Search

Zdravstvene ustanove imajo zelo velike in zapletene interne vodovodne sisteme, ki so zelo dobro okolje za razmnoževanje patogenih mikroorganizmov, ki povzročijo razvoj infekcij pri imunsko oslabljenih bolnikih. Bolezni, ki se prenašajo z vodo, se širijo z zaužitjem okužene vode in tudi z inhalacijo okuženih aerosolov. Raziskave dokazujejo, da so neizprane gibljive cevi prh zelo dobro gojišče za rast in razvoj patogenih mikroorganizmov. Patogeni mikroorganizmi v gibljivih ceveh so potencialno zdravstveno tveganje za bolnika pri prhanju. Respiratorna okužba z bakterijo Legionella spp. in njeno nadaljnje razmnoževanje v alveolarnih makrofagih pljuč spodbudi razvoj legionarske bolezni in posledično razvoj pljučnice, ki je lahko smrtna. S holističnim pristopom obvladovanja izbruha bakterije Legionella pneumophila v pitni vodi in preprečevanja nadaljnjega širjenja biofilma po internih vodovodnih sistemih smo razvili algoritem procesnih ukrepov in ga implementirali v izbrano bolnišnico. Za izbiro najustreznejših preventivnih fizikalnih ukrepov smo uporabili aplikativno metodo po postopku NOVOST (angl. SREDIM): N – nabor ukrepov, O – opis ukrepa, V – vrednotenje ukrepa, O – odločitev za ukrep, S – sprememba starega stanja, T – trajnost ukrepa. Gre za orodje, t. i. vprašalnik, ki ga izpolnijo proizvajalci in/ali distributerji fizikalnih ukrepov. Primerjanje izpolnjenih vprašalnikov za isti ali podoben fizikalni ukrep odločevalcem omogoča enostavnejšo, hitrejšo in učinkovitejšo izbiro ustreznega fizikalnega ukrepa. Healthcare facilities have extensive and complex internal plumbing systems, which could represent a high risk of infection by pathogenic microorganisms in immunocompromised patients. Waterborne diseases are spread by the ingestion of infected water and by the inhalation of infectious aerosols. Research shows that non-washed flexible shower tubes are an excellent living environment for the growth and development of pathogenic microorganisms. Pathogens in flexible tubes are a potential health risk for the patients using the shower. Respiratory infection with Legionella spp. and its continued reproduction in alveolar lung macrophages stimulates the development of Legionnaires' disease and, consequently, the development of potentially lethal pneumonia. To eliminate and control the occurrence of Legionella spp. in the internal water supply system, an innovative holistic approach through the prism of the discourse of Dialectical Systems Theory was used, by using the SREDIM method: S – select measure, R – record measure, E – evaluate measure, D – determine (and develop) solution, I – implement the selected solution and, lastly, M – maintain the new solution. Physical measures were selected by using a tool for selecting the most suitable measure. The tool is based on a questionnaire. Every potential distributer complete this questionnaire. By obtaining completed questionnaires from different distributors for the same physical measurement, we could more easily and quickly select the most effective measure.

Slovenia, like most countries of the modern world, spends too much on its public health care and supplies too little public health care services for the government, economists, politicians, and citizens to be happy. The many reforms of the public health care, e.g. in Slovenia, seem to be inefficient, one after the other, in solving this problem. Reforms have been conceived with a too poor consideration of the law of the requisite holism in decision preparation, decisions making and decision implementation. The article tackles procedure of implementation of reforms as inventions are supposed to become innovations in the public health care organization and management, rather than reforms' content. Combination of the absorption capacity, innovation promotion and diffusion is suggested for the requisite holism of implementation.

A human resources management (HRM) model integrating trends in HRM with trends in tourism into a dialectical system by the Dialectical Systems Theory (DST). HRM strategy, integrated within the tourism organization´s (TO´S) strategy is implemented through functional strategies helping their users to achieve a requisitely holistic (RH) HRM strategy replacing the prevailing one-sided ones. TO´S strategy covers: employees (1) planning, (2) acquisition and selection, (3) development and training, (4) diversity management, (5) teamwork and creativity, (6) motivation and rewarding, (7) stress reduction and health, (8) relationships, (9) personal holism, (10) well-being, (11) work and results assessment etc. Everyone matters their synergy is crucial. An innovated HRM model for TOs, which applies employees´, organizations´ RH and integrates new knowledge about HRM. HRM belongs to central managers´ tools. Their HRM must be adapted for TOs, where employees are crucial. Model upravljanja človeških virov (Human Resources Management – HRM) ponazarja vključevanje trendov upravljanja človeških virov in trendov v turizmu v dialektičen sistem s pomočjo Dialektične teorije sistemov (Dialectical Systems Theory – DST). Strategija upravljanja človeških virov, vključena v strategijo turistične organizacije (Tourism Organization – TO) se izvaja s pomočjo funkcionalnih strategij, ki svojim uporabnikom pomagajo doseči zadostno in ustrezno celovito (Requisitely Holistic – RH) strategijo upravljanja človeških virov, ki naj bi nadomestila doslej prevladujoče enostranske. Strategija turistične organizacije zajema: zaposlene (1) načrtovanje, (2) pridobivanje in izbor, (3) razvoj in usposabljanje, (4) upravljanje raznolikosti, (5) skupinsko delo in ustvarjalnost, (6) motivacijo in nagrajevanje, (7) zmanjševanje stresa in zdravje, (8) odnose, (9) osebno celovitost, (10) dobro počutje, (11) delo in ocenjevanje rezultatov itd. Vsakdo šteje, medsebojna sinergija je odločilnega pomena. Posodobljen model upravljanja človeških virov, namenjen turističnim organizacijam upošteva RH zaposlenih in organizacije, poleg tega pa vkljucčje vsa nova znanja o upravljanju človeških virov. Upravljanje človeških virov je eno glavnih orodij vodilnih delavcev v podjetju. Upravljanje človeških virov v turističnih organizacijah, kjer so zaposleni ključnega pomena, mora biti ustrezno prilagojeno.

Raziskovalno vprašanje (RV): Družbena odgovornost je za tiste z bolj dolgoročnim in celovitim razmislekom nujna in naravna vrednota, za tiste z bolj kratkoročnim in enostranskim pa ovira zoper dobiček. Katero usmeritev neka (poslovna) organizacija izbere, je odvisno od njene poslovne strategije. Ugotavljali bomo, kako lahko podjetja pri tem uporabljajo sistemsko ravnanje, da večajo inovativnost (tudi) sinergije poslovnih procesov, če potekajo z družbeno odgovorno strategijo. Namen: Ugotoviti, na osnovi katere sinergije poslovnih procesov mora in zmore organizacija ali družba uporabiti dovolj celovito, tj. sistemsko in uresničljivo strategijo, da organizacija ali družba doseže uspeh, ob upoštevanju vsega bistvenega. Za to mora ravnati sistemsko, tj. z zadostno in potrebno celovitostjo, podprto z družbeno odgovornostjo. Metoda: Uporabili bomo primerjalno analizo teoretičnih spoznanj in razvili konceptualni model. Mulejeva Dialektična teorija sistemov je metoda, s katero organizacija lažje premaga enostranskost in se bliža zadostni in potrebni celovitosti ravnanja. Rezultati: Organizacija se mora znajti, ko gre za razvoj brez kvantitativne rasti, saj slednja uničuje pogoje za obstoj človeštva z izčrpavanjem končnih, nikakor neskončnih, naravnih virov. Očitno je pot iz sedanje globalne krize v nadomeščanju birokratskega tipa ravnanja z ravnanjem sodelovalnega in razvojnega tipa s strategijo, ki podpira družbeno odgovornost, s tem pa sistemsko ravnanje. Organizacija: Menedžerji in organizacije bodo morali v praksi potrebno in zadostno celovito sistemsko ravnati in birokratsko organiziranje nadomestiti z nebirokratskim in s fleksibilnim organiziranjem. Le fleksibilna organizacija je namreč sposobna dolgotrajnega razvoja in družbeno odgovornega ravnanja. Zato je treba v praksi doseči sposobnosti spodbujati invencijsko-inovacijsko-difuzijske procese, ki vodijo v inovacije, če so uspešni. Družba: Sodobna pretirana specializacija se danes še poglablja namesto nadomešča z zadostno in potrebno celovitostjo, soodvisnostjo in družbeno odgovornostjo. Iz tega je nastala sedanja globalna družbeno-gospodarska kriza. Grozi prerasti v tretjo svetovno vojno, ki kot vojna zoper terorizem teče že desetletje in pol in preganja z domov in/ali v bedo skoraj sto milijonov ljudi; milijone je tudi pobila. Interdisciplinarno ustvarjalno sodelovanje zmore krizo razrešiti, če deluje družbeno odgovorno. Takšno družbeno odgovorno ravnanje pa ne vpliva samo na družbo, ampak tudi na planet Zemlja, pri čemer ne zanemarja odgovornosti do lastnikov in njihove pravice do ekonomsko uspešnega poslovanja njihove organizacije. Originalnost: Pot iz sedanje krize OZN, ISO, EU in nekaj globalnih združenj podjetij vidijo v družbeni odgovornosti (organizacij), opisani na kratko v ISO 26000 (ISO, 2010) kot odgovornosti vsakogar za vplive na ljudi in naravo, tj. družbo. V organizacijah se ta uveljavlja s politiko in strategijami ter taktiko in operativo, ko te podpirajo 'trikotnik odgovornost – soodvisnost – celovitost' kot vrednote, kulturo, etiko in norme ravnanja v praksi. Omejitve/nadaljnje raziskovanje: Ta raziskava je omejena na teoretični del, vanjo so vključene le zgoraj navedene teorije in načela, priporočila. Velik del empiričnega raziskovanja je zajet v naših publikacijah iz zadnjih 4 let (12 knjig, 3 tematske številke revij o teoriji sistemov, 4 zborniki konferenc, 6 disertacij, 15 magistrskih del, članki idr.) in jih predlagamo poglobljeno dalje raziskovati.

Modelling is a crucial tool in research and development, but models simplify oneʼs perception of systems as mental pictures of reality, maybe too much. Therefore one must be aware of the addressed relations, typology of models, and apply 'USOMID - 6 Thinking Hats' method of creative cooperation to attain requisite holism of approach and requisite wholeness of outcomes. Modeliranje je krucijalno sredstvo istraživanja i razvoja. Međutim, modeli možda i previše pojednostavljuju percepciju sustava kao mentalnih slika stvarnosti. Zbog toga treba biti svjestan relacija i tipologije modela te primijeniti metodu ‘USOMID – šest misaonih šešira’ za kreativnu kooperaciju kako bi se postigao nužni holizam pristupa i nužna cjelovitost ishoda.

Raziskava metodološko in vsebinsko povezuje v novo sinergijo spoznanja iz dialektične teorije sistemov, poslovne kibernetike in strateškega managementa saj z med-strokovnim ustvarjalnim sodelovanjem lahko ustvarimo miselne konstrukte, ki tvorijo v sinergiji novost, ki je ni moč reducirati zgolj na eno izmed navedenih področij znanosti. S to sinergijo smo iskali odgovore na vprašanja regionalnega razvoja, ker jih z utečenimi geografsko-ekonomskimi instrumenti ni moč razviti, saj le-ti niso zadostno celoviti. Posegli smo tudi na področje pokrajinizacije, kjer politična ekonomija prav tako nima zadostno celovitih odgovorov na vprašanje – koliko in kakšne pokrajine naj npr. Slovenija vzpostavi, če sploh. Obstoječa gradiva o tem nakazujejo osnovno problematiko, ki (kot vidimo) onemogoča vzpostavitev pokrajin, predvsem zaradi ukvarjanja z zatečenim stanjem, tj. delitvijo pristojnosti med državo – regijo – lokalnimi skupnostmi. Potreben je odmik od ustaljene politične in ekonomske teorije opredeljevanja in razumevanja pokrajin k sinergiji, za katero so nam služile navedene tri znanosti, da smo raziskovali in predlagali model regije – organizacije, ki bo sposobna preživeti na daljši rok v zapletenih razmerah. Bo torej viabilna, ker povezuje v novo sinergijo spoznanja iz njih v praksi z ustvarjalnim interdisciplinarnim sodelovanjem občanov regije in njihovih partnerjev od drugod. Takšna regija ima izoblikovano identiteto, opredeljeno z namenom, ki se izkristalizira v procesu sodelovanja regionalnih prebivalcev. Regionalna identiteta ni tavtološka in je ne zmorejo določiti državni uradniki, saj nastaja v nenehni interakciji in se, ob upoštevanju zadostne in potrebne celovitosti in raznolikosti, nenehno spreminja v novo danost. Regionalizacija je proces, tako samega oblikovanja regije kot njenega nenehnega spreminjanja, da bi se izognila entropiji. Sodobna IKT omogoča sodelovanje velikega števila prebivalcev, vsaj tistih, ki so računalniško pismeni, zato odločitve niso posledica vehementnosti oblastnikov, niti državnih niti regionalnih, temveč proces nenehnega tehtanja in izbire v njem lahko uporabimo metode medsebojnega interdisciplinarnega ustvarjalnega sodelovanja, npr. USOMID in TS. Namen regije, ki naj bo viabilna, je, da ustvarja pogoje viabilnosti osnovnih elementov, tj. posameznikov, ki so rekurzivni in iterirajoči elementi njene kohezivnosti. Prebivalci potrebujejo za svojo viabilnost, in sicer zaradi fizičnih omejitev eksistence, vodo, hrano, zrak in ne nazadnje avtonomijo oziroma svobodo izbire, ob predpostavki, da so sposobni razlikovati in se odločati. Razvoj, prilagajanje in samoučenje v primeru človeške – lahko jo imenujemo tudi regionalne – populacije, nikoli ne poteka neodvisno, izolirano, hermetično zaprto. Regija kot mreža medsebojno soodvisnih prebivalcev ni namenjena diktiranju posameznikove sreče ali dobrega počutja, temveč zagotavljanju osnovnih bivanjskih pogojev, na podlagi katerih lahko posameznik določa lastno identiteto oziroma namen, ki ga v življenju zasleduje in ga posledično kot del subjektivne realnosti tudi nenehno izračunava. Namesto regionalnega (birokratsko-delegatskega) aparata zato predlagamo zgolj izmed prebivalcev (v skladu s strokovnimi merili in sposobnostjo) izbrane managerje, ki so usmerjevalci regionalnih procesov, njihovi spremljevalci (v skladu z opredeljenimi razvojnimi kazalniki). V regionalni mreži odločajo prebivalci, model je participativen in hkrati takšen, da izkazuje dvojno povratno zanko (cilj je seveda negativna povratna zanka, ki stabilizira, razen ko si v skupnosti zaželimo revolucionarnih sprememb), znotraj viabilnega posameznika in njegove interakcije z okoljem. Načela njihovega sodelovanja in povezovanja, če naj bo le-to vzdržno na dolgi rok, morajo temeljiti na družbeni odgovornosti. Družbena odgovornost pomeni osebno odgovornost do družbe, ki se vedno kaže skozi posameznikove odločitve z zavezo spoštovati trajnostni razvoj in VKEN. The present research, both in terms of methods and content, links into a new synergy the knowledge of the Dialectical Systems Theory, Business Cybernetics and Strategic Management, backed by the Viable Systems Model only in interdisciplinary creative cooperation the mental constructs can be generated as a synergetic novelty - not reducible to any of the mentioned sciences alone. These were the basis to the quest for a regional development for which the answers are not feasible with the established geographic and economic instruments since they are not requisitely holistic. The regionalisation for which the political economy has no requisitely holistic answers – how many and what kind of regions Slovenia should establish if any, is part of the research. The existing regionalisation materials of Slovenia reveal the basic problems that hinder the establishment of regions, mostly due to the coping with the existing situation, notably the division of powers between the state – region – local community. Distancing from the established political and economic theory of defining and understanding the regions enables the new synergy, for which the previous mentioned three scientific areas are used. Our research was focused on the novel model of the region as an organisation capable of long-term survival in complicated and complex conditions. The identity of such a region is defined by the purpose that results from cooperation of regional inhabitants. Regional identity is not tautological and cannot be defined by the state clerks or officials it is created in the constant interaction of its people to make the new reality in line with their holistic requirements, therefore requisitely holistic. Regionalisation is the process of creating and constant changing the region so that its entropy is avoided. The modern ICT enables the cooperation of many inhabitants, at least the computer literate ones therefore the decisions are no acts of the vehement rulers, neither the state nor the regional ones, but of the process of constant consideration and selection in which the methods of interdisciplinary creative cooperation, e.g. USOMID or TS are used to make a viable region creating its framework conditions in which its constitutive elements - its inhabitants become viable. They are recursive and iterrary elements of their regional cohesiveness. The viability of inhabitants, due to the physical existence requirements, is conditioned with water, food, air and their autonomy - their freedom to choose, provided they could distinguish and decide. Development, alignment and self-learning in the case of humanity – including the regional population, are never independent, isolated or hermetically closed. The purpose of the region as a network of regional inhabitants is not to dictate the personal happiness or well-being, but to ensure the basic existential conditions in which the individuals can define their identity, their life’s purposes that are, as parts of subjective reality, constantly computed. Instead of a regional (burocratic - delegational) apparatus the management team is proposed that is selected from and by the inhabitants (according to their knowing and capabilities) to steer and monitor the regional processes (vis a vis development index). In their regional network the inhabitants decide their model is participative and reveals the double feedback loop (one targets the negative feedback loop that stabilises, except when evolutionary changes are required). It includes the viable individuals and their interactions with their environment. The principles of their cooperation are based on the social responsibility that is foremost personal responsibility to the society and revealed through the decisions of individuals towards the sustainable development and value-culture-ethic-norms of social responsibility.

V doktorski disertaciji smo obravnavali »Dialektični sistem vidikov za inoviranje upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja«. V okviru te teme smo raziskovali, ali tranzicijska podjetja v (po)kriznem okolju hitrih, dinamičnih sprememb in globalizacije svoje upravljanje (in vodenje) inovirajo s pomočjo dialektičnega sistema vidikov, za inoviranje neotipljivih in otipljivih dejavnikov, ključnih za inoviranje upravljanja (in vodenja) podjetja. Pri svojem delu smo izhajali iz MER modela integralnega menedžmenta in z dialektičnim sistemom vidikov na podlagi subjektivnih izhodišč izbrali neotipljive (vrednote (udeležencev) podjetja, kultura podjetja in etika podjetja) in otipljive (prednosti in slabosti podjetja, možnosti in nevarnosti podjetja, vizija podjetja in obstoječa politika podjetja) ključne dejavnike za inoviranje upravljanja (in vodenja) podjetja, ki vplivajo na inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja. To je predstavljalo teoretični model naše raziskave. Imenovali smo ga teoretični model za inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja ali tudi konceptualni model, pri čemer zagovarjamo stališče, da mora inoviranje upravljanja (in vodenja ter poslovanja) podjetja izhajati iz potrebe po družbeni odgovornosti. Pri raziskovanju smo uporabili kvalitativno in kvantitativno raziskovanje. Kot temelj za dobro empirično preverjanje raziskovalnega problema smo najprej opredelili teoretična izhodišča, kjer smo raziskovali aktualni problem potrebe po inoviranju upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja s pomočjo Mulejeve metode dialektične teorije sistemov in nato povezali upravljanje in vodenje podjetja z inovativnostjo in inovacijami, ki jih povezujemo z izboljšanjem konkurenčnih sposobnosti. V nadaljevanju smo raziskovali pojmovne razsežnosti in modele integralnega menedžmenta (z obojim je povezan razvoj podjetja, ki izhaja iz inoviranja upravljanja in vodenja) ter pojasnili poslovni proces, še posebej natančno vidik upravljalno-vodstvenega procesa, na katerega smo se omejili. To nam je služilo kot izhodišče za pojasnitev planiranja razvoja v MER modelu integralnega menedžmenta, iz katerega smo izhajali. Nato smo raziskovali neotipljive dejavnike, ključne za inoviranje upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja: vrednote podjetja, kulturo podjetja in etiko podjetja ter otipljive dejavnike za inoviranje upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja: podjetje ter vpliv prednosti in slabosti na razvoj podjetja, okolje podjetja ter vpliv možnosti in nevarnosti na razvoj podjetja, vizijo podjetja kot instrument za približevanje družbeno odgovornemu podjetju ter načela družbene odgovornosti pri inoviranju upravljanja in vodenja podjetja, ki smo jih povezali s potrebo po inoviranju politike podjetja za dosego odgovorne politike podjetja. V empiričnem delu smo kvantitativno preverjali vpliv izbranih neotipljivih in otipljivih ključnih dejavnikov na inoviranje politike podjetja. Osnovna množica, ki je bila predmet našega raziskovanja, so bila slovenska, tranzicijska podjetja, ki na trgu obstajajo vsaj 10 let. V raziskovalni vzorec smo vključili 734 anketnih vprašalnikov. Glede na velikost podjetja smo dobili 242 anketnih odgovorov mikro podjetij (32,80 %), največ anketnih odgovorov smo dobili od malih podjetij (403 odgovore ali 54,90 %), odgovorilo nam je 73 srednje velikih podjetij (9,90 %) in 16 velikih podjetij (2,20 %). Za proučevani vzorec je značilno, da so nam v mikro podjetjih in malih podjetjih največ anketnih vprašalnikov izpolnili edini, 100 % lastniki podjetja. Napravili smo deskriptivno statistiko vzorca in opisno statistiko splošnih vprašanj iz vzorca anketiranih podjetij, eksploratorni postopek validiranja merskega instrumenta empirične analize – eksploratorno faktorsko analizo ter konfirmatorni pristop validiranja merskega in strukturnega instrumenta empirične analize – konfirmatorno faktorsko analizo. Ugotovili smo, da lahko razviti model za inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja uporabljamo v praksi, saj lahko pomembno prispeva k povečanju zavedanja lastnikov in upravljalcev tranzicijskih podjetij o pomembnosti v raziskavo vključenih neotipljivih in otipljivih dejavnikov (vidikov), ki vplivajo na inoviranje upravljanja, vodenja in poslovanja tranzicijskega podjetja. Iz primerjav upoštevanja različnih potrebno in zadostno celovito izbranih in proučevanih vidikov, ki vplivajo na inoviranje upravljanja in posledično tudi na inoviranje vodenja in poslovanja podjetja, ugotavljamo, da lastniki in upravljalci tranzicijskih podjetij proučevane vidike vedno bolje poznajo, jih vedno bolj upoštevajo in jih bodo v prihodnje še bolj upoštevali nekatere tudi zapisali. Vsi proučevani podatki, pridobljeni z anketno raziskavo, kažejo, da tranzicijska podjetja inovirajo izhodišča, na podlagi katerih inovirajo svoje upravljanje (in vodenje) ter da inovirajo tudi upravljanje (in vodenje) podjetja samega. Od proučevanih izbranih neotipljivih in otipljivih ključnih dejavnikov za inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja razen etike podjetja na inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja statistično značilno vplivajo vsi ostali izbrani neotipljivi in otipljivi ključni dejavniki. Večji vpliv imajo na podlagi opravljene raziskave otipljivi dejavniki, predvsem okolje (in trgi) ter iz njega izhajajoče možnosti in nevarnosti ter konkurenca. Zato predlagamo: zahteve po etičnosti in družbeni odgovornosti tranzicijskih podjetij vpeljati skozi zahteve okolja (in trga) ter spremembe ravnanja konkurentov. Anketirani so izrazili zavedanje, da morajo posamezne v tej disertaciji proučevane vidike v svojih podjetjih inovirati. In this dissertation, we address the »Dialectical System of Viewpoints for Innovating of Governance and Management of a Transitional Enterprise«. We researched whether enterprises in transition in (after) crisis environment of rapid, dynamic change and globalization can innovate – better and otherwise – their governance (and management), if using the dialectical system of viewpoints to innovate intangible and tangible factors, which are keys for innovation of governance and management of an enterprise. We started from the MER Model of integral management and developed a dialectical system of viewpoints on the basis of subjective starting-points: we selected the intangible (enterprise (key stakeholder) values, enterprise culture and enterprise ethics) and tangible (enterprise strengths and weaknesses, enterprise opportunities and threats, enterprise vision and existing enterprise policy) key factors for enterprise governance (and management) innovation that impact innovation of governance and management of a transitional enterprise. This generated the theoretical model of our research. It was called the theoretical model for innovating of governance and management of a transitional enterprise it offers the conceptual model to advocate the view that the innovation of governance (and management, and operations) of a transitional enterprise derives from its need for social responsibility. During the research, we used qualitative and quantitative approach. As a foundation for good empirical verification of the research problem, we first defined the theoretical backgrounds, where we researched the current problem of the need for innovating of governance and management of a transitional enterprise with the use of Mulej’s method of dialectical systems theory (DST). Then we connected the transition enterprise governance and management with innovations that are associated with improvement of the competitive ability. Further, we researched the management conceptual dimensions and integral management models (both associated with the development of the enterprise resulting from the governance and management innovation). Then we explained the related business process, in particular precisely the viewpoint of the governance-management process, to which we limited our research. It served us as a starting point to explain the planning of development in the MER model of integral management, from which we derived. Next, we researched the intangible factors that are crucial for innovating of governance and management of a transitional enterprise: enterprise values, enterprise culture and enterprise ethics, and tangible factors that are also crucial for innovating of governance and management of a transitional enterprise: enterprise and its strengths and weaknesses influencing the enterprise’s development, the environment and the impact of enterprise opportunities and threats on the enterprise’s development, the enterprise’s vision as an instrument for the approximation of enterprise’s socially responsibility, and the principles of social responsibility in innovation of governance and management of an enterprise, which has been linked with the need for enterprise policy innovation aimed at achieving a responsible enterprise policy. In the empirical part, we quantitatively examined the impact of selected intangible and tangible key factors on the enterprise policy innovation with a survey. It included Slovenian, transition enterprises that are at least 10 years in the market. The research sample included 734 questionnaires. Depending on the size of the enterprise, we got 242 survey responses from micro enterprises (32.80%), most survey responses came from small enterprises (403 posts or 54.90%), from 73 medium-sized enterprises (9.90%) and 16 large companies (2.20%). In the micro-enterprises and small enterprises questionnaires were mostly filled in by the sole entrepreneurs – 100% owners of their enterprise. We generated descriptive statistics of the sample and descriptive statistics of the general questions in the sample of enterprises surveyed, exploratory process of validating the measurement instrument of empirical analysis (exploratory factor analysis) and confirmatory approach to validation of measurement and structural instrument of empirical analysis (confirmatory factor analysis). We found that our newly generated model for innovating of governance and management of a transitional enterprise can be used in practice, because it can make an important contribution for increasing of awareness of the transition enterprises’ owners and managers about the importance of the included intangible and tangible factors (viewpoints) that affect transition enterprise’s governance, management and operations. We took into account various requisitely holistically selected and studied viewpoints that affect enterprise’s governance innovation and, consequently, enterprise’s management and operations innovation. Thus, we found that the transition enterprise’s owners and managers know the studied viewpoints, frequently take them into account and will even more take them into account in the future some selected ones also in our noted form. All the studied data obtained from our survey show that transition enterprises innovate platform on which they innovate their governance (and management) and that they innovate the enterprise’s governance (and management) too. The studied selected intangible and tangible key factors for innovating of governance and management of a transitional enterprise suggest all tangible and intangible selected key factors except the enterprise ethics significantly affect the researched innovation process. A greater impact belongs to the (as detected in this study) tangible factors, notably the environment (and markets), and the resulting opportunities and threats and competition. We therefore propose: the requirements concerning ethics and social responsibility of the transition enterprises should be introduced through the demands of the environment (and the market) and changes in the behaviour of competitors. Respondents expressed awareness that they should innovate their practice from the viewpoints studied in our research.

Osrednji problem doktorske disertacije izhaja iz spoznanja, kako zelo pomembne in hkrati redko obravnavane so strateške krize v poslovnih sistemih (PS). Strateško krizo, kot jo opredeljujejo redki avtorji, ki se sicer s tem pojmom ukvarjajo, je težko zaznati in predvsem težko je ovrednotiti in določiti kazalce za njeno identifikacijo, saj ni vidna in izmerljiva z ustaljenimi kazalci za spremljanje uspešnosti PS. Na drugi strani je pogosto obravnavana poslovna kriza vsaj po nekaterih kazalcih uspešnosti PS izmerljiva in tako razpoznavna, kar pomeni, da je bistveno lažje sprejeti zavedanje o njenem obstoju ter tako sprožiti pobudo in proces za odpravo vzrokov in posledic poslovne krize. Vendar pobuda in proces odprave ne smeta biti prepozna ali premalo celovita, predvsem ne zato, ker nastopajo bistveni vzroki za poslovno krizo že prej, najpogosteje pri oblikovanju in uresničevanju strategije PS. Izhodišče raziskave te doktorske disertacije je, da je pojav poslovne krize posledica strateške krize. Govorimo o tem, da je strateška kriza, ki je PS ni znal preprečiti ali omiliti njene posledice za njegov nadaljnji razvoj, privedla do njegove poslovne krize. Strateško krizo moramo povezati s tem, da (1) v PS niso bile sprejete potrebne strateške odločitve o nadaljnjem razvoju PS, (2) v PS niso bile pravočasno sprejete strateške odločitve o nadaljnjem razvoju PS, (3) v PS niso bile sprejete pravilne strateške odločitve o nadaljnjem razvoju PS, (4) lahko pa se tudi dogodi, da so sicer bile pravočasno sprejete pravilne strateške odločitve, da pa le-te niso bile realizirane, oziroma niso bili izvedeni vsi potrebni projekti za realizacijo strateških odločitev. Osrednja vprašanja doktorske disertacije so usmerjena v pojasnjevanje pojava strateških kriz, v iskanje načinov za njihovo pravočasno in dovolj celovito prepoznavanje oziroma zaznavanje, poznavanje vpliva dinamike spreminjanja poslovnega okolja na pojav strateških kriz in podobno. Spoznanje, da imajo projekti in obvladovanje vseh procesov v celotnem življenjskem ciklusu projektov izredno pomembno vlogo pri reševanju poslovnih kriz, usmerja raziskavo v opredeljevanje vloge projektov in projektnega menedžmenta tudi za obvladovanje strateških kriz. Projekti in projektno delovanje so lahko primerno sredstvo za sistematično reševanje strateških kriz PS, kar lahko podkrepimo s tem, da je v zadnjem obdobju v strokovni literaturi do bistveno večjega izpostavljanja, da je nujno uresničevati strateške usmeritve s projekti, in torej do povezovanja strateškega in projektnega menedžmenta, kot je bilo pred tem. Namen doktorske disertacije je bil proučiti problematiko obvladovanja strateških kriz v PS in sicer na način, da skupno in ustrezno celovito obravnavamo integracijo različnih teoretičnih konceptov iz področij strateškega in projektnega menedžmenta ter teorije sistemov in inovacijskega menedžmenta. Temeljno raziskovalno vprašanje v doktorski disertaciji je, kako v PS zagotoviti dolgoročno uspešnost (če je ta v interesu lastnikov PS) in kaj je vzrok temu, da se nekateri PS precej uspešno izogibajo večjim poslovnim težavam, ki jih lahko opredelimo kot poslovne krize, medtem ko se nekateri drugi PS z njimi soočajo precej bolj pogosto ali uspešnost v obvladovanju projektnih procesov, vse od opredelitve in izbora projektov pa do zagotovitve njihove uspešne izvedbe in zagona eksploatacij lahko pripomore k zagotavljanju dolgoročne uspešnosti PS – in če je temu tako, kako zagotoviti to uspešnost v obvladovanju projektnih procesov? V disertaciji je oblikovan tristopenjski dvodimenzionalni model obvladovanja strateških kriz, ki integrira sistemsko teorijo v povezovanje strateškega menedžmenta (zadolženega za oblikovanje strategij obvladovanja kriz), projektnega menedžmenta (zadolženega za proces projektnega obvladovanja kriz) in inovacijskega menedžmenta (zadolženega za oblikovanje vsebinskih rešitev, vključno s potrebnim dvigovanjem stopnje inovativnosti v procesu projektnega izvajanja strategij). The central issue in doctoral dissertation stems from the realization of how very important yet rarely addressed strategic crises in the business systems (BS) are. Strategic crisis, as defined by the few authors dealing with this concept, is difficult to detect it is particularly difficult to evaluate and define the indicators for its identification as it is not visible or measurable with the established indicators for monitoring BS performance. On the other hand, the business crisis is identifiable – at least with some measurable indicators of BS's performance. Thus, it is much easier to become aware of its existence and launch the initiative and process to eliminate its causes and consequences. Yet the initiative and the process of elimination should neither be too late, nor lack requisite holism – especially as its fundamental causes arise earlier, most often during the modelling and/or implementation of the BS’s strategy. A variety of recent studies and research and a series of practical cases suggest that the phenomenon of business crisis results from a strategic crisis. This thesis is a starting point for this research. We talk about the strategic crisis that BS is not able to prevent or mitigate its consequences for its further development, leading to the business crisis. We define strategic crisis as a crisis in which the long-term prospects for the success of BS are already off or are seriously at risk, while the new prospects, which could be used for a long-term, has not yet been created. This means that the BS, during its strategic crisis, is late in the preparation and implementation of the necessary strategic changes matching the changes in the external and internal environment of BS. We must connect the strategic crisis with its causes. For example, (1) in the BS, the necessary strategic decisions on further development of BS have not been taken (2) in the BS, strategic decisions on further development of BS have not been made in time (3) in the BS, appropriate strategic decisions on further development of the BS have not been taken or (4) the right and in-time strategic decisions have not been realized, or all the necessary projects for the realization of strategic decisions were not implemented. The main foci of doctoral dissertation are aimed at explaining the phenomena of strategic crisis, seeking ways for their timely and comprehensive identification and detection, and defining knowledge of the impact of changing dynamics in the business environment on the emergence of strategic crises and the like. Cognition that projects and management of all processes throughout the lifecycle of projects plays a vital role in resolving the business crises, directs our research in defining the role of projects and project management for managing strategic crises. Projects and project operation may be an appropriate tool to address the strategic crises in BS both systemically and systematically. This can be corroborated by the fact that, in recent years, the literature seems to include significantly more work on the necessity to implement strategies with projects and, thus, the integration of strategic and project management. Fundamental research question is how do we ensure BSs’ long-term success (if it is in the interests of the owners of BSs) and what are the reasons for some of the BSs to quite successfully avoid major business problems (crisis) while others face them more often, and, can successful management of project processes—ranging from identification and selection of projects, the ensuring of their successful implementation, and the execution of exploitation—contribute to ensuring long-term performance of BS? If so, how do we provide such performance in project management processes? In the dissertation we designed three-stage two-dimensional model of mastering strategic crisis that integrates the systemic integration of theory in strategic management, project management and innovation management.