Search

In dit hoofclstuk komt de vraag aan de orde wat de rol van het middenkader is, wanneer een strategische heroriëntatie moet worden doorvertaald naar nieuwe houdingen en nieuw gedrag op de werkvloer. Allereerst wordt ingegaan op een aantal recente veranderinitiatieven in de gezondheidszorg die illustratief zijn voor het type heroriëntatie waarover we het hebben. Vervolgens komen opvattingen uit de veranderkundige literatuur aan de orde, waaraan een kader voor veranderprocessen wordt ontleend. Binnen dat kader speelt het begrip ‘empowerment’ een belangrijke rol. Ingrijpende veranderingen doen immers een groot beroep op zowel leidinggevenden als medewerkers om ieder op het eigen niveau proactief mee te werken aan het vorm en inhoud geven aan die veranderingen. Ben concrete casus, gebaseerd op de strategische herorientatie van een dienstverlenende organisatie, levert ondersteuning voor de veronderstelling dat de rol van het middenkader in derdaad bestaat uit het ‘empoweren’ van de werkvloer, en dat ‘empoweren’ een bepaalde stijl van leidinggeven vraagt. Tot slot volgen aan de gezond heidszorg ontleende voorbeelden die illustreren dat de stelling ook voor deze sector opgaat.

Ontwikkelingen in de gezondheidszorg zijn in de afgelopen jaren in een stroomversnelling geraakt. Als gevolg hiervan vragen diverse processen, zoals productiesturing, capaciteitsmanagement en cliëntenlogistiek, om een nieuwe aanpak. Vooral op middenmanagers in gezondheidszorginstellingen doet dit een stevig beroep. Zij opereren immers in het spanningsveld tussen de top die een strategische visie verwezenlijkt wil zien, en de medewerkers/professionals op de werkvloer die deze visie operationeel moeten zien te realiseren. Daarnaast heeft de middenmanager te kampen met doelstellingen die onderling op gespannen voet staan, zoals de tegenstelling tussen service en doelmatigheid, en de discrepantie tussen uiteenlopende wensen en dagelijkse werkelijkheid. Door de wijze waarop met veranderingen wordt omgegaan ontstaat er soms overspanning, soms onderspanning. Het ideale tussenniveau is vitale spanning: de spanning die nodig is om problemen in gezondheidszorgorganisaties constructief op te lossen. 'Gezondheidszorg onder druk' geeft een helder beeld van de spanningsvelden in de gezondheidszorg. De auteurs maken door middel van cases en praktijkvoorbeelden duidelijk hoe vitale spanning kan worden geïnitieerd en behouden in veranderingsprocessen die hun aangrijpingspunt hebben in zorglogistiek of organisatie.

No abstract.

Integraal management is een besturingsconcept dat door organisaties gebruikt wordt om een nieuwe managementstructuur en een bij deze tijd passende managementstijl te introduceren. Invoeringsprocessen leren dat de omsiag die daarbij wordt gemaakt, zijn uitwerking heeft op alle onderdelen van de organisatie. De verhoudingen tussen managementlagen veranderen ingrijpend, maar ook die tussen de onderdelen waar bet primaire proces wordt uitgevoerd en de ondersteunende eenheden, staf diensten en facilitaire diensten.

Production control is an important issue for hospital management. Hospitals are faced with a growing demand for care and higher expectations for improved service delivery. For production control purposes information is required on different levels of aggregation: process resources and patient flows. Patient classification systems can be used to provide data on health care. The question is whether existing patient classification systems are suitable for production control purposes. In this paper we will elaborate on production control of hospitals and the suitability of existing patient classification systems.

no abstract

no abstract.

no abstract

In de reeks ‘Bedrijfskundig Instrumentarium voor manager en professional’ is zojuist het vierde deel verschenen. De reeks is in 1988 in de boezem van de Technische Universiteit Eindhoven (Bedrijfskunde) gestart op initiatief van een schrijverscollectief bestaande uit Jan Willem Hoorn, Johan Lettink, Harrie van Tuiji, Jan Vissers en Guns de Vries. Zij vormen samen het bestuur van de SBOG (Stichting Bedrijfskundig Onderzoek Gezondheidszorg) en verzorgen de redactie van de boekenreeks.

‘Quality in institutional management’ was the theme of the Spring Meeting of the NVZD members, held on 28 April 1995 in De Merwebolder in Sliedrecht. One of the elements in the program was a survey among the attending managers on a number of core competencies of the manager in relation to quality

no abstract.

Kwaliteit van het instellingsmanagement’ was het leidende thema van de Voorjaarsledenvergadering van de NVZD, die op 28 april jongstleden in De Merwebolder in Sliedrecht werd gehouden. Eén van de programma-onderdelen was een peiling onder de aanwezige directeuren met betrekking tot een aantal kerncompetenties van de directeur, in relatie tot kwaliteit.

In de twee voorgaande boeken van dezelfde redactie, die als ondertitel hadden ‘bedrijfskundig instrumentarium voor de ziekenhuismanager’, worden zowel de bedrijfskundige instrumenten als de (feitelijke en mogelijke) toepassingen daar van beschreven, toegespitst op instellingen voor gezondheidszorg c.q. ziekenhui zen. Het gaat om instrumenten, gericht op de sturing van (zorg)processen en structurering van de (zorg)organisatie. Kenmerkende thema’s zijn onder andere (opname- en operatie)planning, werklastmeting, procesbeheersing, rooster afstemming, coördinatie, kwaliteit, informatievoorziening, prestatiesturing, unitmanagement en divisiestructuren. Het bedrijfskundig instrumentarium en de genoemde thema’s zijn in ziekenhuizen niet aan de orde als doel op zich. De verwachting is dat er hoe dan ook een bij drage wordt geleverd aan een beter functionerende organisatie. ‘Beter functione ren’ is op zichzelf een loze kreet; bet gaat om doelstellingen en de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd. Dit hoofdstuk gaat expliciet in op de samen hang tussen bedrijfskundig instrumentarium en organisaties in verandering. Daar naast wordt getracht een kader te geven voor de veranderkundige elementen uit de overige bijdragen in dit boek.

In januari 1988 startte het hartchirurgisch centrum van ziekenhuis De Weezen landen in Zwolle. Dc produktie is gestegen van 670 patiënten in 1988 tot 1.300 patiënten in 1992. Bij de start is tegelijkertijd een nieuwe geintegreerde intensive care-afdeling in gebruik genomen van achttien bedden; negen ten behoeve van algemene intensive care (AIC) en negen ten behoeve van cardio pulmonale chirur gie (cPc). De snelle groei verliep niet bepaald zonder problemen. Jaarlijks werden produk tie-afspraken gemaakt met de zorgverzekeraars. Op basis van die produktie-af spraken en op basis van historische gegevens werd de personele norm vastgesteld en vertaald in bruto-formatie. Jaarlijks werden de produktie-afspraken echter fors overschreden. De omstandigheden werkten dat ook in de hand: de druk op de wachtlijsten nam snel toe, er was OK-capaciteit, er waren Ic-bedden en de betrok ken specialisten hadden de mogelijkheden en de ambitie om sneller te groeien dan was afgesproken. Het effect was echter een forse verhoging van de werkdruk op de ic. Uitbreiding van de personele norm werd echter niet toegestaan, omdat: - het aantal patienten op de AIC over de voorgaande jaren amper was toegeno men; - toename in werkdruk door intensivering van zorg en uitbreiding van behandel mogelijkheden niet aantoonbaar was.

No abstract.

No abstract.

Geen samenvatting

Geen samenvatting