Search

Julkiseen johtamiseen sekä sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmään on kohdistunut monenlaisia, sekä ulkoisia että sisäisiä muutospaineita 2000-luvulla. Samaan aikaan hajautettujen organisaatioiden määrä on kasvanut, mikä on johtanut etäjohtamisen yleistymiseen. Käytännön kokemuksesta huolimatta, etäjohtamiseen kohdistuva tutkimustieto on vähäistä. Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstön ja johtajien näkemyksiä etäjohtamisesta. Aineisto kerättiin ennen COVID-19 pandemian alkua, vuosien 2019–2020 vaihteessa, ryhmä- ja yksilöhaastatteluin, joihin osallistui yhteensä 33 henkilöä julkisista ja kolmannen sektorin organisaatioista. Aineiston analyysi toteutettiin induktiivisella sisällönanalyysillä. Tulokset osoittivat etäjohtamisen käsitteen selkeän määrityksen tarpeellisuuden. Organisaatioissa tarvitaan etäjohtamista tukevia rakenteita ja osaamista sekä työntekijöiltä että johtajilta. Haastateltavat tunnistivat etäjohtamisella olevan selkeitä etuja, joista hyötyvät myös palveluiden käyttäjät. Tulevaisuudessa etäjohtamisen vaikutuksia olisi tarpeen arvioida nykyistä systemaattisemmin. Tulokset konkretisoivat sosiaali- ja terveyspalveluita tuottavissa organisaatioissa vallinneen tilanteen juuri ennen COVID-19 pandemiaa. Tutkimus antaa edelleen ajankohtaisen ja selkeän perustan julkisen johtamisen kehittämiseksi sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmän muuttuessa.

Tämä tutkimusraportti on osa LUT:n ja sen kumppaniyritysten yhteistä yrityskulttuurin muuttumiseen liittyvä tutkimusjulkaisusarjaa. Sarjalla rakennetaan ymmärrystä suomalaisten kasvuyritysten ja eritoten kasvua tavoittelevien pk-yrityksien yrityskulttuurien muutosvaiheista. Tutkitaan myös sitä, kuinka olemassa oleva kulttuuri muuttuu digitalisaation, yrityksen kasvun ja henkilöstöä osallistavan TKI projektien kautta. Metodina hyödynnetään mm. kulttuurin analysoinnin viitekehystyökaluja ja toimintakulttuurien verrokkidatojen tutkimustietopalveluja, sekä tapaustutkimusta osallistavaa työpajatyöskentelyä. Publishers version

Tutkimuksen aiheena on hajautetun organisaation esimiestyön ja johtamisen haasteet. Tutkimuksessa on kuvattu hajautetun organisaation ominaispiirteitä ja organisaatiomuodossa erityisesti korostuvia tekijöitä kuten viestintää ja vuorovaikutusta sekä esitetty esimiestyö hajautetussa organisaatiossa. Hajautetun organisaation esimiestyön käsittely sisältää muun muassa luottamuksen merkityksen hajautetun organisaation kontekstissa painottuen johtamisnäkökulmaan ja lisäksi perehdytään hajautetun organisaation johtamiseen ottaen huomioon myös tasa-arvon perspektiivi. Johtamisen tasa-arvokokemukset tutkimuksen kohteena juontaa juurensa vuonna 2015 tehtyyn työpaikkakyselyyn (Great Place To Work -2015) kohdeorganisaatiossa, jossa tämä asia nousi esille kehitettävänä johtamisen osa-alueena. Tämän tutkimuksen tavoitteena on analysoida kohdeorganisaation työntekijöiden kokemuksia arkisesta esimiestyöstä ja johtamisesta etätyönkontekstissa. Johtamisen osalta tarkastelun pääpainona on tasa-arvon kokemukset. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata ja analysoida miten työntekijät kokevat esimiestyön ja mistä hajautetun johtamisen tasa-arvon tai epätasa-arvon kokemukset muodostuvat kohdeorganisaation työntekijöille. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tapaustutkimuksena, jossa kohderyhmänä oli kohdeorganisaation kaksi hajautettua työtä tekevää ryhmää. Tutkimuksen metodiksi muodostui puolistrukturoitu haastattelu, jossa kysymykset kietoutuivat hajautetun organisaation esimiestyön ja johtamisen teemojen ympärille. Tutkimusaineisto muodostui seitsemästä hajautetun organisaation työntekijästä, joista kaksi oli lähiesimiestä ja viisi heidän alaistaan. Aineiston analyysimenetelmäksi valikoitui aineistolähtöinen sisällönanalyysi. Teoreettisen viitekehyksen avulla tunnistettiin ja nostettiin esille hajautetun johtamisen merkittäviksi asioiksi viestintä ja vuorovaikutus sekä luottamus. Tasa-arvo esitettiin johtamisen näkökulmasta tarkasteluna. Empirian avulla pystyttiin tunnistamaan organisaation esimiestyöhön liittyä, työntekijöille tärkeiksi koettuja asioita sekä tasa-arvoiseen johtamiskokemukseen vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksen merkittävimmäksi havainnoksi nousi tasa-arvoisen johtamiskokemuksen vahva linkittyminen yksittäisten henkilöiden suosimisen kokemukseen. Lisäksi osa vastaajista koki epätasa-arvoa organisaation johtamisessa myös miesten ja naisten kesken. Merkittävä havainto oli myös se, että lähiesimiestyö koettiin poikkeuksetta toimivaksi kokonaisuudeksi, jossa johtamisen tasa-arvo-ongelmia ei koettu esiintyvän. Esimiestyöstä puolestaan ilmi tulleet haasteet liittyvät esimiesten keskinäiseen viestintään ja vuorovaikutukseen. Kokonaisuutena organisaation esimiestyön ja johtamisen koettiin kehittyneen viime aikoina aikaisempaan verrattuna ja kehityssuunnan voidaan katsoa olevan tällä hetkellä positiivinen.

Hajautettu työ sen kaikissa muodoissaan lisääntyy nykyajan globaaleissa organisaatioissa. Tämä asettaa esimiehille erilaisia vaatimuksia johtamisen näkökulmasta. Erilaisia virtuaalisen työn muotoja ja niiden vaikutuksia on tutkittu runsaasti. Suurille organisaatioille tyypillisessä matriisirakenteen kontekstissa hajautettua työtä ei kuitenkaan ole juurikaan tutkittu. Tässä tutkimuksessa on tarkoitus selvittää, mitä hajautunut työ ja sen johtaminen merkitsevät työntekijöille matriisiorganisaatiossa. Tämän tutkimuksen teoria on jaettu kolmeen päälukuun. Ensimmäinen pääluku käsittelee hajautetulle organisaatiolle tyypillisiä ominaisuuksia, kuten etätyötä, virtuaalitiimejä, hajautetun työn johtamista ja esimies-alaissuhdetta. Toinen pääluku käsittelee matriisirakennetta, sen mukanaan tuomia mahdollisuuksia ja johtamisen haasteita. Kolmas pääluku tiivistää aiemman tutkimuksen ja kietoo yhteen teorian hajautetusta työstä ja matriisirakenteesta. Tutkimuksen empiirinen osuus on laadullinen. Aineisto kerättiin esimerkkiyrityksessä teemahaastatteluilla. Aineiston analyysi toteutettiin pääosin aineistolähtöisesti sisällönanalyysin keinoin. Tuloksista havaittiin, että organisaation hajautuneisuus on työntekijän näkökulmasta sekä positiivinen että haasteellinen asia. Hajautuneisuus lisää työn mielekkyyttä esimerkiksi etätyöstä saatavan vapauden ja vastuun myötä sekä kansainvälisen yhteistyön kautta. Toisaalta se asettaa myös haasteita ja lisää kuormittavuutta. Kansainvälisessä työssä vaaditaan matkustamista ja sosiaaliset suhteet voivat kärsiä, kun kasvokkain tapaaminen vähenee. Käsitys matriisirakenteesta oli myös melko kaksijakoinen. Yhtäältä sen kerrottiin lisäävän yhteistyötä ja joustavuutta, mutta toisaalta se aiheutti epäselvyyksiä erityisesti rooleissa ja vastuissa. Hajautuneessa työssä laadukas suhde etäjohtajaan voi olla haastava luoda. Tämä johtuu monesta asiasta. Usein vuorovaikutus on heikkoa ja työkeskeistä. Lisäksi tukea ei ole niin hyvin saatavilla kuin lähiesimieheltä. Työntekijä ei myöskään välttämättä koe saavansa riittävästi näkyvyyttä oman uransa kehittämiseksi. Vuorovaikutus on ilmeinen haaste ja kasvokkain tapaamista onkin järjestettävä riittävästi. Erityisesti palautteen ja luottamuksen kannalta esimies-alaissuhteen on oltava hyvä. Työntekijän kokemuksella on suuri merkitys suhtautumisessa työhön ja johtamiseen. Nuoremmilla työntekijöillä tuen tarve on selvästi suurempi, ja heille on sitä kyettävä tarjoamaan. Tukea on yleensä saatavilla vain läheltä. Matriisirakenne voi toimia mahdollistajana, kun useampia esimiehiä on tavoitettavissa. Tämä tosin edellyttää esimiesten välillä tavoitteiden yhdenmukaisuutta. Mikäli tavoitteet esimiesten välillä eivät kohtaa, työntekijä ajautuu usein useamman esimiehen ristipaineeseen.