Työn paineet ja puuttumattomuuden kustannukset. Tutkimus sisäisen tehottomuuden lähteistä ja vaikutuksista. Esimerkkikohteena kuntien sosiaalitoimen vanhuspalveluja tuottavat työyhteisöt

Puuttumattomuutta, tuhlausta ja työn paineita Tehostamispaineet Julkissektorilta odotetaan koko ajan enemmän ja parempia palveluja. Ratkaisuehdotuksina esitetään joko resurssien lisäämistä tai tehokkuuden parantamista. Mahdollisuudet resurssilisäyksiin ovat kuitenkin rajalliset. Kun tehokkuutta pyritään parantamaan, on oleellista tietää, miten tehokkaasti entuudestaan toimitaan ja mikä aiheuttaa tehottomuutta. Vain siten on mahdollista tavoittaa tehottomuutta aiheuttavia tekijöitä. Miten ja mitä tutkittiin? Tutkimuksessa selvitettiin, mitkä tekijät henkilöstö koki tehottomuutta aiheuttaviksi. Tehokkuutta edistävät piirteet sen sijaan eivät olleet tutkimuksen kohteena. Tehottomuusilmiötä avaavana teoriana käytettiin X-tehokkuusteoriaa, jossa yksittäiset ihmiset mielletään tärkeimmiksi tehokkuustekijöiksi. Teorian mukaan ihminen tekee päätöksiä sekä järjen että tunteen varassa. Yhteistoiminta ja johtaminen vaikuttavat yhteisön tasolla tehokkuuteen. Tutkimuksessa paikannettiin x-tehokkuusteorian avulla tehottomuutta aiheuttavia tekijöitä ja niiden vaikutuksia. Pääosin laadulliset empiiriset tutkimusaineistot kerättiin sosiaalitoimen vanhuspalveluja tuottavista työyhteisöistä (kotipalvelu ja vanhainkodit). Hyvin voiva ihminen tehokkuustekijä Organisatorinen tehottomuus syntyy yksittäisten ihmisten ja ryhmien työkäyttäytymisestä. Siksi tehokkuuden parantamisessa on syytä entistä enemmän kiinnittää huomiota yksilö- ja ryhmätason sosiaalisiin prosesseihin ja johtamiseen kohdistuviin psykologisiin odotuksiin. Tutkimuksen tulokset auttavat ymmärtämään, miten tehottomuutta syntyy, mihin se vaikuttaa ja minne painottuu. Tärkeää on myös ihmisten työhyvinvoinnista huolehtiminen, sillä hyvin voiva ihminen on tehokkaampi kuin huonosti voiva. Tehottomuuden 11P-oireyhtymä Tehottomuus kietoutui organisaatiokulttuurin kielteisiin piirteisiin eli 11P-oireyhtymään, jonka keskeisin piirre oli puuttumattomuus. Se näkyi mm. puuttumattomuutena ristiriitoihin, kiusaamiseen, liian matalaan tai heikkoon työpanokseen, alentuneeseen työkykyyn, huonoon työmoraaliin, töiden laiminlyönteihin, vanhusten kaltoinkohteluun, resurssien ja osaamisen tuhlaukseen. Muita piirteitä olivat palautteettomuus, panettelu, paneutumattomuus, pehmoilu, peittely, piilottelu, piittaamattomuus, pomottelu, puhumattomuus ja päättämättömyys, joita esiintyi eri tavoin painottuneina yksilö-, ryhmä- ja yhteisötasolla. Rutiinit, porukan paineet ja johtamisen ongelmat Työn standardeilla, rutiineilla ja talon tavoilla sekä porukan paineilla pyrittiin muovaamaan työ samankaltaiseksi ja ryhmän jäsenet tasapäisiksi. Erilaisuutta ei koettu rikkautena. Johtamisen ongelmia, joiden vuoksi tehottomuus lisääntyi olivat heikko ei-johtaminen ja autoritaarinen, johtajakeskeinen "pomotus". Demokraattinen johtajuus oli harvinaista - valtapelit sen sijaan hyvin yleisiä. Tuhlatut resurssit Edellä mainitut tekijät aiheuttivat sisäistä tehottomuutta ja verovarojen tuhlausta monella eri tavalla. Henkilöstön osaaminen oli osin vajaakäytössä ja osin riittämätöntä. Työtä tehtiin tehottomissa rakenteissa ja tehottomin, epätaloudellisin ja tuottamattomin työtavoin, koska rutiinit, standardit ja talon tavat alensivat työn tuottavuutta. Eri yksilöiden työsuoritukset, työmäärä, työtahti ja työn laatu vaihtelivat eri yksilöiden kesken huomattavasti ja aiheuttivat keskinäisiä paineita sekä yhteisten pelisääntöjen ja normien sopimisen tarpeen. Ryhmäpaineet alensivat työn tuottavuutta, vaikuttavuutta ja laatua. Resurssien riittämättömyys ja työn paineet Tehottomuustekijöiden lisäksi henkilöstölle paineita ja kuormittavuutta aiheutti se, että voimavarat koettiin riittämättöminä. Henkistä kuormittavuutta lisäsi tunne siitä, että työssä jouduttiin tinkimään sekä määrällisistä että eettisistä ja laadullisista tavoitteista. Työtä tehtiin ainainen riittämättömyyden tunne ja kiire seuralaisina. The purpose of the study was to analyse internal, organizational inefficiency theoretically and empirically. The aim was to locate the sources and effects of inefficiency researched organizations by investigating the experiences of the personnel (phenomenology). Empirically research focused on those work communities in the social sector that provide services for the elderly in four Finnish municipalities. Theoretical frame of reference was the x-efficiency theory in which human decision-making is opposed to base on bounded rationality. Therefore optimal decision-making (minimizing and maximizing) is not realized in human work behaviour. The research data was collected during the participatory action research interventions by using various methods of qualitative research. According to the findings, the individual-, group- and work-community-level variables consistent with the XE theory caused internal inefficiency in all cases. The external pressures coming from the economy, co-operation partners (e.g. work communities in the health care sector), challenges to change as well as from the elderly and their relatives were felt to be negative. The main organizational factor that caused inefficiency was the management system. Typical styles of leadership were autocratic "bossy" management and weak "non-management". Vertical approval expected from superiors was called feedback, support and appreciation. Personnel felt that these were not given sufficiently. Experiences of not having enough possibilities to influence and participate linked to leadership. On the group level, internal inefficiency resulted from the low effort level caused by group pressures and sanctions. The principle called "everybody does everything" standardized tasks and made them similar and routine. The work culture in the work communities was task- and employee-centred (routines, standards and tacit norms). Some actors felt that the group inert area was safe; others felt that it hindered the development of work: Traditionalists opposed work and workplace development and resisted change and Developers supported the development activities. Four different types of work behaviour could be differentiated: job controllers, overworkers, underperformers and underworkers. Non-interference was the work cultural feature that connects all cases. The other work cultural features were non-existing feedback, backbiting, indifference, avoidance of dealing with problems, covering up, carelessness, bossing around, culture of silence and indecisiveness.