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Could 'centralized' bodies of collective representation constitute a power resource for employees in contemporary fragmented work organizations? Referring to the particular features of the institutional framework in France, this article links the theory of power resources to the concept of institutional toying to show that the power resources of managers allow them to make use of institutional shortcomings that limit the scope of these bodies as power resources for employees. The article draws on the REPONSE 2017 (DARES) survey, which sought to quantify 'fragmented' organizations and their collective representation bodies. Six case studies of fragmented companies are also used to illustrate the diversity of institutional toying strategies employed by managers. The traditional representation of a company has been undermined by processes of productive disintegration (outsourcing and geographical dispersion) and economic and financial concentration (subsidiaries). This movement has been accompanied by new collective rights in the form of bodies at the 'centralized' level, which are intended to take into account the entire workforce. Referring to the particular features of the institutional framework in France, this article links the theory of power resources to the concept of institutional toying to show that the power resources of managers enable them to make use of institutional shortcomings that limit the scope of these bodies as power resources for employees. It draws on the REPONSE 2017 (DARES) survey to quantify 'fragmented' companies and the collective representation bodies that operate within them. Six case studies of fragmented companies are used to illustrate the diversity of institutional toying strategies employed by managers in setting up centralized bodies. We begin by highlighting the prevalence of three forms of fragmentation (outsourcing, group, multi-site) and the limited role played within them by centralized bodies. The institutional limits of centralized bodies are then analyzed based on the power resources available to management and the diversity of strategies implemented to configure these bodies. Next, the fragmentation of companies is analyzed as an instrument for weakening employees' power resources, as it reduces their interest and ability to participate in social dialogue, and divides and creates competition within a fragmented workforce. Finally, associational resources to overcome the divisions created by fragmentation and institutional resources to rebalance the ability to set the framework for employee consultation are discussed as solutions to restrict management leeway. Key words: Outsourcing; subcontracting; subsidiaries; collective representation; centralized bodies; power resources; management strategy Les instances <> de representation collective pourraient-elles constituer une ressource de pouvoir pour les salaries dans les organisations de travail fragmentees contemporaines? En se referant aux specificites du cadre institutionnel francais, cet article articule la theorie des ressources de pouvoir au concept de modelage institutionnel pour faire apparaitre que les ressources de pouvoir des directions leur permettent de s'appuyer sur des lacunes institutionnelles limitant la portee de ces instances comme ressources de pouvoir pour les salaries. Il utilise l'enquete REPONSE 2017 (DARES) pour quantifier les entreprises <> ainsi que leurs instances de representation collective. Six monographies d'entreprises eclatees sont egalement mobilisees pour illustrer la diversite des strategies de modelage institutionnel des directions. La representation traditionnelle de l'entreprise a ete mise a mal par des processus de desintegration productive (sous-traitance et dispersion geographique) et de concentration economique et financiere (filialisation). Ce mouvement a ete accompagne de droits collectifs nouveaux prenant la forme d'instances au niveau <>, c'est-a-dire celui cense prendre en compte l'ensemble du collectif de travail. En se referant aux specificites du cadre institutionnel francais, cet article articule la theorie des ressources de pouvoir au concept de modelage institutionnel pour faire apparaitre que les ressources de pouvoir des directions leur permettent de s'appuyer sur des lacunes institutionnelles limitant la portee de ces instances comme ressources de pouvoir pour les salaries. Il utilise l'enquete REPONSE 2017 (DARES) pour quantifier les entreprises <> ainsi que les instances de representation collective qui s'y deploient. Six monographies d'entreprises eclatees sont mobilisees pour illustrer la diversite des strategies de modelage institutionnel des directions dans la mise en place d'instances centralisees. La pregnance de trois formes d'eclatement (sous-traitance, groupe, multisites) et le peu de place qu'y prennent les instances centralisees sont d'abord mis en evidence. Les limites institutionnelles des instances centralisees sont ensuite analysees a partir des ressources de pouvoir dont disposent les directions et de la diversite des strategies mises en oeuvre pour configurer ces instances. L'eclatement des entreprises est alors analyse comme un instrument d'alteration des ressources de pouvoir des salaries en ce qu'fi reduit leur interet et leur capacite a participer au dialogue social et qu'fi divise et met en concurrence une main-d'oeuvre fragmentee. Des ressources dissociation permettant de surmonter les divisions que fait naitre l'eclatement et des ressources institutionnelles pour reequilibrer la capacite a fixer le cadre de consultation des salaries sont finalement discutees pour restreindre les marges de manoeuvre des directions. Mots-cles: Sous-traitance; filialisation; representation collective; instances centralisees; ressources de pouvoir; strategie patronale, 1. Introduction The traditional concept of a company is based on a dual unit: the unit of location, with all employees working in a same workplace, and the management unit, [...]

While disparities in access to training are identified as a weakness of the training system initiated by the Continuing Training Law 1971 in France, public sector agents--one-fourth of all employees in France--seem better off. However, this hardly means generosity of the public sector's training policy is the sole cause or that training procedures and content differ radically from the private sector. Rate of access to continuing training for public service agents is significantly higher than that of private sector employees, but the main difference between public and private sector training has to do with long-term training programs. Job structure by occupational group partly explains greater overall access to training in public service, where managers and middle-level workers--categories that acquire a great deal of training in both sectors--make up about one-half of the public sector but only one-third of the private. A higher percentage of civil servants aged 50-54 continue to be trained. Half of public service employees are involved in training; the adage says, "Training leads to training." Similarities between public and private sectors seem greater than the differences. In both sectors, employer-financed training sessions aimed at job adaptation are prevalent. The apparent similarity of the training procedures might hide differences in the relationship to training from one sector to another, e.g. training is more often imposed in the private sector. (YLB)

L'article analyse comment l'avènement du numérique, associé à l'évolution de l'environnement économique, affectent la nature des emplois peu qualifiés dans le secteur de la logistique des magasins de détail, en particulier le contenu et les conditions de travail et d'emploi qui leur sont liés. À partir d'entretiens d'experts et d'études de cas d'entreprises dans des entrepôts logistiques français et allemands, les auteurs examinent si l'évolution de ces emplois reflète la transformation 'néo-tayloriste' des établissements discutée dans la littérature, et cherchent à identifier les facteurs susceptibles d'infléchir ou de confirmer cette tendance. S'appuyant sur la littérature comparative en relations de travail qui distingue les différents types de ressources de pouvoir des travailleurs (institutionnelles, associatives et structurelles), les auteurs examinent comment les choix technologico-organisationnels sont négociés ou influencés par les salariés et leurs représentants. L'accent mis sur les entreprises ayant leur siège en France et en Allemagne permet de déterminer si le pouvoir institutionnel du mouvement syndical peut permettre de faire émerger d'autres trajectoires que la forme de 'taylorisme digital' constaté dans les économies de marché libérales. Les résultats indiquent une tendance largement convergente vers un << néotaylorisme>> numériquement 'amélioré', caractérisé par des processus de déqualification et une intensification du contrôle des performances. Le peu de différences observées entre les pays s'explique, en grande partie, par l'effet très similaire de la transformation de la chaîne logistique à flux tendus, ainsi que la tendance à l'externalisation et à la délocalisation, qui minent le pouvoir structurel des travailleurs dans tous les pays. De plus, les ressources associatives sont affectées négativement par la tendance à la déqualification. Cependant, les résultats mettent en évidence un certain effet bénéfique du pouvoir institutionnel des représentants des travailleurs dans les deux pays qui a contribué à éviter l'émergence des pires formes de néo-taylorisme, notamment en termes de contrôle de performance. MOTS-CLÉS: changements technologiques, taylorisme digital, ressources de pouvoir, gestion de la performance, déqualification, relation d'emploi. On the basis of company case studies in retail logistics, the authors investigate whether the adaptation of low-skilled jobs to current technological change corresponds to the more general 'neo-Taylorist' transformation of workplaces discussed in the literature and seek to identify those factors that are helping to stabilize or modify this trend. By focusing on the company level, light can be shed on the role of organizational choices and the ways employees renegotiate and influence those choices. The findings point to a convergence on a more Taylorist organization of work and a limited impact by the institutional framework and collective bargaining. The ability of staff representatives to mobilize their power resources is constrained by their weak structural power, as a result of longstanding 'lean' transformation of the retail supply chain. KEYWORDS: technological change, digital Taylorism, power resources, performance management, deskilling, employment relations. The paper analyzes how digitalization in conjunction with changes to the economic environment are affecting the nature of low-skilled jobs in the logistics sector; in particular, job content and the working and employment conditions attached to those jobs. On the basis of expert interviews and company case studies in French and German retail warehouses, the authors investigate whether the adaptation of these jobs corresponds to the more general 'neo-Taylorist' transformation of workplaces discussed in the literature and seek to identify those factors that are helping to stabilize or modify this trend. Drawing on the comparative labour relations literature, which distinguishes between different types of workers' power resources (institutional, associational and structural), the study examines how and to what extent employees and their representatives renegotiate or influence techno-organizational choices. By focusing on firms headquartered in France and Germany, we can shed some light on whether the institutional power of organized labour may enable them to foster trajectories other than the kind of 'digital Taylorism' we see in liberal market economies. The findings point, however, to a general convergence on digitally enhanced 'Neo-Taylorism,' which is characterized by deskilling and intensification of performance control. The limited cross-country variation can largely be explained by the very similar effects across countries of 'lean' supply-chain transformation and the trend toward outsourcing and offshoring, which negatively affect workers' structural power. Moreover, associational resources are negatively affected by the deskilling trend. Meanwhile, the findings provide some evidence of a beneficial impact from the institutional power of worker representatives in both countries: in particular, the rights to veto and co-determine performance management systems. These rights have not altogether helped prevent the shift toward neo-Taylorism but have contributed to somewhat less intense forms of neo-Taylorism. KEYWORDS: technological change, digital Taylorism, power resources, performance management, deskilling, employment relations., Neo-Taylorism in the Digital Age: Workplace Transformations in French and German Retail Warehouses Introduction There is currently much debate on the labour market effects of the 'digitalization' of the economy, [...]

The willingness to grant employees the capacity to act is embodied in the concept of empowerment. This concept refers to the varying degrees to which employees are able to take initiative and participate in work-related decisions. From a critical perspective, empowerment can be regarded as a management discourse that is used to mobilize employee subjectivity and obscure the existence of domination. Whatever the reason, training should be seen as a resource that can increase the empowerment of employees and policy should be designed and perceived as such within the workplace. But how should a training policy be developed in accordance with this way of thinking? How (and to what extent) does this policy effectively contribute to the empowerment of employees? This article tests the discourse relating to empowerment through the analysis of activity within the French subsidiary of an American company that has built empowerment into its management rhetoric. At the organizational level, training policy appears to be in line with other policies aimed at encouraging commitment and employee accountability, albeit within the strict framework of the Group's strategic objectives. At the individual level, some of the more recently hired employees consider that the company's training policy has reinforced their degree of empowerment. However, the majority of employees questioned report that they are disillusioned in their capacity to act in an empowered way in an environment where management decisions remain unclear and unpredictable. Employee consent and cooperation appear weakened by these contradictions. Thus, in spite of the privileged position of the company under study, which operates under a regime of shareholder governance where the importance of financial profitability applies to all employees and in which the collective representation of employees is low or non-existent, the empowerment policy fails to achieve its objectives. However, it is not completely ineffectual. Training is a critical test of empowerment. It reveals, in this context, the unfulfilled promises of management discourse and questions its economic and social efficiency. KEYWORDS: continuous training, HR management, empowerment, employee involvement, skills, resistance. La volonte affichee de donner des capacites d'agir aux salaries s'incarne dans le concept d'<< habilitation >> (empowerment). Cet article examine comment la formation, en tant que politique concue et mise en oeuvre par les directions, percue et vecue par les salaries, participe de leur << habilitation >> en accroissant leur pouvoir d'agir. Le terrain mobilise est une enquete monographique conduite aupres d'une entreprise de l'agro-alimentaire, filiale francaise d'un groupe americain, qui a erige l'<< habilitation >> en doctrine manageriale. Mise a l'epreuve critique de l'<< habilitation >>, la formation revele les tensions dont cette doctrine est porteuse, au niveau organisationnel comme individuel. Ainsi, dans un regime de gouvernance actionnariale, ou la pregnance des objectifs de rentabilite financiere s'impose a tous les salaries et ou leur representation collective est faible voire inexistante, la politique d'<< habilitation >> ne parvient pas a concretiser ses ambitions. Elle n'est pas pour autant depourvue d'effets. MOTS-CLES : formation, gestion des ressources humaines (GRH), << habilitation >> (empowerment), responsabilisation, implication, competences, resistance. La volonte affichee de donner des capacites d'agir aux salaries s'incarne dans le concept d'<< habilitation >> (empowerment) qui designe des formes d'initiative et de participation accordees aux salaries, d'amplitude toutefois variable. Dans une perspective critique qui inspire notre travail, l'<< habilitation >> peut etre vue comme une rhetorique manageriale destinee a mobiliser la subjectivite des salaries tout en voilant les rapports de domination. En tout etat de cause, la formation devrait constituer une ressource susceptible d'accroitre le pouvoir d'agir des salaries et etre concue par les directions et percue par les salaries comme telle. Comment et avec qui concoit-on une politique de formation en coherence avec ce projet? Comment (et dans quelle mesure) cette politique contribue-t-elle effectivement a l'<< habilitation >> des salaries ? Cet article met la doctrine de l'<< habilitation >> a l'epreuve de la formation. Le terrain ici mobilise est une enquete monographique conduite aupres d'une entreprise de l'agro-alimentaire, filiale francaise d'un groupe americain, qui a erige l'<< habilitation >> en doctrine manageriale. Saisie au niveau de l'organisation, la politique de formation apparait congruente avec les autres pratiques mobilisatrices visant l'engagement et la responsabilisation des salaries, mais dans le cadre strict des objectifs strategiques du groupe. Au niveau individuel, certains salaries, parmi les plus recemment embauches, jugent leur capacite d'agir renforcee par la politique de formation de l'entreprise. Mais pour la majorite des salaries interroges, leur rapport a la formation traduit leur desenchantement sur leur pouvoir d'agir dans un environnement ou les decisions manageriales demeurent opaques et imprevisibles. Le consentement et la cooperation des salaries apparaissent fragilises par ces contradictions. Ainsi, et malgre la situation tres privilegiee de l'entreprise etudiee, dans un regime de gouvernance actionnariale ou la pregnance des objectifs de rentabilite financiere s'impose a tous les salaries et ou, en outre, la representation collective des salaries est faible voire inexistante, la politique d'<< habilitation >> ne parvient pas a concretiser ses ambitions. Pour autant, elle n'est pas depourvue d'effectivite. Au travers de la formation s'expriment les tensions dont l'<< habilitation >> est porteuse. Elle revele, dans ce contexte, les promesses non tenues de cette doctrine manageriale et questionne son efficacite economique et sociale. MOTS-CLES : formation, gestion des ressources humaines (GRH), << habilitation >> (empowerment), responsabilisation, implication, competences, resistance. La voluntad explicita de otorgar capacidades de accion a los asalariados se encarna en el concepto de empoderamiento (empowerment) que designa las formas de iniciativas y de participacion acordadas a los asalariados, cuya amplitud es sin embargo variable. En esta perspectiva critica que inspira nuestro trabajo, el empoderamiento puede ser visto como una retorica empresarial destinada a movilizar la subjetividad de los asalariados ocultando al mismo tiempo las relaciones de dominacion. De todas maneras, la formacion deberia constituir un recurso susceptible de aumentar el poder de accion de los asalariados y ser concebida por las direcciones y percibida por los asalariados como tal. ?Como y con quien se concibe una politica de formacion coherente con este proyecto? ?Como (y en que medida) esta politica contribuye efectivamente al empoderamiento de los asalariados? Este articulo pone a prueba la doctrina del empoderamiento frente a la formacion. El terreno fue movilizado mediante una encuesta monografica en una empresa del sector agro-alimentario, filial francesa de un grupo americano que erigido el empoderamiento como doctrina empresarial. Vista a nivel de la organizacion, la politica de formacion aparece congruente con las otras practicas movilizadoras que promueven la implicacion y la responsabilizacion de los trabajadores, pero en el contexto estricto de los objetivos estrategico del grupo. A nivel individual, ciertos asalariados, entre aquellos recientemente contratados, juzgan que su capacidad de accion esta reforzada por la politica de formacion de la empresa. Pero, la mayoria de los asalariados interrogados consideran que su relacion a la formacion traduce su desencantamiento respecto a su poder de accion en un entorno donde las decisiones empresariales siguen siendo opacas e imprevisibles. El consentimiento y la cooperacion de los asalariados aparecen fragilizados por estas contradicciones. Es asi como, a pesar de la situacion muy privilegiada de la empresa estudiada, en un regimen de administracion accionarial donde la importancia de los objetivos de rentabilidad financiera se impone a todos los asalariados y donde, ademas, la representacion colectiva de los trabajadores es debil incluso inexistente, la politica de empoderamiento no llega a concretizar sus ambiciones. Sin embargo, ella no esta desprovista de efectividad. Mediante la formacion, se expresan las tensiones que el empoderamiento conlleva. En este contexto, esto revela las promesas no respetadas de esta doctrina empresarial y cuestiona su eficacidad economica y social. PALABRAS CLAVES: formacion, gestion de recursos humanos (GRH), empoderamiento (empowerment), responsabilizacion, implicacion, competencia, resistencia., Introduction Responsabiliser le salarie dans son activite de travail, dans le maintien de son employabilite et dans la construction de son parcours professionnel dans et hors l'entreprise : c'est le [...]