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Fuhrung und Kultur gehoren zusammen. Aber wie entwickelt man eine „gute“ Kultur in der IT? Was konnen Hilfsmittel, Strukturen und systemische Merkmale sein, die dem CIO helfen zu verstehen, wo die IT kulturell steht und wie man die Entwicklung einer Kultur beeinflussen kann? Dazu hilft Ihnen dieses Kapitel.

Wenn die IT eine neue und starker werdende Rolle im Unternehmen einnimmt, so hat dies naturlich Auswirkungen auf die Rolle des CIOs! Neben der Beschreibung und Definition von CIO Rollenmodellen geht es in diesem Kapitel primar um die neuen Aufgaben des CIOs und der Darstellung welche Fahigkeiten und Kompetenzen ein CIO in einem modernen Unternehmen mitbringen muss.

In diesem Einfuhrungskapitel geht es zunachst um die generelle Definition des Begriffes „Organisation“ im Unternehmen. Anschliesend wird die historische und die organisatorische Entwicklung der IT betrachtet – von den zaghaften Anfangen als Organisationsabteilung mit riesigen Rechenmaschinen bis hin zur IT im heutigen digitalen Zeitalter. Diese historische Einordnung der IT ist wichtig, um die heute oft noch vorherrschenden Meinungen und (Vor-)Urteile gegenuber einer IT-Organisation zu verstehen. Denn dieses Verstandnis ist die Basis fur die Transformation der IT vom Maschinenraum zum Gestalter und Innovator.

Fruher was Management by Objective (MbO) – also das Fuhren uber klare Zielvorgaben und Kontrolle der Ziele modernes Management. Das hat sich vollstandig uberholt. Das neue Motto lautet: Fuhren uber OKRs wie man es von Google kennt. Was es damit auf sich hat, erfahren Sie im folgenden Kapitel.

Vier Faktoren bilden das Fundament einer erfolgreichen Fuhrung einer IT-Organisation. Dazu gehort die Ergebnisorientierung, das Wissen um die speziellen Herausforderungen der Fuhrung von Spezialisten, die Konzentration auf das Wesentliche und die Mitarbeiterforderung. Diese 4 Erfolgsfaktoren eines modernen CIOs werden im Folgenden ausfuhrlich dargestellt.

Was sind die Besonderheiten der Fuhrung in Zeiten von Agilitat und Dynamik? Was bedeutet das fur den CIO und welche Entwicklungsschritte kann und muss er gehen, um in einem dynamischen und agilen Umfeld erfolgreich fuhren zu konnen? Dazu gibt dieses Kapitel einen tiefen Einblick in das Thema „Leadership Agility“.

Die IT ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren fur Unternehmen im digitalen Zeitalter. Es werden in diesem Kapitel die Treiber und Einflussfaktoren fur eine IT-Organisation dargestellt und auf Basis einer Standortbestimmung und den Erwartungshaltungen an die IT auch die neue Rolle der IT in einer digitalen Welt ausfuhrlich beschrieben.

Was ist oberste Pramisse fur die erfolgreiche Fuhrung einer IT-Organisation? Der CIO muss Sinn und Purpose vermitteln konnen. Dazu helfen ein Zielbild und eine klare Vision fur die IT. Wie ein solches Zielbild und eine dazugehorige Roadmap entwickelt werden, beschreibt dieses Kapitel.

Insbesondere die IT als der Treiber des Wissenszeitalters in Unternehmen spielt eine geradezu pradestinierte Rolle bei der Ausgestaltung einer Organisation in Zeiten hoher Dynamik mit globalen Markten. In diesem Kapitel wird daher naher untersucht, woher die IT kommt, welche Rolle die IT heute spielt und was ihre zukunftige Rolle sein kann.

Im Rahmen der Ablauforganisation einer IT geht es um die Frage: „Was ist wann in welcher Reihenfolge zu tun?“. Es geht um die internen Ablaufe in der IT, also die IT-Prozesse.

Die Entwicklung eines Teams ist eine der wesentlichen Aufgaben des CIOs. Tuckman hat herausgefunden, dass eine solche Teamentwicklung immer nach ahnlichen Mustern und Vorgehensweisen ablauft. Das ist eine grose Hilfe fur IT-Manager, um den Teamentwicklungsprozess bewusst und aktiv zu steuern, Hier sind die 5 Phasen der Teambildung ausfuhrlich dargestellt.

Organisationen haben die Aufgabe, Leistung zu erbringen und Ergebnisse zu erzielen. In diesem Kontext sollen IT-Organisationen so einfach und funktional gehalten werden, dass sie fur die Fachbereiche und die Kunden des Unternehmens exzellente Leistungen erbringen konnen.

Vor dem Start des IT-Strategieprojekts ergeben sich naturgemas einige Fragen: „Wie erarbeite ich die IT-Strategie am besten: Alleine oder im Team? Wie lange dauert es und wie viel Aufwand bedeutet das fur mich und/oder mein Team? Wie lange werde ich brauchen, bis die IT-Strategie entwickelt und umgesetzt ist? Oder ist dies ein fortwahrender Entwicklungsprozess, der mich standig begleitet?“

In diesem sechsten Schritt beginnt die Umsetzung der IT-Strategie. Nachdem die Applikationsstrategie festgelegt und entschieden wurde, welche IT-Leistungen intern oder extern durch Provider erbracht werden, wurde die IT-Organisation uberpruft, auf neue Beine gestellt und es wurden die dazu passenden Governancestrukturen aufgesetzt. Jetzt erfolgt die Umsetzung der IT-Strategie in drei Stufen: 1. Erstellung einer Roadmap, die auf Basis des Zeithorizontes von ca. 2–3 Jahren darstellt, welche Projekte in der IT langfristig durchgefuhrt werden mussen, damit die IT-Strategie umgesetzt werden kann. 2. Ermittlung des notwendigen Budgets und Genehmigung. 3. Hinzu kommt die Erstellung oder Anpassung eines IT-Projektportfolios, damit jederzeit im Rahmen der Umsetzung gepruft werden kann, ob alle Projekte wirtschaftlich sinnvoll sind und den Zielen der IT-Strategie entsprechen.

Neben den aus den ersten funf Schritten ermittelten Masnahmen und der Einbringung in eine IT-Roadmap sowie der Bewertung der IT-Projekte im Portfolio, wird jetzt auf Basis einer Balanced Scorecard ein IT-Strategiecockpit entworfen, mit dem jederzeit die Kontrolle uber die Masnahmen aus der Roadmap gelingt.

In diesem Kapitel werden die aktuellen und brennenden Fragen von IT-Organisationen, die mit Hilfe von IT-Strategien beantwortet werden konnen, herausgearbeitet.

Dieses Kapitel dient zur Vorbereitung und zum Verstandnis fur das Modell zur Entwicklung der IT-Strategie. Es werden die 7 Schritte mit ihren jeweiligen Inhalten vorgestellt. Zum Schluss wird das Beispielunternehmen mit seinen wichtigsten Eckdaten prasentiert, welches in jedem Schritt als praktisches Beispiel die Bausteine auf dem Weg zur IT-Strategie plastisch darstellt.

Wer etwas verbessern will, muss die Ausgangslage kennen. Dabei handelt es sich in Schritt 1 um eine interne Analyse der IT-Prozesse, der Organisation, des Reifegrades der Technologie sowie der Finanzsituation. Das Ergebnis des ersten Schritts zeigt die Ist-Aufnahme aller Bereiche der IT ubersichtlich in einem Netzdiagramm und gibt erste Hinweise auf mogliche Handlungsfelder im Rahmen der Erarbeitung der IT-Strategie.