Amarilo : the way to become number one

El caso trata acerca de la estrategia que Amarilo S.A.S definió y ejecutó a partir de 2009 para crecer, aprovechar las oportunidades del mercado y responder de la mejor manera a los cambios del entorno durante los siguientes 10 años. Dicha estrategia llevó a la compañía a sobrepasar a sus competidores en ingresos hasta lograr ser el número uno en ventas a partir del año 2016. Amarilo es una empresa del sector de la construcción, principalmente de viviendas que se ha caracterizado por innovar en sus procesos, en el servicio al cliente y en buscar la mejor calidad de sus productos. En 2009, en cabeza de su Presidente Roberto Moreno, la compañía decidió replantear su estrategia con el propósito de aprovechar la oportunidad que brindaba la Ley 1151 de 2007 y posteriormente en la Ley 1469 de 2011, instrumentos que definieron los Macroproyectos de Interés Social Nacional (MISN) y cuyo objetivo es aumentar la oferta de suelos urbanizados para el desarrollo de programas de vivienda de interés social y prioritario (VIS – VIP), especialmente en los municipios y distritos del país que concentran un importante déficit habitacional y donde se han encontrado dificultades para disponer de suelo para el desarrollo de los programas VIS - VIP (Ministerio de Vivienda, 2020). Para ejecutar la estrategia, lograron vincular en 2009 a PSP Investments como inversionista con un monto de US$150 millones. Esta alianza estratégica contribuyó a fortalecer el modelo de negocios de la organización. Con estos factores a favor, diseñaron la estrategia de redefinición de la experiencia del cliente, ampliando la oferta de la compañía a un nuevo segmento del mercado que estaba cubierto por algunos de sus competidores a menor escala. Adicionalmente, en 2013 dicha estrategia permitió hacer frente a situaciones posteriores que limitaron el espacio urbanizable en Bogotá, expandiendo su operación a otras ciudades en Cundinamarca, Meta y la Costa Atlántica. Otro hito importante que complementa la estrategia diseñada en 2009 fue el cambio de nombre y por ende el surgimiento de la marca Amarilo en 2004, para transmitir a los clientes confianza, credibilidad y lo más importante una nueva experiencia del cliente. Fue un cambio innovador en la industria de la construcción de viviendas que se aprovechó al máximo y se capitalizó con la estrategia de 2009. Como áreas clave para estructurar la estrategia, el caso muestra la participación de Planeación Financiera y Mercadeo que aportaron con diferentes acciones para el logro de los objetivos que se trazaba la compañía y superar los retos que se presentaban. The case is about the strategy that Amarilo S.A.S defined and executed since 2009 to grow, take advantage of market opportunities and respond in the best way the changes in the environment over the next 10 years. This strategy led the company to surpass its competitors in revenue until it reached number one in sales as of 2016. Amarilo is a company in the construction sector, mainly housing, which has been characterized by innovating in its processes, in customer service and in seeking the best quality of its products. In 2009, at the head of its President Roberto Moreno, the company decided to rethink its strategy in order to take advantage of the opportunity provided by Law 1151 of 2007 and later by Law 1469 of 2011, instruments that defined the Macro-Projects National Social Interest (MNSI) and whose objective is to increase the supply of urbanized land for the development of housing programs of social interest and priority (VIS - VIP), especially in the municipalities and districts of the country that concentrate a significant housing deficit and where difficulties have been encountered to have land for the development of VIS - VIP programs (Ministry of Housing, 2020). To execute the strategy, they managed to link PSP Investments as an investor in 2009 with an amount of US $ 150 million. This strategic alliance contributed to strengthening the organization's business model. With these factors in favor, they designed the strategy of redefining the customer experience, expanding the company's offer to a new market segment that was covered by some of its smaller-scale competitors. Additionally, in 2013 this strategy allowed to face later situations that limited the urbanizable space in Bogotá, expanding its operation to other cities in Cundinamarca, Meta and the Atlantic Coast. Another important milestone that complements the strategy designed in 2009 was the name change and therefore the emergence of the Amarilo brand in 2004, to transmit trust, credibility and most importantly a new customer experience. It was an innovative change in the home building industry that was fully exploited and capitalized on the 2009 strategy. As key areas to structure the strategy, the case shows the participation of Financial Planning and Marketing that contributed with different actions to achieve the objectives set by the company and overcome the challenges that arose. Magíster en Administración de Empresas Maestría