Search

Günümüz küreselleşen dünyasında rekabet artmış, artan rekabet sayesinde insan faktörü ön plana çıkmaya başlamıştır. İşletmeler yaşanan bu değişim sürecinde çalışanlarına önem vererek rekabetçi avantaj sağlayacaktır. Bu nedenle İşletmede çalışan bireylerin yeteneklerinin ortaya çıkarılması ve bu bireylerin elde tutulması günümüzde önemli hale gelmiştir. İşletmeler için çalışanların seçilmesi, eğitilmesi ve örgüte bağlılıklarının sağlanmasında en etkili ve çağdaş yönetim anlayışlarından birisi de yetenek yönetimidir. Bu çalışmada stratejik yetenek yönetimi ve yüksek potansiyelli çalışan kavramları incelenecek ve yapılan araştırmayla önemi irdelenecektir. Bu çalışmanın amacı işletmelerin sahip oldukları yeteneklerin farkında olup olmadığını belirlerken, eğer farkında ise kalitesi ve derinliğinin ne ölçüde olduğu, bu doğrultuda işletmelerde yetenekler konusunda yapılan uygulamalar neler olduğunu, yüksek potansiyelli çalışana bakış açılarının neler olduğu ve son olarak da yetenek yönetimi programlarının olup olmadığını belirlemektir. Çalışmada kurumun hedef ve stratejilerinin belirlenmesi, kilit pozisyonların belirlenmesi, yetenek havuzu oluşturulması, eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme, elde tutma ve bağlılık ve kariyer geliştirme gibi yetenek yönetimi süreçlerini oluşturan kavramlarla ilgili 18 özel şirket ve 4 kamu kurumu, örgütlenmesi yaygın, köklü tarihsel geçmişi olan, geniş kitlelere hizmet veren ve kısmen personel sayısı fazla 22 işletmenin insan kaynakları yöneticiler/çalışanlarına ile özel grup çalışması yapılmıştır. Gelen katılımcılara aynı zamanda 4 soruluk sıralama soruları olan bir anket uygulanmıştır. Odak grup çalışması ve uygulatılan bir anketle önemleri ve bu kavramların işletmeler açısından yararları belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırma sonucunda yetenek yönetimi programlarının işletmelerin yarısında olduğu, yeteneklerin ayırt edici özellikleri olduğu, programın en çok yedekleme için kullanıldığı ve motive edici etkisi olduğu belirlenmiştir. Bu doğrultuda, en önemli kavramın yeteneklerin elde tutulması kavramı olduğu ve bunlar için çeşitli yöntemler uygulanması gerektiği belirtilmiştir.

Orgutlerde calisanlarin gelisimi icin yapilan uygulamalar giderek artmaktadir. Calisanlarin orgute bagliliklarinin arttirilmasi, calisan ve orgut performansinin arttirilmasi, potansiyel calisanlarin orgute cekilmesi yaninda calisanlarin is tatminlerinin ve motivasyonlarinin saglanmasi icin bu tur uygulamalar yapilmaktadir. Ancak calisanlarin bu uygulamalara zorunlu katilimlari ulasilmak istenen hedeflerde sapmalara yol acmaktadir. Bu nedenle bu tur calismalarin calisanlarin zorunluluk hissetmeyecekleri sekle sokulmasi ve hem orgut hem de calisan icin kazancli hale donusturulmesi gerekmektedir. Performans bazli ucretlendirme calisan gelisiminin saglanmasinda arac olarak kullanilabilecek uygulamalardan biridir. Bu calismada performans bazli ucretlendirme ile calisan gelisiminin saglandigi bir vaka calismasi ortaya konmustur.

Yetenek yönetimi gelecekteki iş ihtiyaçlarını karşılamada ve stratejik iş hedeflerine ulaşmada yetenekleri cezp etme, geliştirme ve elde tutmada örgütçe tasarlanmış ve uygulanmış süreçler, programlar ve kültürel normların bütünleştirilmiş kümesidir. Stratejik bir kaynak olarak yeteneğe bakma fikri özellikle son on yılda tartışılmıştır. Yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmede tutulmasının giderek zorlaşması örgütleri harekete geçirmiştir. Cezp etme ve elde tutma çabalarının etkinliğinin ölçülmesi sürekli iyileştirme performansı açısından önemlidir. Yetenek metriklerinin ana görüşünün iş hedefleri ve yetenek stratejilerinin doğrudan ilişkilendirme yapabilirliği yatar. Çalışmanın amacı metrikleri iki ana kısma ayırmaktır. Daha sonra kimin ve ne zaman raporlanacağını tartışmaktır, Talent management is an integrated set of process, programs and cultural norms designed and implemented by the organizations to attract,develop and retain talent in achieving their strategic objectives and meeting their business needs. The idea of viewing talent as a strategic resource has been discussed for decades. Companies have figüre out that it has been so hard to hold on the talented person recently. As a result of this,companies have to take action. Measuring the effectiveness of attraction and recruitment efforts is important in terms of continuous improvement performance of organizations. The main idea of talent metrics is to associate business goals with talent strategies. The main aim of this study is to divide these metrics into two base categories. In this study, it has been discussed that who should be reported and when should to be reported

Küreselleşme sonucunda ortaya çıkan sert rekabet koşulları iş yaşamında değişikliklere sebep olmuştur. Bu değişikliklere ayak uydurup sürdürülebilir rekabetçi avantaj sağlamak isteyen işletmeler yeniden yapılanma sürecine girmek zorunda kalmışlardır. Bu yeniden yapılanma sonucunda işletmelerin ihtiyaç duyduğu çalışan profilleri de değişmiştir. Çünkü, işletmenin başarısının artması için yetenekli çalışanları bulmak ve elde tutmak önem kazanmıştır. Bu bağlamda yetenek yönetimi konusu son derece önemli bir duruma gelmiştir. Bu çalışmada yetenek yönetimi kavramından bahsedilecek , ardından araştırma aşamasında 62 firma ile yapılan yüz yüze görüşmeler ile yetenek etiket ölçeği belirlenmeye çalışılacaktır., The stiff competition resulting from globalization has led to the changes in business conditions. The companies that want to adapt these changes and obtain sustainable competitive advantages have felt the necessity to enter a restructuring process. As a result of this restructuring, employee profiles that companies need have changed. In order to increase the success of companies, the issue of finding and retaining talented employee has become critical. In this context, talent management has become an extremely important issue for companies. In this study, the concept of talent management will be discussed within the wide range of business literature. Then, in the research section, in order to design distinctive labelled talent scale, face to face interviews have been conducted with 2 companies.

İnsan kaynakları fonksiyonları yönetsel görevlerden stratejik iş girişimlerine doğru gelişen bir odaklanma eksenindeki kayma nedeni ile psikolojik bir travma yaşamaktadır. Travmanın olası nedenlerinin altında insan kaynakları profesyonellerinin örgüt- leri içerisinde stratejik iş ortakları olarak artan ölçüde saygı ve tanınma isteği yatmaktadır. Saygı ve tanınmanın ortak paydası finansal zeka ile donatılmış bakış açısıdır. İnsan kaynaklarının sundukları ve sonuçlarının şirketlerin finansal sonuçlarına yönelik etkisi insan lensi ile doğru biçimde yorumlamak bu or- tak paydanın altını doldurmanın yanında paydaşlar tarafından dayatılan bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu çalışmada ilk olarak bu konuda yazılmış literatür taranmış, iş ortağı olmak isteyen insan kaynakları yöneticisi açısından finansal zekanın tanımlanması, insan sermayesinin önemi, sayıların gücü ve örnekler verilerek anlatılmıştır., Human resources functions is in a physological trauma as it has been moving away from administrative duties to focusing on strategic management roles. Underlying this trauma is the desire of the professional human resources managers to gain more respect and recognition within their organizations as strategic partners with others from this stand. The common denominator of recognition and respect is being equipped with financial intelligence. To understand the contribution of human resources to the financial performance of the company, and to interpret this rightly with human resources point of views is also a reality which is stressed by the shareholders. In this work, first, the literature on the subject is studied, then a definition of financial intelligence from the view of the human resources managers who wants to be a partner is attempted to be made and the significance of human capital is tried to be analyzed by looking at some ratios.

İnsan kaynakları yönetiminin gelişimine baktığımızda operasyonel, teknik ve faaliyet temelli yaklaşımdan, karar verme yapılarını etkileyen stratejik oluşuma doğru bir evrimleşme görmekteyiz. Bu evrimleşme en çok insan kaynakları yönetiminin iş değeri yaratması, iş sonuçlarını etkilemesi konularında etkisini hissettirmektedir. Genelde en büyük sorun örgüt stratejileri ile bireysel hedeflerin bağlantısızlığı olmaktadır. Bu sorun insan kaynakları eylemleri, vereceği kararlar ve yaratacağı katma değeri olumsuz biçimde etkilemektedir.İnsan kaynaklarının gelecekteki rollerine baktığımızda kabiliyet yönetimi, stratejik iş ortağı, demografik riskleri yönetme ve küresel ekonomiyi izleme kavramlarını içinde barındırdığı ortaya konmuştur. Bu açıdan bakıldığında insan kaynakları fonksiyonlarının işletmenin diğer fonksiyonlarına göre yeri ve oynadığı rol sürekli tartışma konusu haline gelmektedir. Buradaki en büyük neden İnsan Kaynaklarının iş sonuçlarını üretecek biçimde örgütlenmemesini ve genellikle aşırı ölçüde örgüt içi yapıya odaklanarak dış müşteri ve sonucu temel alan insan kaynakları stratejileri ile iş stratejileri birlikte yürütememedir.İnsan kaynakları fonksiyonunun yeni misyonu insanı etkileyen veya insana bağlı kararların iyileştirilmesiyle örgütün başarısını arttırmaktır. Bu yeni paradigma alıcıların ihtiyaçlarına yanıt verecek yüksek kaliteli hizmetler sunmasıyla " değer " teklifini tanımlar. Bu tanımlama içerisinde ürün temelli odaklanmadan çözüm temelli odaklanmaya doğru bir dönüşüm görülmektedir. Bu noktadan baktığımızda insan kaynakları fonksiyonunu örgütlerin piyasa değerini yönlendirecek, soyut varlıkları nasıl arttıracağına odaklanmak zorlayıcı değer teklifine odaklanmaya ihtiyaç duyar. Bu ihtiyaç yeni insan kaynakları rolünü ve yeni yetkinliklerin tasvir edilmesini gündeme getirir. İnsan sermayesi kavramının etkin olarak geliştirilmesi metrik ve analitik yapabilirliklerin geliştirilmesi, bilgi teknolojileri insan kaynakları fonksiyonunu geliştirilmesine yardımcı olabilir. Bu gözle bakıldığında bu gerçekleştirdiğimiz çalışma mikro seviyede İzmir'deki firmaların insan kaynakları kavramına bakış açılarını sorgulamak amacı gütmektedir. Gerçekleştirdiğimiz anket çalışmasında İzmir'de faaliyet gösteren 91 firmaya ulaşılmış, yöneticilerin saygınlık hakkındaki görüşleri sorulmuş, SPSS 15 modeliyle geçerlilik ve güvenilirlikten geçirilmiştir. Çalışmanın sonucunda baştaki hipotezler, çalışmanın sonuçlarıyla tutarlılık sergilemiştir. Bu çalışma sonucunda insan kaynakları fonksiyonlarının gelişmesi ve stratejik kararlar içerisinde yer alması ve katalizör görevi üstlenmesi için bir takım öneriler oluşturulmuştur. Bu çalışmanın orijinal tarafı örneklem sayısının yüksekliği ve bunun sonucunda elde edilen verilerin ve bu verilere karşıt getireceğimiz önerilerin doğruluğu üzerindedir. Piyasa temelli insan kaynakları ve iş sonuçları için ölçme sistemlerinin devreye sokulması insan sermayesi kavramının getirdiği odaklanma ve birlikte yürütme önerdiğimiz ara başlıklar arasında yer almaktadır, When we look at the development of human resources management, operational, technical, and activity-based approach, an evolution towards the formation of strategic decision-making structures, we see that affect. Most of this evolution of human resource management to create business value, impact on business results felt the impact. Individual goals with organizational strategies in general, the biggest problem is disconnect. This issue of human resources actions and decisions adversely affects the value added created by.When we look at the future role of human resources, talent management, strategic business partner, demographic risks inherent in the concept of managing and monitoring the global economy have been revealed. From this perspective, the human resources business functions by other functions, is becoming the place and role of continuous debate. The biggest reason to produce business results Human Resources and organizational structure, usually focusing on the external customer and as a result of excessive human resources strategies with business strategies based on yürütememedir together.Human resources function affects people, or people connected to the new mission is to increase the success of the organization by improving decisions. This new high-quality services to respond to the needs of the recipients paradigma offering a “value” defines the proposal. Focus on product-based solution-based focus in this definition is an accurate conversion. Looking at this point to guide the market value of the human resources function in organizations, how intangible assets focus on the compelling need to focus on value bid. This need is a new role of human resources and raises new competencies to be portrayed. Human capital development of the concept as an effective metric and analytic capability development, information technology can assist in the development of human resources function. In this sense, the micro-level study in Izmir companies have realized the concept of human resources points of view seeks to question the purpose. A questionnaire study of 91 companies operating in Izmir has been reached, the managers were asked their opinions about dignity, The validity and reliability analysis was made by using SPSS 15 model .As a result of the study, the initial hypothesis, the results of the study demonstrated consistency. As a result of this study, the development of human resources functions and take part in strategic decisions and recommendations formed a team to take on acting as a catalyst. The height of the original side of the sample and as a result of this study was obtained from the data and the accuracy of this data is on the opposing proposals we will. Market-based measurement systems for human resources and business results brought by the introduction of the concept of human capital with focus and execution are among the headlines suggest

Geçmiş yıllarda, liderler teknoloji yatırımları ve standartlaştırmayla müdahale etme amacıyla maliyetleri azaltarak ve etkinlik yaratarak çalışıyorlardı. Bir zaman bu strateji avantaj yaratmıştı, fakat esneklikten taviz verilmişti. Sürekli değişimlerin ortasında kalan ve ayakta kalmak isteyen şirketler iş kaynakları içerisinde stratejik/ operasyonel çevikliği oluşturma, standartlaştırma ve esnekliğin doğru dengesini bulmalıdırlar. Bu hedefe ulaşılmasında çeviklik, stratejik yönetim, örgüt tasarımı, insan kaynakları yönetimi, süreçler ve teknoloji ile bütünleştirilmesi, sürdürülebilir rekabetçi avantajın kaynağını oluşturacaktır. Stratejik düzensizlikler iş modellerindeki değişimi çağrıştırır. Fakat zaman içerisinde etkin firmalar doğal olarak artan kararlılıkla iş modellerinin geliştirirken aynı zamanda bunları katılaştırırlar. Bu karşıtlığın çözümü örgütlere daha atik yapacak üç temel yapabilirliğin geliştirilmesiyle kolaylaşır: stratejik duyarlılık, liderlik birliği ve kaynak akışı. Düşüncelerimizi organize etmede üç stratejik boyutu temel aldık, iş modellerimizi yenilemede firmaların yapabilirliğini geliştirmek, liderlik eylemlerine karşılık gelen yönleri geliştirmek bu çalışmanın ana çatısını oluşturmaktadır. Örgütlerin yaşadığı değişimler ve bu değişimlere verilen tepkinin hızı ayakta kalmak ve rekabetçi avantajı sürdürmekle doğru orantılıdır. Bu orantıya en büyük katkı ise örgütün çevikliği ve bu çevikliğin çalışanlarına yetkinlik açısından yansımasıdır. Çalışanların sahip olması gereken önemli yetkinliklerinden biri gelecekte değişime verdiği hız ve değişimi yönetmedeki becerisi olacaktır., In the last decade, business leaders have worked to create efficiencies and cut costs through surges in technology investment and standardization. For a time, this strategy created advantage, but it also sapped flexibility. In order to survive and thrive amid constant change, companies must reclaim the right balance of standardization and flexibility and build strategic and operational agility into their business foundations. To achieve those goals, agility must be built into an organization’s very foundation from strategy to design, people, processes and supporting technology. Strategic discountinuties and disruptions usually call for changes in business models. But, over time efficient firms naturally evolve business models of increasing stability and therefore rigidity. Resolving this contradiction can be made easier by developing three core meta-capabilities to make an organization more agile: strategic sensitivity, leadership unity and resource fluidity. To organize our argument we borrow the three main dimensions of the strategic agilty framework presented in our earlier work, and develop corresponding vectors of leadership actions, each of which can enhance a firm’s ability to renew its business models.

Human resources functions is in a physological trauma as it has been moving away from administrative duties to focusing on strategic management roles. Underlying this trauma is the desire of the professional human resources managers to gain more respect and recognition within their organizations as strategic partners with others from this stand. The common denominator of recognition and respect is being equipped with financial intelligence. To understand the contribution of human resources to the financial performance of the company, and to interpret this rightly with human resources point of views is also a reality which is stressed by the shareholders. In this work, first, the literature on the subject is studied, then a definition of financial intelligence from the view of the human resources managers who wants to be a partner is attempted to be made and the significance of human capital is tried to be analyzed by looking at some ratios., İnsan kaynakları fonksiyonları yönetsel görevlerden stratejik iş girişimlerine doğru gelişen bir odaklanma eksenindeki kayma nedeni ile psikolojik bir travma yaşamaktadır. Travmanın olası nedenlerinin altında insan kaynakları profesyonellerinin örgütleri içerisinde stratejik iş ortakları olarak artan ölçüde saygı ve tanınma isteği yatmaktadır. Saygı ve tanınmanın ortak paydası finansal zeka ile donatılmış bakış açısıdır. İnsan kaynaklarının sundukları ve sonuçlarının şirketlerin finansal sonuçlarına yönelik etkisi insan lensi ile doğru biçimde yorumlamak bu ortak paydanın altını doldurmanın yanında paydaşlar tarafından dayatılan bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu çalışmada ilk olarak bu konuda yazılmış literatür taranmış, iş ortağı olmak isteyen insan kaynakları yöneticisi açısından finansal zekanın tanımlanması, insan sermayesinin önemi, sayıların gücü ve örnekler verilerek anlatılmıştır

Bu araştırmanın öncelikli amacı, ilköğretim ve ortaöğretim dengi okullarda görev yapan öğretmenlerin iş doyumu ve mesleki tükenmişlik düzeyleri arasındaki ilişkilerin incelenmesidir. İkincil olarak, araştırmaya katılan öğretmenlerin iş doyumu ile tükenmişlik düzeylerinin hangi sosyo-demografik değişkenlere göre farklılıklar gösterip göstermediğinin araştırılmasıdır. Araştırmada iş doyumu; Smith, Kendall ve Hulin (1969) tarafından oluşturulan “İş Betimleme Ölçeği” ile ölçülmüştür. Mesleki tükenmişlik ise, Maslach ve Jackson (1981) tarafından geliştirilen “Maslach Tükenmişlik Envanteri” ile ölçülmüştür. Araştırmada sosyo-demografik soru formuna da yer verilmiştir. Uygulama, İzmir ilinin Kemalpaşa ilçesinde yer alan ilköğretim ve ortaöğretim okullarında görev yapan toplam 224 öğretmen ile gerçekleştirilmiştir. Uygulamadan elde edilen verilerin istatistiksel analizleri yapılarak iş doyumu ve mesleki tükenmişlik ile sosyo-demografik değişkenler arasındaki ilişkiler ortaya konmuştur, The primary aim of this study is to invastigate of link the job satisfaction and experienced burnout of the teachers at primary and secondary equivalent schools. The second aim is to study whether the exhaustion levels of teachers, who participated in the study with job satisfaction differ or not according to which socio-demografic variables. “Job Identification Scale” which was constituted by Smith, Kendall and Hulin (1969) is used in the study due to measure job satisfaction level. On the other hand, vocational burnout is evaluated with ‘Maslach Burnout Inventory’ which was developed by Maslach and Jackson (1981) A socio-demographic questionary takes part in this study too. The application is performed among 224 teachers who work in primary and secondary schools in Kemalpaşa town of İzmir. In this study, the link has reported between job satisfaction, burn-out and socio-demografic variables

Gunumuzde kazanabilmeleri sahip olduklari nitelikli insan kaynaklarina ve bu kaynaklari ellerinde tutabilme duzeylerine baglidir. Geleneksel personel yonetiminden insan kaynaklari yonetimine dogru gerceklesen donusum, hizla degisen cevresel kosullar karsisinda yetersiz kalmaktadir. Isletmelerin tek basina uygulamaya koydugu yapisal degisiklikler; isletmelerde koklu bir degisimin gerceklestirilmesi ve olamamaktadir. Rekabette soz sahibi olabilmek, cagin gerisinde kalmamak ve en onemlisi hayatta kalmak icin degismek zorunda olan orgutler insan kaynaklarina stratejik perspektiften bakmak zorundadirlar. Nitekim bu kavramsal calismada stratejik insan kaynaklari yonetimi kavrami ve kavrama iliskin gelistirilen bakis acilari tartisilmaktadir. Stratejik insan kaynaklari yonetiminin onem kazanmasiyla beraber gelisen yatay ve dikey uyum kavramlari ve belirleyicileri de irdelenerek yazina katkida bulunulmaya calisilmaktadir

Bu calismada insan kaynaklarinin rekabetci avantaj olusturmadaki rolu cok boyutlu ve butuncul bir bakis acisiyla irdelenmistir. Ozellikle paydaslar acisindan deger yaratarak sayginlik kazanmasi gereken insan kaynaklarinin strateji ile baglantisi arastirma bulgusu olarak karsimiza cikmaktadir. Kaynak bazli bakis acisi, surdurulebilir rekabetci avantaj acisindan insan kaynaklarinin kosullarinin saglanmasinin onemli oldugunu ortaya cikarirken literaturdeki tartisma farkliliklari da bizlere yol gosterici olmustur.

Son donemlerde strateji kavrami tekrar isletme literaturundeki yerini almaktadir. Stratejinin yurutulmesi formule edilmesi kadar onemlidir. Strateji, paydaslar acisindan nasil deger yaratilacaginin bir tasvirini olusturmaktadir. Ozellikle soyut varliklarin isletmelerin piyasa degerlerini, %75’inden fazlasini olusturmasi nedeniyle strateji kavramina butuncul bir bakis acisinin kazandirilmasi onemlidir. Bu calismada orgutun stratejisine dort farkli perspektiften neden-sonuc iliskileri acisindan yaklasilarak stratejik dusunmeye farkli pencereler acilmasi yoluna gidilmistir.