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Production systems equipped with industrial internet-of-things devices are on the rise allowing smart manufacturing within the trend of industry 4.0 by implementing decentralized decision making. The interconnected devices allow for high transparency in systems by tracking environmental data and actions performed by the actors of the systems. However, they are an easy target for attackers to tamper the authenticity, accountability, and integrity of systems. Therefore, trusted data within systems is required. The trust bases on well-behavior over a period of time of a dedicated entity. Therefore, entities have to be identified to track their behavior. Here, a system of verifiable distributed identities is presented and verified by a simulation. Using a newly introduced zero-knowledge-proof with only two packages exchanged a secure replacement of parts of a product such as a production machine can be achieved without relying on a central authority during the product’s utilization phase.

Dieses Kapitel ist fur das Verstehen aller unserer Uberlegungen und Tipps sehrwichtig. Es fuhrt Sie in professionelles Requirements Engineering & Management(RE&M) und dessen Zusammenwirken mit dem Projektmanagement (PM) ein. GrundlegendeDefinitionen, z.B. was dieses Buch unter „Anforderung“ und „Professionelles RE&M“versteht, lesen Sie bitte im Glossar nach.

Projektbetroffene und -beteiligte („Stakeholder“) sind die Quelle fur Anforderungenan Ihr Projekt. Dies sowohl direkt (z. B. der typische Fachbereichsvertreter) als auchindirekt (z. B. Burger uber Gesetze bei offentlichen Ausschreibungen oder Endbenutzervon Produkten uber Reprasentanten). Um die richtigen Anforderungen an Ihr Projekterheben zu konnen, mussen Sie die richtigen Stakeholder Ihres Projektes kennen lernen(vgl. [10], S. 101). Und Sie mussen deren Erwartungen herausfinden und damit umgehenkonnen.

In jedem Projekt gibt es zu jedem Zeitpunkt ungeklarte Fragen, Rahmenbedingungen,Anforderungen. Irgendetwas ist immer unklar. Wenn Sie nicht wissen, was Ihr Projektnicht weis, dann ist das so ahnlich als wurden Sie mit Ihrem Auto bei hoherGeschwindigkeit durch dichten Nebel fahren. Wenn Sie aber wissen, was Ihr Projekt nichtweis, dann konnen Sie Ihr Projekt planen. Egal wie viele offene Punkte es gibt: Wenn IhrProjekt alle kennt, dann sind Sie schon fast auf der sicheren Seite.

Anforderungen bilden die Grundlage fur eine erfolgreiche Projektdurchfuhrung. Ihresystematische Klarung und Verwaltung vermindern Projektrisiken erheblich. Falschverstandene Anforderungen werden dazu fuhren, dass der Kunde mit dem Projektergebnisnicht zufrieden sein wird. Eine falsche Einschatzung von Rahmenbedingungen undEinschrankungen zieht unzureichende Schatzungen und schlieslich falsche Budgetierungnach sich.

Projektmanagement umfasst die Planung, Kontrolle und Steuerung von Projekten. Wiesehr unzureichendes oder fehlendes RE&M Ihnen dies erschwert, zeigt unsereFallstudie (vgl. Kap. 2): In dem Projekt wird zwar eine Kostenverfolgung und -kontrolleauf Ebene der Arbeitspakete eingesetzt. Aber erst im spateren Verlauf des Projektesfallt auf, dass weder alle Stakeholder berucksichtigt noch alle Anforderungen (und damitArbeitspakete zur Kostenschatzung) erhoben worden waren. Daher empfehlen wir Ihnen,konsequent auf Basis von Arbeitspaketen, die Sie vorher mit Methoden des FachgebietsRE&M identifiziert haben (vgl. Kap. 10), Kosten zu schatzen und Ihr Projekt zusteuern.

Dieses Kapitel ist fur Sie besonders dann wichtig, wenn Sie Projektsponsor sind. Mit„Projektsponsor“ meinen wir die Rolle derjenigen Person oder Gruppe, die entscheidet, obein Projekt durchgefuhrt wird oder nicht. Sie stellt die Finanzmittel fur dieerforderlichen Ressourcen bereit. Ein derartiger Projektsponsor ist in der Literaturimmer wieder unter verschiedenen Begriffen zu finden, bei [3] beispielsweise als„Investor“.

In den vorhergehenden Kapiteln wurde verdeutlicht, wie wichtig systematischesRE&M im Projektmanagementprozess ist. Wenn Sie RE&M systematisch in IhrenProjektmanagementprozess einfuhren wollen, so handelt es sich dabei um einOrganisationsprojekt, das genauso als Projekt zu managen ist wie andere Projekte. Einsolches Projekt kann zugleich als Pilotprojekt dienen, denn mit RE&M lassen sichauch fur dieses Pilotprojekt die Ziele und Anforderungen erarbeiten.

Als Projektleiter wissen Sie, wie wichtig „Social Skills“ in Projekten sind. Aberneben rein menschlichen Ursachen konnen Konflikte auch durch die Struktur oder dasUmfeld des Projektes verursacht werden. Dieses Kapitel soll Ihnen dabei helfen, Aufgabenso auf Rollen und Personen zu verteilen, dass Sie unnotige Konflikte vermeiden.

Die wenigsten Projekte werden heutzutage systematisch abgeschlossen. Dabei konntendurch eine Analyse des Projektverlaufs Fehler in zukunftigen Projekten vermieden undwiederkehrende Aktivitaten effizienter durchgefuhrt werden (vergleiche [6, 8, 11]).Daher empfiehlt es sich, bei Projektende mit dem Team uber das Erlebte zu reflektieren,Empfehlungen fur zukunftige Projekte abzuleiten und diese in Erfahrungsberichten zudokumentieren. Zu diesen sogenannten Post-Mortem-Analysen existieren verschiedeneTechniken [1, 9], die sich vor allem in der Art unterscheiden, wie Daten erhobenwerden.

Wahrend der Definition und beim Start eines Projektes treffen Sie als Projektleiterwesentliche Weichenstellungen fur den weiteren Verlauf und letztendlich auch fur denErfolg des Projektes. Bei der Definition werden die Projektziele, in Abstimmung mit denStakeholdern, bestimmt. Dabei liefert RE&M wertvolles Wissen, das dasProjektmanagement in der Entscheidungsfindung unterstutzt.

Projekte haben unterschiedliche Laufzeiten in Abhangigkeit von Grose und Komplexitatihrer Ziele. Aber jedes Projekt folgt einem bestimmten Zyklus (Project Life Cycle) unddamit einem bestimmten Vorgehensmodell. Jedes Vorgehensmodell definiert typischeLiefergegenstande, Phasen und Meilensteine. Ob Sie Software entwickeln oder ein Hausbauen, der Ablauf eines Projektes erfolgt in Phasen.

Sie brauchen Anforderungen, damit Sie planen konnen. Gleichzeitig planen SieArbeitspakete, um Anforderungen zu ermitteln oder Anforderungen umzusetzen. Dahererleichtert eine geeignete Abbildung der Anforderungen auf Ihren Projektplan IhrePlanung. Aufgrund von Anforderungen erarbeiten Sie (oder lassen Sie erarbeiten) IhreProjektstruktur, die Reihenfolgeabhangigkeiten und die Aufwandsschatzung. Anforderungensind aber nicht der Projektplan selbst. Damit Ihre Mitarbeiter die fur Ihre Planungnotige Qualitat der Anforderungen erreichen konnen, mussen Sie als Projektleiter einentsprechendes Umfeld schaffen. Dieses Kapitel beschreibt, welche Ergebnisse desRE&M Sie wie fur die Planung von Projektablauf und Projektterminen verwendensollten.

1 University of Victoria, knauss@computer.org 2 Freie Software Engineering Trainerin und Forscherin, herrmann@herrmann-ehrlich.de 3 Fahney Anforderungsingenieurwesen GmbH, rf@fahney.com 4 STRABAG Property and Facility Services GmbH, thomas.gartung@strabag-pfs.com 5 Zeppelin Baumaschinen GmbH, joerg@glunde.net 6 anne.hoffmann@web.de, 7 HOOD GmbH, Uwe.Valentini@hood-group.com 8 Hochschule fur Angewandte Wissenschaften Hamburg, ruediger.weissbach@haw-hamburg.de

Motivation der behandelten Fragestellung und Kontext Anforderungsanalyse ist eine kommunikative Tatigkeit als Nahtstelle zwischen den Anwendern und den Systementwicklern. In der Literatur zum Thema Requirements Engineering (& Management) [RE(&M)] wird diese Tatigkeit in der Regel als eine Arbeit dargestellt, in dem Systementwickler die aktive Rolle innehaben. Die Beteiligung der zukunftigen Nutzer und deren Qualifizierung fur den RE&MProzess hatte hingegen bisher sowohl in der Forschung als auch in der Lehre eine untergeordnete Bedeutung. Ihnen wird in der Regel eine primar passive Rolle zuerkannt. Eine im engeren Sinn fuhrende Rolle von Mitarbeitern aus „Fachabteilungen“ im RE-Prozess wird in den Lehrbuchern (z.B. [1], [2], [3]).nicht explizit thematisiert Eigene Erfahrungen des Autors liesen aber vermuten, dass – zumindest in KMU – die Fachabteilungen eine relevante aktive Position und partiell auch eine fuhrende Rolle in diesem Prozess einnehmen. Uber das Forschungsinteresse hinaus hat die Fragestellung Relevanz fur die WirtschaftsinformatikAusbildung in (primar) betriebswirtschaftlichen Studiengangen. Eine Besonderheit der Studiengange am Department Wirtschaft der HAW Hamburg, an der der Verfasser lehrt, ist, dass Wirtschaftsinformatik mit einem hohen Anteil als Pflichtfach integriert ist. Damit erhalten die Absolventen eine Grundqualifikation, in IS-Projekten mitzuarbeiten und dort ihre fachlichen Anforderungen und Ziele zu definieren und zu vertreten.

Im Oktober 2000 ging die Hanseatische i-Bank AG in Hamburg mit einem innovativen Vertriebsbankkonzept an den Markt. In einem kurzen Projekt mit funf Monaten Vorlaufzeit wurde eine Anwendungsarchitektur entwickelt, die ein CRM-System nicht nur integrierte, sondern gegenuber der Transaktionssoftware in den Vordergrund stellte. Aus dem Geschaftskonzept der Bank sowie der kurzen Vorlaufzeit ergaben sich auch spezifische Bedingungen fur den Projektverlauf: Die kurze Vorlaufzeit bedingte den intensiven Ruckgriff auf organisatorische Prototypen, Templates Gleichzeitig war bei dem Vorgehen bewusst, dass der Prozess der Fortentwicklung der Geschaftsprozesse und der Software nach der Betriebsaufnahme institutionalisiert werden musste.

Eine erste Liste moglicher Themen ware: Lehrmethoden fur RE Best practices, Case Studies, Success/Failure Stories, ... Vergleich von wissenschaftlicher Lehre vs. Kurz-Fortbildungen vs. Zertifizierungskursen Lehre fur Informatiker / Systementwickler vs. Lehre „fur das andere Projekt-Ufer“ => gemeinsame Lehr-Lern-Projekte Selbstlern-/eLearning-Pakete Bewertung von Trainingserfolgen (z.B. Anwendung des KirkpatrickModells auf RESchulungen) Best Practices fur die Motivation und die Einfuhrung von RE in Projekten und Unternehmen