Search

Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena on selvittää, 1) millaisena executive coachingin asiantuntijat kokevat executive coachingin prosessin ja 2) miten prosessi edistää johtajien ja esimiesten ongelmanratkaisutaitoja? Aineisto kerättiin keväällä 2023. Tutkimukseen osallistui kahdeksan executive coachingin asiantuntijaa, keillä enemmistöllä (7/8) on sertifioitu coaching-koulutus, korkeakoulututkinto ja pitkä executive coaching työkokemus. Lisäksi yksi tutkittava on toimittanut coaching-kirjallisuutta. Tutkimusinstrumenttina käytettiin kyselyä, jossa esitettiin avoimia kysymyksiä. Lisäksi käytettiin väittämiä. Tutkimus toteutui laadullisena tutkimuksena, jossa väittämien avulla saatu määrällinen aineisto tuki laadullisen aineiston analyysiä. Aineisto analysoitiin aineistolähtöistä- ja teoriaohjaavaa analyysitapaa hyödyntäen. Executive coachingin asiantuntijat kokevat executive coaching-prosessin ensisijaisesti johtajien ja esimiesten henkilökohtaisen kasvun ja johtamisen kehittämisen menetelmänä. Coachingin viitekehystä kuvataan koherenttina, sen monitieteisestä taustasta huolimatta. Executive coachingin menetelmiä ja viitekehyksiä sovelletaan coachattavan tilanteeseen sopivalla tavalla. Laadukas tavoitteiden asettaminen ja niihin pyrkiminen on executive coaching-prosessissa olennaista. Prosessi koetaan aktiivisena, tavoiteorientoituneena ja sitouttavana oppimisprosessina, jonka avulla saavutetaan tavoitteita. Kokemukset omasta johtajuudesta syvenevät ja muun muassa elämänlaatu kohenee. Saavutetut tulokset ja muutos ovat yleensä pysyviä. Executive coaching-valmennus kehittää coachaavaa johtajuutta ja coachaavan johtamisen käytännön taitoja, kuten itsereflektion-, itsetuntemuksen- ja vuorovaikutteisuuden taitoja. Lisäksi coaching edistää moninäkökulmaista ja systeemistä ajattelua. Coaching-prosessin aktiviinen ote, luottamuksellisuus ja sitoutuminen prosessiin sekä oppimishalukkuus saavat aikaan muutosta. Executive coaching edistää coachattavien johtajien ongelmanratkaisutaitoja, mikä näkyy lisääntyneinä ongelmanratkaisun työkaluina, laajempana perspektiivinä ja coachaavan johtajuuden taitojen lisääntymisenä. Coaching-prosessissa ratkaisuvaihtoehtojen löytymistä fasilitoivat muun muassa dialogisuus, oivalluttavat kysymykset, eksploratiivisuus, vanhan tietämyksen eksploitaatio ja leikki (”playing with ideas”). Tämän tutkimuksen tulokset tuovat lisää tietoa executive coaching-prosessin käytännön kokemuksia. Lisäksi tutkimus havainnollistaa, miten coaching-prosessi kehittää coachattavien johtajien ongelmanratkaisutaitoja. Tulokset ovat pääosin yhteneviä aiemman executive coachingin kirjallisuuden kanssa, mutta tulosten perusteella voidaan esittää, että executive coachingin näkökulma hyötyy ongelmanratkaisun kirjallisuudesta.

Tämän laadullisen tutkielman tarkoituksena oli selvittää esihenkilöiden kokemuksia osaamisen johtamisesta eräässä globaalisti toimivassa suomalaisessa teknologia-alan organisaatiossa. Jatkuva oppiminen sekä työn teon muutos kohti itsenäisempää työskentelyotetta on johtanut siihen, että esihenkilöillä on yhä enemmän vastuuta työntekijöiden osaamisen johtamisesta. Heiltä odotetaan kykyä toimia yrityksen strategian ja työntekijän välissä ohjaavana sekä tukevana henkilönä. Tutkielman tarkoituksena oli ymmärtää esihenkilöiden kokemusten kautta, miten osaamista johdetaan, mitkä asiat mahdollistavat tai haastavat sitä sekä millaista tukea siinä tarvitaan. Osaamisen johtamisessa korostui esihenkilöiden työtä mahdollistavat ja haastavat tekijät. Työtä mahdollistavana tekijänä nähtiin erityisesti esihenkilön tuen saanti. Tuen saamisella ja esihenkilön tukiverkostolla on vaikutus myös organisaation tavoitteiden toteutumiseen. Tutkielman tarkoituksena oli myös tuottaa tietoa, joka voisi olla hyödyksi tutkimuksessa mukana olleelle organisaatiolle. Tutkimusaineisto kerättiin haastattelemalla tutkimusorganisaation esihenkilöitä loppuvuodesta 2022 etäyhteyksin. Aineisto koostui yhteensä kahdeksan esihenkilön yksilöhaastattelusta. Aiheen abstraktin luonteen vuoksi tutkimus toteutettiin fenomenologisella tutkimusotteella sisällönanalyysin keinoin. Fenomenologia keskittyy todellisuuden ilmenemiseen ihmisen oman kokemusmaailman kautta. Osaamisen johtaminen organisaatiossa hahmottuu moniulotteiseksi kokonaisuudeksi, joka tarvitsee toteutuakseen erilaisia tuen elementtejä. Se voidaan nähdä ilmiönä, joka toimii prosessimaisena kokonaisuutena, jossa tuki mahdollistaa osaamisen johtamista. Tutkimuksessa oppiminen nähtiin yrityksessä itseohjautuvana prosessina, jota osaamisen johtaminen tuki. Osaamisen johtamisen kokemuksissa esiin nousi kaksi eri osaamisen johtamisen tapaa: päivittäisen työn osaamisen johtaminen sekä uraohjaava osaamisen johtaminen, joita kumpaakin mahdollistaa ja haastaa eri tekijät. Lisäksi osaamisen johtamisen tuki vaikuttaa osaamisen johtamisen tapoihin.

The purpose of this study was to demonstrate the impact of direct observation and feedback on staff hand hygiene compliance and its impact on the incidence of healthcare-associated infections at a university hospital during an eight-year follow-up. In addition, the managers’ roles in promoting hand hygiene were described. The data consisted of 52,115 hand hygiene observations and confirmed healthcare-associated infections at hospital level from 2013–2018 (publication I) and 31,010 hand hygiene observations and healthcare-associated infections of the corresponding period in six medical and seven surgical wards from 2013–2020 (publication II). Pearson’s Correlation Coefficient, Poisson’s regression model and logistic regression analysis were used in the data analysis. The open responses to the survey of managers (n=168) were analysed by inductive content analysis (publication III). The incidence of healthcare-associated infections started to decline at the hospital level when hand hygiene compliance was more than 80% for two years. A weak negative correlation was observed between the increase in hand hygiene compliance and the decrease in the incidence of healthcare-associated infections. In medical and surgical wards, hand hygiene among both nurses and doctors improved in all WHO’s five moments for hand hygiene. During the same period, the incidence of healthcare-associated infections decreased statistically significantly in medical and surgical wards. Managers were committed and promoted hand hygiene in many ways but also identified challenges and presented development ideas. The results can be utilized to develop hand hygiene practices, to reduce adverse events caused by healthcare-associated infections and to develop effective management in hospital organisations. Tiivistelmä Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää suoran havainnoinnin ja palautteen vaikutusta henkilökunnan käsihygieniakomplianssiin ja hoitoon liittyvien infektioiden ilmaantuvuuteen kahdeksan vuoden seurannassa sekä kuvata esihenkilöiden roolia käsihygienian edistämisessä yliopistollisessa sairaalassa. Aineisto koostui 52 115:sta yhden sairaalan käsihygieniahavainnosta ja todetuista hoitoon liittyvistä infektiosta vuosilta 2013–2018 (osajulkaisu I) sekä vuosina 2013–2020 kuudella sisätautien ja seitsemällä kirurgian vuodeosastolla tehdystä 31 010:sta käsihygieniahavainnosta ja vastaavan ajan hoitoon liittyvistä infektiosta (osajulkaisu II). Aineistojen analyysissa käytettiin Pearsonin korrelaatiokerrointa, Poissonin regressiomallia ja logistista regressioanalyysia. Esihenkilökyselyn (n=168) avoimet vastaukset analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä (osajulkaisu III). Hoitoon liittyvien infektioiden ilmaantuvuus kääntyi sairaalatasolla laskuun, kun käsihygieniakomplianssi oli yli 80 % kahden vuoden ajan. Käsihygieniakomplianssin nousun ja hoitoon liittyvien infektioiden ilmaantuvuuden laskun välillä todettiin heikko negatiivinen korrelaatio. Sisätautien ja kirurgian vuodeosastoilla sekä hoitajien että lääkäreiden käsihygienia parani kaikissa viidessä WHO:n käsihygieniatilanteessa. Saman ajanjakson aikana hoitoon liittyvien infektioiden ilmaantuvuus laski sisätautien ja kirurgian vuodeosastoilla tilastollisesti merkitsevästi. Esihenkilöt olivat sitoutuneita ja edistivät käsihygieniaa monin tavoin, mutta havaitsivat myös haasteita ja esittivät kehitysideoita. Tuloksia voidaan hyödyntää parannettaessa käsihygienian toteutumista, pyrittäessä vähentämään hoitoon liittyvien infektioiden aiheuttamia haittatapahtumia ja kehitettäessä vaikuttavaa johtamista sairaalaorganisaatioissa.

The aim of this chapter is to deepen the understanding of employees’ perceptions of servant leadership (SL) in the context of healthcare organizations. The empirical findings are based on the analysis of qualitative data collected in a Nordic healthcare organization that supports SL. Based on theory-driven content analysis, perceptions of SL were evaluated based on Spears’ definition of SL, which this chapter supports and develops. The findings show that SL seems to be a suitable approach for leadership in a healthcare organization. Its ethical and human-centered values especially seem to fit the context of healthcare. peerReviewed

Suuret ikäluokat ovat jäämässä eläkkeelle hoitotyöstä ja yhä vähemmän hakeutuu alalle. Lisäksi väestö ikääntyy ja hoitotyön tarve kasvaa. Hoitotyöhön tarvitaan uusia ammattilaisia ja nykyiset pitäisi saada pidettyä työssään. Lähijohtamisella voidaan vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja työhyvinvointiin, mikä vaikuttaa suoraan hoitotyön vetovoimaisuuteen. Arvostava johtaminen toteutuu erityisesti lähijohtamisessa ja sen on todettu olevan yhteydessä työtyytyväisyyteen. Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena on kuvata arvostavan johtamisen toteutumista ja sen yhteyttä hoitotyön vetovoimaisuuteen ja hoitohenkilökunnan työtyytyväisyyteen terveyskeskusten vuodeosastoilla. Tavoitteena on tuottaa tietoa arvostavan johtamisen yhteydestä ikäihmisten hoitotyön vetovoimaisuuteen ja hoitohenkilökunnan työtyytyväisyyteen. Aineisto kerättiin Arvostavan johtamisen (AMS 2.0) -mittarilla ja hoitotyön vetovoimaisuus- sekä työtyytyväisyysmittarilla yhden maakunnan terveyskeskusten vuodeosastojen hoitohenkilökunnalta sähköisellä kyselylomakkeella. Tutkimukseen hyväksyttiin 112 vastaajan vastaukset. Aineisto analysoitiin tilastollisin menetelmin. Arvostava johtaminen toteutui terveyskeskuksen vuodeosastoilla keskitasoisesti. Lähiesimiesten mielestä arvostava johtaminen toteutui paremmin kuin työntekijöiden. Arvostavan johtamisen ulottuvuuksista parhaiten toteutui tasa-arvoisuus ja heikoiten suunnitelmallinen johtaminen. Työntekijöiden välinen tasa-arvoisuus toteutui paremmin kuin johtajan ja työntekijän välinen tasa-arvoisuus. Hoitotyön vetovoimaisuus oli melko heikkoa ja hoitohenkilöstön työtyytyväisyys kohtalaista. Koulutuksella, lähiesimiehenä työskentelyllä, työsuhteen kestolla nykyisessä työssä sekä työskentelyajalla nykyisen esimiehen kanssa oli yhteys hoitotyön vetovoimaisuuteen. Hoitotyön vetovoimaisuus ja työtyytyväisyys olivat yhteydessä arvostavaan johtamiseen. Ikäihmisten hoitotyön vetovoimaisuutta olisi edistettävä, jotta saadaan riittävästi osaavaa hoitohenkilökuntaa toteuttamaan laadukasta hoitotyötä. Vetovoimaisuutta voidaan edistää kehittämällä arvostavan johtamisen toteutumista ja kohdistamalla huomiota hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen. The large generations are retiring from care work and fewer people are entering the profession. In addition, the population is ageing and the need for care work is growing. New professionals are needed for care work and the ones currently there should be retained in their roles. The job satisfaction and well-being at work of employees can be affected significantly by front-line management, which in turn directly affects the attractiveness of care work. Appreciative management is particularly realised through front-line management and it has been found to be linked to job satisfaction. The aim of this master’s thesis is to describe the realisation of appreciative management and its connection to the attractiveness care work and the job satisfaction of personnel in the wards of health care centres. The objective is to produce information about the connection between appreciative management, the attractiveness of care work with the aged and the job satisfaction of care personnel. The data was collected with the Appreciative Management Scale (AMS 2.0) and the care work attractiveness and job satisfaction scale from the care personnel in the wards of the health centres of one county with an electronic questionnaire form. The replies of 112 respondents were accepted for the study. The data was analysed through statistical methods. Appreciative management was realised at a average level in the wards of health care centres. Appreciative management was realised better in the opinion of front-line managers than in the opinion of the employees. The dimensions of appreciative management that was the best-realised was equality and the worst-realised was systematic management. The equality amongst employees was realised better than that between managers and employees. The attractiveness of care work was fairly poor and the job satisfaction of care personnel was moderate. Training, working as a front-line manager, the duration of employment in the current role and the length of time worked with the current line manager were linked to the attractiveness of care work. The attractiveness of care work and job satisfaction were connected to appreciative management. The attractiveness of care work with the aged should be improved so that a sufficient number of competent care personnel is acquired to carry out high-quality care work. The attractiveness can be increased by developing the realisation of appreciative management and focusing on the job satisfaction of care personnel.

We seek to “bust out” ghost leaders, narrated leader(ship) characters manifesting leadership influence, to discuss the inherent challenges related to leaderless management. By taking the non-corporeal aspect of leadership into account, we challenge the notion of leaderless management—which we argue has turned out to be more of an inspiring and empowering idea rather than a standing practice. We illustrate, with a Finnish high-tech organization, how organizational members narrate leader characters into existence in the non-corporeal realm during an organizational change to fill the void of a corporeal leader. While organizations may declare themselves to be leaderless, they, in fact, are not as such. According to our findings, a certain kind of leader always exists—the non-corporeal ghost leader. Thus, leaderless management is a myth. peerReviewed

In today’s world, the need for sustainable practices across sectors and industries is becoming increasingly prominent. For sustainable change and development to take place in societies, workplaces must implement practices that support such change. Workplace well-being is a crucial part of the social sustainability and success of an organization. Managers and leaders are at the forefront of this change and play crucial roles impacting the direction their workplaces are taking. A great variety of individuals work in managerial and leadership positions, however, media only presents a rather narrow and stereotypical image of leadership. This image does not reflect the spectrum of personalities, traits, skills, and backgrounds that occupational leaders and managers possess. High sensitivity is an individual trait that impacts the way a person perceives varying aspects of the world. Highly sensitive people have an elevated level of sensory processing sensitivity, and common characteristics include a tendency to process things deeply and a high level of awareness of subtle stimuli in the external and internal environments. Occupational managers and leaders with high sensitivity can perceive situations and matters they encounter at work in vastly different ways compared to people without this trait. It is therefore important to consider and support their well-being at work and conduct further research on the topic to increase the understanding and awareness of it. The purpose of this research is to find out about the perceived workplace well-being of highly sensitive individuals in managerial and leadership positions, the coping mechanisms they use in work-related matters and situations, as well as what improvement suggestions they have for the future regarding the consideration of their well-being at work. The theoretical background of the research combines literature on occupational leadership, high sensitivity in humans, and workplace well-being, with focus on the Job Demands-Resources Model. Relevant concepts from the key theoretical areas are also discussed. This research was conducted using the qualitative research method. The methods philosophy followed was phenomenological research, as the aim was to study the real, lived experiences that highly sensitive managers and leaders have regarding their workplace well-being. The data collection method was elicited writing, which allowed the participants to write about their experiences and opinions anonymously, in their chosen format and on their own time. The data collected consists of eight written responses, from four managers and four leaders.The data was analysed using thematic analysis. Conclusions of the research findings suggest that workplace well-being is perceived in a great variety of ways by highly sensitive managers and leaders, due to the subjectivity of the matter. Impactful factors were found out to be an open work community that encourages discussion, general atmosphere at work, and a suitable work environment. Work-related matters were found to impact such managers and leaders negativelyoutside of working hours, and the differing impacts of the COVID-19 pandemic on their well-being highlighted the role that personal and situational factors have in facilitating work. The coping mechanisms used by highly sensitive managers and leaders centered around creating a light and positive work atmosphere, often by the means of humour. Reducing stress by preparing in advance and noting things down were also common tactics. Outside of work, the coping mechanisms focus on taking distance from work-related matters and doing things that bring oneself joy, such as hobbies. Highly sensitive managers and leaders are aware of and have identified what needs to be done to better facilitate their well-being at work. Common improvement suggestions center around education, both about high sensitivity and about self-empathy, as well as social action, referring to peer support, encouragement for discussion and easy access to help. Flexible and fair structures, such as flexibility regarding work schedules and fairness in the division of responsibilities are matters that require improvement. Tarve noudattaa kestäviä käytäntöjä työelämässä on kasvamassa monella alalla ja sektorilla. Jotta yhteiskunta kykenee toteuttamaan kestävää muutosta ja kehitystä, työpaikkojen on tuettava tämänmukaisia käytäntöjä. Työhyvinvointi on keskeinen osa työpaikan sosiaalista kestävyyttä ja yleistä menestystä. Johtajat ja esihenkilöt ovat eturintamassa tässä muutoksessa, ja heidän roolinsa on tärkeä työpaikan tulevaisuuden suunnan määrittelyssä. Johto- ja esihenkilötehtävissä työskentelee laaja kirjo erilaisia ihmisiä, mutta mediassa on yleisesti esitetty varsin kapeakatseinen ja stereotyyppinen kuva johtajuudesta. Tämä kuva ei vastaa sitä persoonallisuuksien, ominaispiirteiden, taitojen ja taustojen spektriä, jota esihenkilöt ja johtajat edustavat. Erityisherkkyys on yksilöominaisuus, jolla on vaikutus siihen, miten ihminen hahmottaa ja mieltää todellisuutta. Erityisherkillä ihmisillä on yleistä autonomisen hermoston herkkä reagointi, ja piirteisiin kuuluvat myös taipumus pohdiskella ja prosessoida asioita syvällisesti, sekä herkkä ulkoisen ja sisäisen ympäristön hienovaraisten ärsykkeiden tiedostaminen. Erityisherkät esihenkilöt ja johtajat saattavat kokea työhönsä kuuluvat tilanteet ja asiat varsin eri tavoin kuin ihmiset, joilla ei tätä ominaisuutta ole. Täten onkin tärkeää, että heidän työhyvinvointinsa huomioidaan ja sitä tuetaan. Tätä aihetta laajemmin tutkimalla voidaan kerryttää tietoisuutta ja ymmärrystä erityisherkkyydestä ja sen vaikutuksesta johtajuuteen ja työhyvinvointiin. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tunnistaa, millaiseksi esihenkilö- ja johtotehtävissä työskentelevät erityisherkät kokevat työhyvinvointinsa, millaisia coping-keinoja he käyttävät töihin liittyvissä tilanteissa ja asioissa, sekä millaisia parantamisehdotuksia heillä on työhyvinvointinsa huomioonottamiseen ja tukemiseen liittyen. Tutkimuksen teoreettisessa taustassa yhdistyy johtajuuden, erityisherkkyyden, ja työhyvinvoinnin kirjallisuutta, ja teoreettisena tukirankana toimii työn vaatimusten ja voimavarojen malli. Aihealueeseen liittyviäkäsitteitä avataan myös. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena eli laadullisena tutkimuksena. Sitä ohjasi fenomenologinen menetelmä, sillä tavoitteena oli tutkia erityisherkkien johtajien ja esihenkilöiden aitoja, elettyjä kokemuksia työnhyvinvointiin liittyen. Tutkimusmetodina toimi teemakirjoittaminen, joten tutkimukseen osallistujilla oli mahdollisuus kirjoittaa kokemuksistaan ja mielipiteistään anonyymisti, valitsemallaan tyylillä ja omassa rauhassaan. Kerätty aineisto koostuu kahdeksasta kirjoitetusta vastauksesta, joista neljä oli esihenkilöiltä ja neljä johtajilta. Data analysoitiin hyödyntäen temaattista analyysimenetelmää. Tulosten johtopäätöksien mukaan erityisherkät esihenkilöt ja johtajat kokevat työhyvinvointinsa vaihtelevintavoin, asian subjektiivisuudesta johtuen. Vaikuttaviksi tekijöiksi tunnistettiin avoin, keskusteluun kannustavatyöyhteisö, työpaikan yleinen ilmapiiri ja itselle sopiva työympäristö. Töihin liittyvät asiat vaikuttavat esihenkilöihin ja johtajiin negatiivisesti työajan ulkopuolella, ja COVID-19 pandemian vaihtelevat vaikutukset heidän hyvinvointiinsa korostivat henkilö – ja tilannekohtaisten tekijöiden vaikutusta työntekoon. Erityisherkkien johtajien ja esihenkilöiden käyttämät coping-keinot keskittyvät kevyen ja positiivisen työilmapiirin luomiseen, usein huumorin avulla. Stressin vähentäminen etukäteen valmistautumisen ja asioiden ylös kirjaamisen avulla tunnistettiin myös coping-keinoksi. Työajan ulkopuolella coping-keinot keskittyvät työasioista etäisyyttä ottamiseen ja asioihin, jotka tuovat henkilölle iloa, kuten harrastuksiin. Erityisherkät esihenkilöt ja johtajat ovat tietoisia asioista, joita pitäisi muuttaa, jotta heidän työhyvinvointiaan voitaisiin tukea paremmin. Yleisiä parannusehdotuksia olivat koulutus, sekä erityisherkkyyteen että oman itsensä empaattiseen kohteluun liittyen, ja sosiaaliset toimenpiteet, kuten vertaistuen saanti, keskusteluun rohkaisu ja avun helppo saavuttaminen. Joustavat ja tasapuoliset rakenteet, kuten joustavat työajat ja vastuiden tasapuolinen jakaminen ovat asioita, joissa on parantamisen varaa näiden esihenkilöiden ja johtajien työhyvinvoinnin tukemiseksi.

This study explored the perceptions of deputy directors about their leadership in Early Childhood Education (ECE) centres in Finland. Our aim was to look beyond task distribution and understand how deputy directors enacted leadership with their colleagues. Six deputy directors employed in one municipality in Finland participated in this study. Interviewed individually, the participants discussed how they themselves perceived being in a leadership position and what their leadership looked like in practice. The emphasis they placed on the various relationships highlight the importance of paying attention to the relational dynamics amongst staff within a centre, taking into account both formal and informal authority. Given the increasing global interest in understanding leadership enactment within ECE centres, and its connection with quality service provision, knowledge of the positional leadership roles of deputy directors is of importance to the ECE sector. This is one of the first studies dedicated to exploring the work of ECE deputy directors.

Tämän raportin tavoitteena on ottaa kantaa siihen, millaista esimieskoulutusta Helsingin yliopistossa keskijohdon esimiehille olisi perusteltua organisoida. Asiaa selvitettiin haastattelemalla Helsingin yliopiston esimiehiä (N=13) ja lähettämällä lomakekysely heidän alaisilleen (N=244). Aineisto on koottu loppuvuodesta 2006, ja siinä korostuvat yliopiston tukitoimintoja edustavat tahot. Opetus- ja tutkimushenkilöstöä aineistossa on noin neljäsosa. Selvitys kohdentuu erityisesti keskijohdon esimiesten tilanteeseen, heidän koulutustarpeidensa ja motiiviensa kartoittamiseen sekä heidän alaistensa näkemyksiin siitä, millaista koulutusta esimiehet tarvitsisivat. Yliopisto toimintakenttänä on voimakkaan muutoksen alaisena. Muutokset aiheuttavat paineita erityisesti esimiestyöhön, koska esimiesten rooli on varmistaa toimintojen ylläpito ja rakentaa jatkuvuuden kokemusta. Esimieskoulutuksen organisoiminen tällaisen toimintakentän tukimuotona ja niin monien muutosten läsnä ollessa on hyvin haastava tehtävä. Mielestämme esimiestyön avuksi tarvitaan monenlaisia tukijärjestelmiä. Esimiehenä kouluttautumista tulee pitää itsestäänselvyytenä, ja jokaiselle tulee taata mahdollisuudet keskustella oman esimiehensä kanssa esimiehenä kehittymisestään ja sen jatkuvasta tukemisesta. Erityisiä haasteita koulutuksen markkinoimiseksi edellytetään silloin, jos motivaatio esimiehenä toimimiseksi ei ole selkeä. Yli puolet haastateltavista eivät olleet hakeutuneet tarkoituksellisesti esimiestehtäviin, vaan olivat niihin joutuneet, sattuneet tai ajautuneet. Onko varaa jäädä houkuttelemaan esimiehiä koulutukseen vai pitäisikö esimieskoulutukseen velvoittaa? Suosittelemme, että esimieskoulutuksena tarjotaan sellaista joustavaa moduuleina suoritettavaa koulutusta, josta jokainen voi valita itselleen sopivan ja riittävät perusvalmiudet varmistavan kokonaisuuden. Empiirinen aineisto toi esille useita välttämättömästi esimieskoulutuksessa käsiteltäviä sisältöjä, kuten esimerkiksi seuraavat: Johtaminen viestinnällisenä toimintana Talousasioiden hallinta ja resurssien säätely Yliopiston toimintatapojen, säädösten ja vastuiden tunteminen Esimiehen toimintakentän tunnistaminen Kehityskeskusteluprosessin hallinta Palautteen antamisen valmiudet Muutosten johtamisen valmiudet Ihmisten johtamisen menetelmät sisältäen motivoinnin, palkitsemisen, urakehityksen, työnjaon organisoinnin ym. kysymykset Konfliktien hallinta Työyhteisön hyvinvoinnista huolehtiminen Henkilöstön osaamisen kehittämisen menetelmien hallinta ja rekrytointi. Tehdyn selvityksen perusteella ehdotamme myös, että esimiesten kehittymisen menetelminä tarjotaan monia erilaisia oppimisen mahdollisuuksia: työnohjausta, esimiesten vertaisryhmiä, konsultaatiota, koulutusta ja yksikkökohtaista lähiesimiesten ryhmämuotoista tukea. Onnistunut kehittämistoiminnan organisointi edellyttää, että koulutusta organisoivien tulisi olla tietoisia työnohjausta organisoivien yksiköiden toiminnasta ja päinvastoin. Erilaisia kehittämismenetelmiä tuottavien yksiköiden saumaton ja jatkuva vuorovaikutus ja yhteistyö on välttämätöntä, jotta esimiehet voisivat saada kukin itselleen parhaiten sopivia kehittymisen mahdollisuuksia. Esimiestyössä jaksaminen, johtamisen mielekkäänä kokeminen ja sitoutuneisuus esimiehenä olemiseen ovat välttämättömiä elementtejä riittävän laadukkaan esimiestyön takaamiseksi. Voimavarat, mielekkyyden kokemus ja johtamisosaamisen olemassaolo edellyttävät monia organisatorisia ratkaisuja. Esimiehille suunnattu koulutus on tässä yhteydessä vain eräs, mutta ei yksinään riittävä elementti johtamisosaamisen luomiseksi. Tarvitaan ylimmän johdon sitoutuneisuutta johtamisen tärkeäksi ja arvostetuksi tekemiseksi. Keskijohdon esimiehet tarvitsevat myös oman esimiehensä tukea, mikä edellyttää sitä, että dekaanien ja muiden ylimpien hallinnollisten esimiesten olisi puolestaan tunnistettava oma esimiesroolinsa entistä selkeämmin. Ajallisen tilan raivaaminen esimiestyölle, sen näkyväksi tekeminen, siitä palkitseminen ja esimiestyön jatkuva arviointi ja tukeminen ovat keinoja, joilla voidaan organisaation keinoin osoittaa esimiestyö tärkeäksi ja välttämättömäksi.