten voldoen aan de wetgeving. Geconcludeerd wordt dat als de overheid de activiteiten in organisaties wil stimuleren er weinig mogelijkheden zijn om de persoonlijke betrokkenheid te stimuleren. Zorgen voor meer trekkers is dus moeilijk. Meer kansen biedt het ondersteunen van trekkers. Dit kan bijvoorbeeld door te zorgen voor goede, inzichtelijke en makkelijk toegankelijke informatie, waarmee de gebruikte argumenten onderbouwd kunnen worden.

In dit onderzoek staat de vraag centraal waarom organisaties activiteiten ondernemen om de participatie van allochtonen te bevorderen. De resultaten laten zien dat de activiteiten vooral voortvloeien uit persoonlijke betrokkenheid van individuen in de organisatie. Deze personen, de trekkers, motiveren anderen om de activiteiten te ondersteunen door te wijzen op het belang van een grotere wervingspool, betere producten door een breder personeelsbestand, minder kosten door voortijdige uitval, of het moeten voldoen aan de wetgeving. Geconcludeerd wordt dat als de overheid de activiteiten in organisaties wil stimuleren er weinig mogelijkheden zijn om de persoonlijke betrokkenheid te stimuleren. Zorgen voor meer trekkers is dus moeilijk. Meer kansen biedt het ondersteunen van trekkers. Dit kan bijvoorbeeld door te zorgen voor goede, inzichtelijke en makkelijk toegankelijke informatie, waarmee de gebruikte argumenten onderbouwd kunnen worden.

Dit tweede hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 1 'het organiseren van medewerkers'. De basis van dit hoofdstuk is het INK-managementmodel, dat in hoofdstuk 1 beschreven is. In dit model ligt een rechtstreekse koppeling tussen de aandachtsgebieden 'medewerkers' en 'strategie & beleid'. De organisatiestrategie heeft invloed op het HR-beleid en omgekeerd vloeien uit de HR-visie thema's voort waaraan de organisatie in de daaropvolgende jaren sturing wenst te geven. Op dit snijvlak speelt het proces van personeelsplanning.

Dit tweede hoofdstuk van het boek 'Excelleren voor en door mensen : theorie en praktijk voor optimaal Human Resource Management' maakt deel uit van deel 1 'het organiseren van medewerkers'. De basis van dit hoofdstuk is het INK-managementmodel, dat in hoofdstuk 1 beschreven is. In dit model ligt een rechtstreekse koppeling tussen de aandachtsgebieden 'medewerkers' en 'strategie & beleid'. De organisatiestrategie heeft invloed op het HR-beleid en omgekeerd vloeien uit de HR-visie thema's voort waaraan de organisatie in de daaropvolgende jaren sturing wenst te geven. Op dit snijvlak speelt het proces van personeelsplanning.

TNO Arbeid heeft in de periode 2000-2001 een onderzoek gedaan om meer inzicht te krijgen in de kennis die in andere (vooral Europese) landen is gepubliceerd over arbomanagement. In de publicaties werden drie thema aangetroffen: 1) participatie processen, veranderingsprocessen, implementieprocessen (inclusief de sociale perceptie van risico's m.b.t. arbomanagement; 2) integratie van arbomanagement in de bedrijfsvoering en in Total Quality Management; 3) arbomanagement in MKB in relatie tot arbo-infrastructuur (waar mogelijk arbokennisinfrastructuur). De bevindingen m.b.t. de eerste twee thema's worden samen behandeld; het derde thema komt apart aan bod.

Dit project heeft tot doel een beter inzicht te krijgen in concepten die een belangrijke rol spelen in de "systeeminnovatie" kant van de strategische beleidsvernieuwing omgaan met stoffen (SOMS). Dit rapport gaat over gevoelens en emoties in relatie tot de stoffenproblematiek en het stoffenbeleid. Aan de orde komen rationaliteit en emoties, emotionele intelligentie en "maatschappelijke stabiliteitsslagen" die van belang zijn om de gevoelens in overeenstemming te kunnen brengen met de wereld.

Het doel van dit project was beter inzicht te krijgen in enkele concepten die een belangrijke rol spelen in de "systeeminnovatie" kant van de strategische beleidsvernieuwing omgaan met stoffen (SOMS). Deze rapportage betreft het aspect: onzekerheden, besluitvorming en voorzorg. Een belangrijk principe achter de beleidsvernieuwing is het voorzorgprincipe, dwz. dat beperkingen/onzekerheden in de wetenschappelijke bewijsvoering geen reden mogen zijn om preventieve maatregelen uit te stellen, als er een serieuze mogelijkheid bestaat dat dit zou leiden tot ernstige en onherstelbare schade. Dit rapport behandelt onderzekerheden in de wetenschap en de rol van wetenschapper, en management en beleid ten aanzien van onzekerheden.