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Marken spielen im Konsumverhalten der Gesellschaft eine große Rolle. Im 21. Jahrhundert werden Konsument*innen auf dem Markt einem Überschuss an Reizen ausgesetzt, weshalb es für einzelne Marken relevanter wird, sich bei ihren Zielgruppen hervorzuheben. Durch den Einsatz von strategischer Markenführung mit dem Schwerpunkt auf die Markenidentität kann eine Marke sich langfristig erfolgreich durchsetzen. Auch Sportveranstaltungen, wie die weltweit durchgeführten IRONMAN Veranstaltungen, haben sich zu Marken entwickelt. Allerdings weist der Forschungsstand in Bezug auf Markenführung in der Sporteventbranche Lücken auf, weshalb sich in dieser Masterarbeit folgender Forschungsfrage widmet: „Welche Erfolgsfaktoren kann eine konsequente strategische Markenführung für die Marke IRONMAN nutzen?“ Die vorliegende Masterarbeit verfolgt das Ziel die strategische Markenführung zu betrachten und zu analysieren, sowie die Erfolgsfaktoren für die Marke IRONMAN herauszuarbeiten. Um das Ziel zu erreichen wurde im ersten Teil der Arbeit eine systematische und selektive Literaturrecherche durchgeführt und die Ergebnisse zusammenfassend dargestellt. Im zweiten Teil der Arbeit wurden acht leitfadengestützte Interviews mit Expert*innen durchgeführt, welche Ergebnisse lieferten und anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring, 2015 ausgewertet wurden. Durch die qualitative Forschung zur obenstehenden Forschungsfrage hat sich ergeben, dass die identitätsbasierende Markenführung eine wesentliche Rolle im langfristigen Erfolg für Marken in der Sporteventbranche spielt. Die Markenidentität soll unteranderem entlang der Customer Journey und in den multisensuellen Markenerlebnissen erkennbar und erlebbar sein. Es ist wichtig, dass die Markenidentität in der Marke gefestigt ist und sich wie ein roter Faden durch die Markenführung zieht. Diese Masterarbeit bildet nur einen begrenzten Ausschnitt der Forschung ab, da der Schwerpunkt auf den deutschsprachigen Raum gelegt wurde. Sie kann als Basis für eine tiefergehende Forschung dienen. Brands play a major role in society's consumer behavior. In the 21st century, consumers are exposed to an abundance of stimuli in the market, which is why it is becoming more relevant for individual brands to stand out to their target groups. Through the use of strategic brand management with a focus on brand identity, a brand can successfully assert itself in the long term. Sports events, such as the IRONMAN events held around the world, have also become brands. However, the state of research regarding brand management in the sports event industry has gaps, which is why this master thesis is dedicated to the following research question: "Which success factors can a consistent strategic brand management use for the IRONMAN brand?" The objective of this master thesis is to look at and analyze strategic brand management and to work out the success factors of strategic brand management for the IRONMAN brand. In order to achieve the goal, a systematic and selective literature research was conducted in the first part of the thesis and the results were summarized. In the second part of the thesis eight guided interviews with experts were conducted, which results are presented as qualitative content analysis according to Mayring, 2015. Through the qualitative research on the above research question, it has emerged that identity-based brand management plays an essential role in the long-term success for brands in the sports event industry. Among other things, the brand identity should be recognizable and experienced along the customer journey and in the multisensory brand experiences. It is important that the brand identity is consolidated in the brand and runs like a red thread through the brand management. This master's thesis represents only a limited section of the research, since the focus here was placed on the German-speaking region. It can serve as a basis for more in-depth research. eingereicht von: Julia Meixner Abweichender Titel laut Übersetzung der Verfasserin/des Verfassers Masterarbeit FH JOANNEUM 2022

Voor een rechtzoekende is de competentieverdeling tussen de bestuursrechter en de burgerlijke rechter moeilijk te doorgronden. De hoofdregel is dat de burgerlijke rechter bij het ontbreken van rechtsbescherming door de bestuursrechter, aanvullende rechtsbescherming biedt. De competentie van de bestuursrechter is in beginsel gekoppeld aan het besluitbegrip, waardoor het lijkt dat zijn rechtsmacht voldoende is afgebakend. De huidige competentieverdeling leidt echter tot drie knelpunten. In dit onderzoek is onderzocht of het concept van de bestuursrechtelijke rechtsbetrekking een oplossing kan bieden voor de huidige problematische competentieverdeling tussen de burgerlijke rechter en de bestuursrechter. Na toepassing van het concept van de bestuursrechtelijke rechtsbetrekking op de drie knelpunten kan geconcludeerd worden dat de bestuursrechtelijke rechtsbetrekking (in potentie) een oplossing vormt voor het strategisch oprekken van het besluitbegrip door de bestuursrechter en de gefragmenteerde bestuursrechtelijke rechtsbescherming. Voor de problemen van de competentieverdeling die veroorzaakt worden door het vage onderscheid tussen het publiek- en privaatrecht geldt dit niet.

Führungspersonen müssen strategische Entscheidungen mit komplexen, unsicheren Einflussfaktoren fällen. Die Kombination intuitiver und kognitiver Informationen kann gängige Strategieprozesse nachvollziehbar und handlungsrelevant machen.

Diese Arbeit befasst sich mit der Fragestellung, ob es sinnvoll ist, strategisches Personalmanagement in einem mittelständischen Unternehmen zu betreiben. Aufgrund der behandelten Literatur und der praktischen Ausarbeitung anhand eines mittelständischen Unternehmens lässt sich die Forschungsfrage bejahen. KMUs müssen dabei beachten, dass die Auswahl der erfolgsrelevanten Instrumente und deren aufeinander abgestimmter Einsatz essentiell sind. In der betrieblichen Praxis unterliegen KMUs einer gewissen Ressourcenbeschränkung. Aktuelle Personalmanagement-Themen, wie Employer Branding und Talent- und Retention Management, liefern erfolgsversprechende Ansätze für KMUs zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und im Kampf um die besten Mitarbeiter. Maßnahmen des Talent- und Retention Managements konnten im betrachteten Unternehmen identifiziert werden. Projektorientierte Unternehmen müssen die Rahmenbedingungen von Projekten beim Personalmanagement berücksichtigen. Ein stärkerer Fokus auf das Personal(entwicklungs)controlling spiegelt sich auch in einer Ausweitung des Planungshorizontes wider. Das strategische Personalmanagement liefert einen Beitrag zum Unternehmenserfolg. In Bezug auf das Personalrisikomanagement sollten sich KMUs vor allem mit der Sicherstellung der Nachbesetzung des Führungspersonals auseinandersetzen. In der Praxis eines mittelständischen Unternehmens konnte in Teilbereichen des strategischen Personalmanagements die Umsetzung entsprechender Maßnahmen identifiziert, jedoch auch Verbesserungspotenzial festgestellt werden.*****This paper deals with the question of whether it makes sense to pursue strategic human resource management in a medium-sized enterprise. Based on the literature and the practical elaboration the research question is to be answered in the affirmative. SMEs must note that the choice of the performance-related instruments and their coordinated use is essential. In corporate practice SMEs are subject to a certain constraint of resources

Strategische Entscheide sind komplex: Sie legen Handlungsschwerpunkte für eine Zukunft fest, deren Folgen oft vielschichtig und schwer kalkulierbar sind. Kognitive und intuitive Strategie-Informationen können helfen, komplexe Entscheidungen zu treffen.

HC-Marketing ist eine klassische Aufgabe des HCM. Es beschäftigt sich mit allen Aspekten der Gestaltung der Beziehungen des Unternehmens zum (internen und externen) Arbeitsmarkt und mit der dabei anzustrebenden Positionierung. Allerdings wird HC-Marketing bis heute mehrheitlich eingeschränkt als klassisches Personalmarketing verstanden, nämlich als Werbung für das Unternehmen als Arbeitgeber und als Retention (Betreuung/Erhaltung) der vorhandenen Mitarbeiter. In dieser - unseres Erachtens zu eng verstandenen - Bedeutung des Personalmarketings bleibt dieses relativ stark konjunkturellen Schwankungen unterworfen. Das strategische Ziel des HC-Marketings müsste es jedoch sein, sowohl in überschwemmten als auch in ausgetrockneten Arbeitsmarktsegmenten für "die richtigen" Eigentümerinnen und Eigentümer von Humankapital attraktiv zu sein.

Strategisch HRM van twee kanten bekeken. Ondanks alle literatuur, discussies, themabijeenkomsten, onderzoeken, trainingen en veranderingen in de rol van de personeelsafdeling, lijkt de strategische bijdrage van HRM maar niet van de grond te komen. Dit artikel geeft een overzicht van de inzichten uit wetenschap en consultancy en biedt een aantal aanknopingspunten om HR binnen organisaties te verbeteren.

Strategisch HRM van twee kanten bekeken. Ondanks alle literatuur, discussies, themabijeenkomsten, onderzoeken, trainingen en veranderingen in de rol van de personeelsafdeling, lijkt de strategische bijdrage van HRM maar niet van de grond te komen. Dit artikel geeft een overzicht van de inzichten uit wetenschap en consultancy en biedt een aantal aanknopingspunten om HR binnen organisaties te verbeteren.

In der vorliegenden Arbeit werden zwei wichtige Themenbereiche untersucht - zum einen der des Risikomanagements und zum anderen der der strategischen Unternehmensdiversifikation. Beide Gebiete werden mit dem Ziel verknüpft, spezifische Diversifikationsrisiken aufzuzeigen. Ausgehend vom Ressourcen- und Kompetenzansatz des strategischen Managements werden verschiedene Arten von Diversifikationsstrategien vorgestellt und darauf aufbauend verschiedene Formen strategischer Synergieeffekte voneinander abgegrenzt. Einen weiteren Schwerpunkt bildet die Verknüpfung von Risikomanagement und strategischem Management. Es wird dargelegt, wie Elemente des Risikomanagements in das Zielsystem sowie die Phasen der strategischen Planung und Kontrolle integriert werden können. Dabei wird die besondere Bedeutung von Stakeholderinteressen für das Risikomanagement herausgestellt. Im Anschluss werden diese Erkenntnisse auf die strategische Planung von Diversifikationsentscheidungen übertragen und diversifikationsbedingte Risiken aufgezeigt. The thesis focuses on two major issues - risk management on the on hand and strategic corporate diversification on the other. The author combines these two topics in order to identify specific risks of diversification. At first different types of corporate diversification, that are founded on the insights of the resource and competence based view of strategy, are introduced, and different types of strategic synergies are defined. Secondly, the topics of risk management and strategy are linked and it is demonstrated how certain elements of risk management can be integrated into the process of strategic planning and control. Furthermore, the author emphasizes the special importance of stakeholder interests in the context of risk management. Finally, the resulting insights are applied to the process of strategic planning of corporate diversification and specific risks of diversification are identified.

Communicatiemanagement wordt weleens een kritische succesfactor voor organisaties genoemd. Maar wat betekent dat? De auteurs laten zien dat de term kritische succesfactor of kritieke succesfactor vaak niet veel meer betekent dan "heel belangrijk" of "cruciaal". Zij pleiten er voor de term kritieke succesfactor te reserveren voor die situaties waarin de uitvoering van communicatiemanagement een cruciale rol speelt bij het behalen van de organisatiedoelen: een geslaagde campagne bijvoorbeeld. De term kritische succesfactor reserveren ze voor strategisch communicatiemanagement, waarbij de organisatie mede vanuit communicatieperspectief invulling krijgt. Communicatiemanagement speelt dan op strategisch beleidsniveau een belangrijke rol.

Communicatiemanagement wordt weleens een kritische succesfactor voor organisaties genoemd. Maar wat betekent dat? De auteurs laten zien dat de term kritische succesfactor of kritieke succesfactor vaak niet veel meer betekent dan "heel belangrijk" of "cruciaal". Zij pleiten er voor de term kritieke succesfactor te reserveren voor die situaties waarin de uitvoering van communicatiemanagement een cruciale rol speelt bij het behalen van de organisatiedoelen: een geslaagde campagne bijvoorbeeld. De term kritische succesfactor reserveren ze voor strategisch communicatiemanagement, waarbij de organisatie mede vanuit communicatieperspectief invulling krijgt. Communicatiemanagement speelt dan op strategisch beleidsniveau een belangrijke rol.

Das Ziel der Arbeit besteht darin zu untersuchen, welcher Anteil und in welchen Bereichen sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) der deutschen Ernährungsindustrie strategisch Verhalten bzw. was für Strategien Anwendung finden. In der Literatur gibt es keine einheitliche Vorgehensweise zur Identifizierung von Strategen bzw. zur Messung des Ausmaßes eines strategischen Verhaltens. Deshalb werden in dieser Untersuchung allgemein als strategisch geltende Kriterien erhoben. Diese werden durch die Anwendung einer Nutzwertanalyse zu Strategiewerten verdichtet. Die Strategiewerte spiegeln das strategische Verhalten der jeweiligen Unternehmen wieder. Als Datenbasis für die Auswertung dienen die Antworten aus einer Unternehmensbefragung mittels Fragebögen und einer Kontrollbefragung durch Telefoninterviews. Der Datenumfang beläuft sich auf 105 auswertbare Fragebögen bei einer Rücklaufquote von 23,6 % und 103 Telefoninterviews bei einer Beteiligung von 39 %. Bezüglich der Erfüllung der strategischen Kriterien zeigen sich für die Stichprobe folgende Ergebnisse: Der größte Teil der Unternehmen der deutschen Ernährungsindustrie zählt sich selbst zu den Strategen und behauptet, über eine Unternehmensstrategie zu verfügen. Hinsichtlich der einzelnen strategischen Kriterien fallen die Ergebnisse differenzierter aus. Die Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen spiegelt die Funktionsbereichsstrategie eines Unternehmens wieder. Hierzu werden im Laufe der Arbeit die Ausgestaltungen der Bereiche Marketing, F.&E., Finanzen, Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal, Wachstum und Controlling ausgewertet. Die Strategiewerte verdeutlichen, dass sich die KMU hinsichtlich des Ausmaßes ihres strategischen Verhaltens unterscheiden.

Artikel in Tijdschrift voor HRM.

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