Search

NL ARMS 2016' offers a collection of studies on the interrelatedness of safety and security in military organizations so as to anticipate or even prepare for dire situations. The volume contains a wide spectrum of contributions on organizing for safety and security in a military context that are theoretically as well as empirically relevant. Theoretically, the contributions draw upon international security studies, safety science and organizational studies. Empirically, case studies address the reality of safety and security in national crisis management, logistics and unconventional warfare, focusing, amongst others, on rule of law during missions in which expeditionary military forces are involved in policing tasks to restore and reinforce safety and security and on the impact of rule of law on societal security. The result is a truly unique volume that may serve practitioners, policymakers and academics in gaining a better understanding of organizing for the security-safety nexus

NL ARMS 2016' offers a collection of studies on the interrelatedness of safety and security in military organizations so as to anticipate or even prepare for dire situations. The volume contains a wide spectrum of contributions on organizing for safety and security in a military context that are theoretically as well as empirically relevant. Theoretically, the contributions draw upon international security studies, safety science and organizational studies. Empirically, case studies address the reality of safety and security in national crisis management, logistics and unconventional warfare, focusing, amongst others, on rule of law during missions in which expeditionary military forces are involved in policing tasks to restore and reinforce safety and security and on the impact of rule of law on societal security. The result is a truly unique volume that may serve practitioners, policymakers and academics in gaining a better understanding of organizing for the security-safety nexus

Safety and security are often regarded as two separate concepts, both scientifically and organizationally. Both are often seen as two fundamentally conflicting institutional demands and their agendas as being based on two profoundly different organizing principles. Because of this, safety may get less attention in security organizations than necessary as such a distinction would mean in the perception of people that funding for the one would go at the cost of the other. This chapter points out that organizing for security and for safety may not be so different after all as both safety and security seem to develop from the same social structures and institutional complexities. The differences between the two seem to be a matter of social construction, power and policy, rather than that these differences would inevitably follow from what one would regard as their intrinsic features.

Safety and security are often regarded as two separate concepts, both scientifically and organizationally. Both are often seen as two fundamentally conflicting institutional demands and their agendas as being based on two profoundly different organizing principles. Because of this, safety may get less attention in security organizations than necessary as such a distinction would mean in the perception of people that funding for the one would go at the cost of the other. This chapter points out that organizing for security and for safety may not be so different after all as both safety and security seem to develop from the same social structures and institutional complexities. The differences between the two seem to be a matter of social construction, power and policy, rather than that these differences would inevitably follow from what one would regard as their intrinsic features.

Gevoel van waardering cruciaal voor goede individuele en teamprestaties Om te komen tot goede individuele prestaties én goede teamresultaten is het cruciaal dat teamleden zich gewaardeerd voelen door hun teamgenoten. Dat gevoel van waardering kan met een aantal simpele interventies worden verbeterd. Dat concludeert Hanneke Grutterink in haar proefschrift. Zo kunnen managers kunnen aandacht besteden aan de socialisatie van nieuwkomers, bijvoorbeeld door hen de ruimte te bieden om hun kwaliteiten te demonstreren tijdens een presentatie over een goed afgeronde klus. In situaties waarin werknemers intensief met elkaar moeten samenwerken, zoals binnen teams, spelen meta-percepties (wat ik denk dat jij over mij denkt) een belangrijke rol. Individuele teamleden die het idee hebben dat hun expertise erkend wordt door de rest van hun team, presteren beter. Bovendien presteren teams als geheel ook beter wanneer de teamleden allemaal erkenning van expertise ervaren, mits het team een goed coördinatiemechanisme heeft om de taken te verdelen (wie doet wat). Deze erkenning van expertise op teamniveau ontwikkelt zich vooral in relatief kleine of langer bestaande teams. Het gevoel van erkenning van expertise van individuele teamleden ontwikkelt zich het best als werknemers dezelfde opleidingsachtergrond hebben als de andere teamleden of als ze een relatief hoog expertiseniveau hebben in vergelijking met de rest van het team. De bevindingen van Grutterink onderstrepen het belang van goed waarderingsmanagement binnen organisaties. Tegelijkertijd is erkenning van expertise en de daaruit voortkomende motivatie alleen niet voldoende voor een goede teamprestatie, maar moeten teams bovendien beschikken over een goed coördinatiemechanisme. Een manager kan dat bevorderen door de teamleden meer afhankelijk van elkaar te maken op het gebied van zowel hun taken als de uitkomsten daarvan, zodat de teamleden gestimuleerd worden hun werk op elkaar af te stemmen.

Gevoel van waardering cruciaal voor goede individuele en teamprestaties Om te komen tot goede individuele prestaties én goede teamresultaten is het cruciaal dat teamleden zich gewaardeerd voelen door hun teamgenoten. Dat gevoel van waardering kan met een aantal simpele interventies worden verbeterd. Dat concludeert Hanneke Grutterink in haar proefschrift. Zo kunnen managers kunnen aandacht besteden aan de socialisatie van nieuwkomers, bijvoorbeeld door hen de ruimte te bieden om hun kwaliteiten te demonstreren tijdens een presentatie over een goed afgeronde klus. In situaties waarin werknemers intensief met elkaar moeten samenwerken, zoals binnen teams, spelen meta-percepties (wat ik denk dat jij over mij denkt) een belangrijke rol. Individuele teamleden die het idee hebben dat hun expertise erkend wordt door de rest van hun team, presteren beter. Bovendien presteren teams als geheel ook beter wanneer de teamleden allemaal erkenning van expertise ervaren, mits het team een goed coördinatiemechanisme heeft om de taken te verdelen (wie doet wat). Deze erkenning van expertise op teamniveau ontwikkelt zich vooral in relatief kleine of langer bestaande teams. Het gevoel van erkenning van expertise van individuele teamleden ontwikkelt zich het best als werknemers dezelfde opleidingsachtergrond hebben als de andere teamleden of als ze een relatief hoog expertiseniveau hebben in vergelijking met de rest van het team. De bevindingen van Grutterink onderstrepen het belang van goed waarderingsmanagement binnen organisaties. Tegelijkertijd is erkenning van expertise en de daaruit voortkomende motivatie alleen niet voldoende voor een goede teamprestatie, maar moeten teams bovendien beschikken over een goed coördinatiemechanisme. Een manager kan dat bevorderen door de teamleden meer afhankelijk van elkaar te maken op het gebied van zowel hun taken als de uitkomsten daarvan, zodat de teamleden gestimuleerd worden hun werk op elkaar af te stemmen.

Gevoel van waardering cruciaal voor goede individuele en teamprestaties Om te komen tot goede individuele prestaties én goede teamresultaten is het cruciaal dat teamleden zich gewaardeerd voelen door hun teamgenoten. Dat gevoel van waardering kan met een aantal simpele interventies worden verbeterd. Dat concludeert Hanneke Grutterink in haar proefschrift. Zo kunnen managers kunnen aandacht besteden aan de socialisatie van nieuwkomers, bijvoorbeeld door hen de ruimte te bieden om hun kwaliteiten te demonstreren tijdens een presentatie over een goed afgeronde klus. In situaties waarin werknemers intensief met elkaar moeten samenwerken, zoals binnen teams, spelen meta-percepties (wat ik denk dat jij over mij denkt) een belangrijke rol. Individuele teamleden die het idee hebben dat hun expertise erkend wordt door de rest van hun team, presteren beter. Bovendien presteren teams als geheel ook beter wanneer de teamleden allemaal erkenning van expertise ervaren, mits het team een goed coördinatiemechanisme heeft om de taken te verdelen (wie doet wat). Deze erkenning van expertise op teamniveau ontwikkelt zich vooral in relatief kleine of langer bestaande teams. Het gevoel van erkenning van expertise van individuele teamleden ontwikkelt zich het best als werknemers dezelfde opleidingsachtergrond hebben als de andere teamleden of als ze een relatief hoog expertiseniveau hebben in vergelijking met de rest van het team. De bevindingen van Grutterink onderstrepen het belang van goed waarderingsmanagement binnen organisaties. Tegelijkertijd is erkenning van expertise en de daaruit voortkomende motivatie alleen niet voldoende voor een goede teamprestatie, maar moeten teams bovendien beschikken over een goed coördinatiemechanisme. Een manager kan dat bevorderen door de teamleden meer afhankelijk van elkaar te maken op het gebied van zowel hun taken als de uitkomsten daarvan, zodat de teamleden gestimuleerd worden hun werk op elkaar af te stemmen.

Machtige mensen houden er niet van om kritiek te krijgen. Vooral als het gaat om een machtig iemand met een wat onstabiele persoonlijkheid. Uit het promotieonderzoek van organisatiepsychologe Jana Niemann naar de sociale factoren die het ontvangen van negatieve feedback beïnvloeden komt deze uitkomst sterk naar voren. Het is daarom verstandig om feedback aan machtige mensen op een aardige manier in te kleden: lief zijn voor de baas dus. Niemann promoveert 18 april 2013 aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het viel Niemann tijdens haar stages bij HR coaches op hoe vaak mensen vertelden dat ze moeite hadden om hun leidinggevende te zeggen waar het op staat. ‘Dat is heel jammer, want als een manager niet weet wat er fout gaat, kan hij er ook niets aan doen. Het blijkt ook dat bazen het lastig vinden om hun medewerkers te vragen om eerlijke feedback. Ook dat is zonde, want feedback is belangrijk voor de manier waarop je functioneert in je werk.’ Omdat het geven en ontvangen van feedback van groot belang is voor de manier waarop mensen presteren binnen organisaties, besloot Niemann nader onderzoek te doen. Macht, wantrouwen en onzekerheid De belangrijkste factoren die een rol spelen bij de manier waarop mensen reageren op negatieve feedback zijn macht, wantrouwen, persoonlijkheid en de onderlinge relatie. Daarbij valt op dat machtige mensen die emotioneel niet erg stabiel zijn ronduit slecht reageren op negatieve feedback van hun ondergeschikten. Niemann: ‘Ze worden boos en vinden degene die de feedback geeft onaardig en incompetent en ze nemen de feedback niet aan. Ze ervaren de feedback waarschijnlijk als een aanval op hun eigen zelfbeeld. Machtige mensen met een stabielere persoonlijkheid reageren relaxter.’ Aardig verpakken Juist omdat het zo belangrijk is dat de baas wel weet wat er aan de hand is en hoe het beter kan, raadt Niemann aan negatieve feedback op indirecte wijze te geven aan mensen met macht. ‘Doe het op een aardige manier, kleed het in, frame je feedback minder bot. Dan reageren mensen met macht veel positiever. Ik weet dat dit lastig is voor Nederlanders die van nature graag direct reageren. Je bereikt meer bij je machtige baas als je je kritiek aardig inkleedt. Anders ligt de feedback te zwaar op de maag om te verteren en bereik je er alleen mee dat je baas boos wordt.’ Omgaan met negatieve feedback Mensen zonder macht vinden het ook moeilijk om negatieve feedback goed te ontvangen. Uit Niemann’s onderzoek blijkt dat hun reacties niet gekleurd worden door hun persoonlijkheidsstructuur, zoals wel het geval is bij machtige mensen. ‘Als deze mensen negatieve feedback krijgen, laten ze wel zien dat ze boos of teleurgesteld zijn, maar dat heeft niets te maken met hun persoonlijkheid. Duidelijk is dat mensen zich negatieve feedback blijkbaar wel aantrekken en het daarom bijvoorbeeld moeilijk vinden om te vragen om feedback. Ook blijkt dat harde kritiek vaak niet motiverend is om het voortaan beter te doen. Coachen en trainen Het lijkt haar verstandig als organisaties mensen benoemen op leidinggevende posities die emotioneel stabiel genoeg zijn om negatieve feedback goed te ontvangen. ‘Een andere optie is dat je iemand die hier moeite mee heeft laat coachen, zodat hij leert om beter om te gaan met wat zijn medewerkers hem aanreiken. Aan de andere kant wil je graag dat medewerkers in een organisatie eerlijk en open met elkaar omgaan en dat ze elkaar en hun baas durven te vragen om feedback. Om dat proces te verbeteren is het verstandig om te investeren in trainingen waarin mensen leren om goed om te gaan met het geven en ontvangen van feedback.’

Machtige mensen houden er niet van om kritiek te krijgen. Vooral als het gaat om een machtig iemand met een wat onstabiele persoonlijkheid. Uit het promotieonderzoek van organisatiepsychologe Jana Niemann naar de sociale factoren die het ontvangen van negatieve feedback beïnvloeden komt deze uitkomst sterk naar voren. Het is daarom verstandig om feedback aan machtige mensen op een aardige manier in te kleden: lief zijn voor de baas dus. Niemann promoveert 18 april 2013 aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het viel Niemann tijdens haar stages bij HR coaches op hoe vaak mensen vertelden dat ze moeite hadden om hun leidinggevende te zeggen waar het op staat. ‘Dat is heel jammer, want als een manager niet weet wat er fout gaat, kan hij er ook niets aan doen. Het blijkt ook dat bazen het lastig vinden om hun medewerkers te vragen om eerlijke feedback. Ook dat is zonde, want feedback is belangrijk voor de manier waarop je functioneert in je werk.’ Omdat het geven en ontvangen van feedback van groot belang is voor de manier waarop mensen presteren binnen organisaties, besloot Niemann nader onderzoek te doen. Macht, wantrouwen en onzekerheid De belangrijkste factoren die een rol spelen bij de manier waarop mensen reageren op negatieve feedback zijn macht, wantrouwen, persoonlijkheid en de onderlinge relatie. Daarbij valt op dat machtige mensen die emotioneel niet erg stabiel zijn ronduit slecht reageren op negatieve feedback van hun ondergeschikten. Niemann: ‘Ze worden boos en vinden degene die de feedback geeft onaardig en incompetent en ze nemen de feedback niet aan. Ze ervaren de feedback waarschijnlijk als een aanval op hun eigen zelfbeeld. Machtige mensen met een stabielere persoonlijkheid reageren relaxter.’ Aardig verpakken Juist omdat het zo belangrijk is dat de baas wel weet wat er aan de hand is en hoe het beter kan, raadt Niemann aan negatieve feedback op indirecte wijze te geven aan mensen met macht. ‘Doe het op een aardige manier, kleed het in, frame je feedback minder bot. Dan reageren mensen met macht veel positiever. Ik weet dat dit lastig is voor Nederlanders die van nature graag direct reageren. Je bereikt meer bij je machtige baas als je je kritiek aardig inkleedt. Anders ligt de feedback te zwaar op de maag om te verteren en bereik je er alleen mee dat je baas boos wordt.’ Omgaan met negatieve feedback Mensen zonder macht vinden het ook moeilijk om negatieve feedback goed te ontvangen. Uit Niemann’s onderzoek blijkt dat hun reacties niet gekleurd worden door hun persoonlijkheidsstructuur, zoals wel het geval is bij machtige mensen. ‘Als deze mensen negatieve feedback krijgen, laten ze wel zien dat ze boos of teleurgesteld zijn, maar dat heeft niets te maken met hun persoonlijkheid. Duidelijk is dat mensen zich negatieve feedback blijkbaar wel aantrekken en het daarom bijvoorbeeld moeilijk vinden om te vragen om feedback. Ook blijkt dat harde kritiek vaak niet motiverend is om het voortaan beter te doen. Coachen en trainen Het lijkt haar verstandig als organisaties mensen benoemen op leidinggevende posities die emotioneel stabiel genoeg zijn om negatieve feedback goed te ontvangen. ‘Een andere optie is dat je iemand die hier moeite mee heeft laat coachen, zodat hij leert om beter om te gaan met wat zijn medewerkers hem aanreiken. Aan de andere kant wil je graag dat medewerkers in een organisatie eerlijk en open met elkaar omgaan en dat ze elkaar en hun baas durven te vragen om feedback. Om dat proces te verbeteren is het verstandig om te investeren in trainingen waarin mensen leren om goed om te gaan met het geven en ontvangen van feedback.’

Nadelen verminderen en voordelen benutten van diversiteit op de werkvloer Een belangrijke uitdaging voor bedrijven is de vraag hoe om te gaan met culturele diversiteit op de werkvloer. Eerder onderzoek wees uit dat culturele diversiteit voordelen kan bieden voor de productiviteit, bijvoorbeeld door het verhogen van creativiteit en innovatie van teams, maar ook nadelen met zich mee kan brengen, met name voor de manier waarop mensen op de werkvloer met elkaar omgaan. Joep Hofhuis onderzocht hoe organisaties de nadelen van diversiteit kunnen verminderen en tegelijkertijd de voordelen kunnen benutten. Het blijkt dat werknemers niet per definitie voor of tegen diversiteit zijn, maar dat veel van hen juist beide kanten van de medaille kunnen zien. Veel van de bestaande problemen rondom diversiteit kunnen worden opgelost door het creëren van een sterk diversiteitsklimaat: een bedrijfsklimaat dat wordt gekenmerkt door openheid en waardering voor culturele verschillen. Naast het vermijden van de negatieve kanten van diversiteit opent een dergelijk klimaat ook deuren voor het benutten van de voordelen van diversiteit voor productiviteit en innovatie. In werving en selectieprocedures zijn selecteurs en beoordelaars die de positieve kanten van diversiteit zien beter in staat om talent te herkennen onder werknemers met een andere culturele achtergrond. Een verhoogde vrijwillige uitstroom van allochtonen is grotendeels toe te schrijven aan stroevere relaties met collega’s en leidinggevende en een gebrek aan ervaren carrièrekansen, concludeert Hofhuis. Om positieve diversiteitsuitkomsten te kunnen creëren op de werkvloer, is het volgens hem belangrijk dat iedereen, ongeacht culturele achtergrond, zich kan identificeren met de organisatie. In organisaties met een goed diversiteitsklimaat - gekenmerkt door openheid en waardering voor diversiteit - voelen zowel meerderheids- als minderheidsleden zich meer thuis.

Het werkende leven verandert. In veel moderne organisaties bepaalt niet langer de leidinggevende waar of wanneer medewerkers werken, maar doen zij dit zelf. Deze verandering wordt ook wel aangeduid als “Het Nieuwe Werken” (HNW) en kan het best begrepen worden vanuit ontwikkelingen in de IT. De grote vrijheid die gepaard gaat met HNW kan ambiguïteit en onzekerheid met zich meebrengen. Dit zal vooral lastig zijn voor mensen die het moeilijk vinden om te gaan met ambiguïteit en onzekerheid, zoals mensen met hoge behoefte aan structuur. De resultaten van dit proefschrift lieten allereerst zien dat voor werknemers met een hoge structuurbehoefte geen (positieve) relatie bestaat tussen autonomie en motivatie, terwijl deze relatie er wèl was voor mensen met een lage structuurbehoefte. Ook toonden we aan dat de motivatie en creatieve prestaties van mensen met een hoge structuurbehoefte niet beïnvloed wordt door feedback die de autonomie aantast of juist intact laat. Verder vonden we voor medewerkers met een hoge structuurbehoefte een positieve samenhang tussen werkmotivatie en de controlerende praktijken van hun leidinggevende. Ten slotte lieten we zien dat mensen met een hoge structuurbehoefte geneigd zijn om taken volgens strikte regels en procedures aan te pakken. Daarentegen vonden we dat mensen met een lage structuurbehoefte juist gedemotiveerd raken van een controlerende leidinggevende. Bovendien geven deze mensen een meer heuristische (ofwel niet stapsgewijze) taakaanpak. Kortom, deze resultaten suggereren dat mensen met een hoge structuurbehoefte geen profijt hebben van de hoge autonomie, vrijheid en flexibiliteit die HNW met zich meebrengt, terwijl mensen met een lage structuurbehoefte juist floreren in organisaties die HNW toepassen.

Het werkende leven verandert. In veel moderne organisaties bepaalt niet langer de leidinggevende waar of wanneer medewerkers werken, maar doen zij dit zelf. Deze verandering wordt ook wel aangeduid als “Het Nieuwe Werken” (HNW) en kan het best begrepen worden vanuit ontwikkelingen in de IT. De grote vrijheid die gepaard gaat met HNW kan ambiguïteit en onzekerheid met zich meebrengen. Dit zal vooral lastig zijn voor mensen die het moeilijk vinden om te gaan met ambiguïteit en onzekerheid, zoals mensen met hoge behoefte aan structuur. De resultaten van dit proefschrift lieten allereerst zien dat voor werknemers met een hoge structuurbehoefte geen (positieve) relatie bestaat tussen autonomie en motivatie, terwijl deze relatie er wèl was voor mensen met een lage structuurbehoefte. Ook toonden we aan dat de motivatie en creatieve prestaties van mensen met een hoge structuurbehoefte niet beïnvloed wordt door feedback die de autonomie aantast of juist intact laat. Verder vonden we voor medewerkers met een hoge structuurbehoefte een positieve samenhang tussen werkmotivatie en de controlerende praktijken van hun leidinggevende. Ten slotte lieten we zien dat mensen met een hoge structuurbehoefte geneigd zijn om taken volgens strikte regels en procedures aan te pakken. Daarentegen vonden we dat mensen met een lage structuurbehoefte juist gedemotiveerd raken van een controlerende leidinggevende. Bovendien geven deze mensen een meer heuristische (ofwel niet stapsgewijze) taakaanpak. Kortom, deze resultaten suggereren dat mensen met een hoge structuurbehoefte geen profijt hebben van de hoge autonomie, vrijheid en flexibiliteit die HNW met zich meebrengt, terwijl mensen met een lage structuurbehoefte juist floreren in organisaties die HNW toepassen.

The trend that saw care, welfare and educational institutions being expected to collaborate at a local level began in the 1980s. This is now standard practice, with, for example, the implementation of the WMO (Social Support Act) or the Brede School (a network of provisions for children, parents and district with the school at its core), but Zuidersma noticed that this was still very much in its infancy fifteen years ago. She conducted research into local collaboration between care and educational institutions with a focus on Nursing and Care programmes. ‘What was already conceived in 1980 was only introduced from 1997 onwards. In my research I discovered that there was great call for collaboration but that very little was known about how this should take shape and which attitudes should be fostered to achieve a concrete result.’ Success factors Questionnaires and observations of dozens of collaborating organizations helped Zuidersma come up with a number of critical success factors. First, the institutions involved need to be aware that their partnership is not an organization in itself but a network with a specific goal. This actually requires the different layers at the partner organizations to interact: for example, the manager of a care institution speaking directly with a teacher at a school. Together with this multilayered aspect, Zuidersma introduces the term of reciprocity, in which not the status of the organization is the main focus but, for example, the interest of students or patients. Over the course of time the organizations should sense where this joint interest lies and none of them should dictate the agenda. They must be able to grow together. This is crucial to the success of a project. ‘I noticed that the parties involved generally collaborate well, but that if things are proceeding less smoothly the organizations stake out their positions, making effective consultation more difficult.’ Two other factors that Zuidersma distinguishes are that the collaboration has a long-term perspective and that those working in such a partnership are accessible, both physically and digitally. Measuring instrument On the basis of her research Zuidersma can provide a method which organizations working in different social fields can use to structure their partnership. This includes a measuring instrument that makes it clear whether objectives are being achieved and an observation method that determines whether difficult discussions involving divergent interests are actually effective. It is also a good test for checking whether collaboration is worthwhile at all, says Zuidersma. ‘I hope that my thesis will communicate the message that one can look at these conditions and say with certainty: we will not opt for collaboration at present. Organizations must look very critically at whether they have a joint objective; otherwise they should not even begin. You should never collaborate for the sake of collaborating.’

Onder welke omstandigheden verkrijgen individuen in een organisatie informele macht? En: onder welke omstandigheden beïnvloedt informele macht de dynamiek van groepen (bijv. het ontstaan van vriendschappen) en heeft het gevolgen voor het individu (bijv. welzijn)? Daarover gaat het onderzoek van Alona Labun. Zij levert hiermee een theoretische bijdrage aan de introductie van een dynamische geïntegreerde benadering van het onderzoek naar de oorzaken en gevolgen van informele invloed in organisaties. Labun combineert de verschillende theoretische perspectieven in één overkoepelend kader dat de aandacht vestigt op de cognitieve grondslagen van informele invloed. Door gebruik te maken van longitudinaal gemeten netwerkgegevens van twee contrasterende bestaande organisaties levert haar onderzoek nieuw inzicht in het belang van zichtbaarheid bij de ontwikkeling van informele invloed.

Niet alleen in de top van bedrijven, maar ook in lagere echelons overschatten leidinggevenden zichzelf. Dat leidt tot een verstoorde werkrelatie met medewerkers en conflicten op de werkvloer, wat weer ten koste gaat van de effectiviteit van deze managers.

The trend that saw care, welfare and educational institutions being expected to collaborate at a local level began in the 1980s. This is now standard practice, with, for example, the implementation of the WMO (Social Support Act) or the Brede School (a network of provisions for children, parents and district with the school at its core), but Zuidersma noticed that this was still very much in its infancy fifteen years ago. She conducted research into local collaboration between care and educational institutions with a focus on Nursing and Care programmes. ‘What was already conceived in 1980 was only introduced from 1997 onwards. In my research I discovered that there was great call for collaboration but that very little was known about how this should take shape and which attitudes should be fostered to achieve a concrete result.’ Success factors Questionnaires and observations of dozens of collaborating organizations helped Zuidersma come up with a number of critical success factors. First, the institutions involved need to be aware that their partnership is not an organization in itself but a network with a specific goal. This actually requires the different layers at the partner organizations to interact: for example, the manager of a care institution speaking directly with a teacher at a school. Together with this multilayered aspect, Zuidersma introduces the term of reciprocity, in which not the status of the organization is the main focus but, for example, the interest of students or patients. Over the course of time the organizations should sense where this joint interest lies and none of them should dictate the agenda. They must be able to grow together. This is crucial to the success of a project. ‘I noticed that the parties involved generally collaborate well, but that if things are proceeding less smoothly the organizations stake out their positions, making effective consultation more difficult.’ Two other factors that Zuidersma distinguishes are that the collaboration has a long-term perspective and that those working in such a partnership are accessible, both physically and digitally. Measuring instrument On the basis of her research Zuidersma can provide a method which organizations working in different social fields can use to structure their partnership. This includes a measuring instrument that makes it clear whether objectives are being achieved and an observation method that determines whether difficult discussions involving divergent interests are actually effective. It is also a good test for checking whether collaboration is worthwhile at all, says Zuidersma. ‘I hope that my thesis will communicate the message that one can look at these conditions and say with certainty: we will not opt for collaboration at present. Organizations must look very critically at whether they have a joint objective; otherwise they should not even begin. You should never collaborate for the sake of collaborating.’

Onder welke omstandigheden verkrijgen individuen in een organisatie informele macht? En: onder welke omstandigheden beïnvloedt informele macht de dynamiek van groepen (bijv. het ontstaan van vriendschappen) en heeft het gevolgen voor het individu (bijv. welzijn)? Daarover gaat het onderzoek van Alona Labun. Zij levert hiermee een theoretische bijdrage aan de introductie van een dynamische geïntegreerde benadering van het onderzoek naar de oorzaken en gevolgen van informele invloed in organisaties. Labun combineert de verschillende theoretische perspectieven in één overkoepelend kader dat de aandacht vestigt op de cognitieve grondslagen van informele invloed. Door gebruik te maken van longitudinaal gemeten netwerkgegevens van twee contrasterende bestaande organisaties levert haar onderzoek nieuw inzicht in het belang van zichtbaarheid bij de ontwikkeling van informele invloed.

Nadelen verminderen en voordelen benutten van diversiteit op de werkvloer Een belangrijke uitdaging voor bedrijven is de vraag hoe om te gaan met culturele diversiteit op de werkvloer. Eerder onderzoek wees uit dat culturele diversiteit voordelen kan bieden voor de productiviteit, bijvoorbeeld door het verhogen van creativiteit en innovatie van teams, maar ook nadelen met zich mee kan brengen, met name voor de manier waarop mensen op de werkvloer met elkaar omgaan. Joep Hofhuis onderzocht hoe organisaties de nadelen van diversiteit kunnen verminderen en tegelijkertijd de voordelen kunnen benutten. Het blijkt dat werknemers niet per definitie voor of tegen diversiteit zijn, maar dat veel van hen juist beide kanten van de medaille kunnen zien. Veel van de bestaande problemen rondom diversiteit kunnen worden opgelost door het creëren van een sterk diversiteitsklimaat: een bedrijfsklimaat dat wordt gekenmerkt door openheid en waardering voor culturele verschillen. Naast het vermijden van de negatieve kanten van diversiteit opent een dergelijk klimaat ook deuren voor het benutten van de voordelen van diversiteit voor productiviteit en innovatie. In werving en selectieprocedures zijn selecteurs en beoordelaars die de positieve kanten van diversiteit zien beter in staat om talent te herkennen onder werknemers met een andere culturele achtergrond. Een verhoogde vrijwillige uitstroom van allochtonen is grotendeels toe te schrijven aan stroevere relaties met collega’s en leidinggevende en een gebrek aan ervaren carrièrekansen, concludeert Hofhuis. Om positieve diversiteitsuitkomsten te kunnen creëren op de werkvloer, is het volgens hem belangrijk dat iedereen, ongeacht culturele achtergrond, zich kan identificeren met de organisatie. In organisaties met een goed diversiteitsklimaat - gekenmerkt door openheid en waardering voor diversiteit - voelen zowel meerderheids- als minderheidsleden zich meer thuis.

Niet alleen in de top van bedrijven, maar ook in lagere echelons overschatten leidinggevenden zichzelf. Dat leidt tot een verstoorde werkrelatie met medewerkers en conflicten op de werkvloer, wat weer ten koste gaat van de effectiviteit van deze managers.

Teveel kansarme mensen raken tussen wal en schip. Dat komt doordat er onvoldoende aansluiting is in de hulpverlening aan deze doelgroep. Maatschappelijke organisaties zouden beter moeten samenwerken. Deze constatering leidt in 2005 tot de oprichting van de Münchhausenbeweging. Bekende Rotterdamse bestuurders zoals Piet Boekhout (Albeda college), Martien Kromwijk (Woonbron), Aad van Nes (Roteb) en Dominic Schrijer (wethouder PvdA) gaan met elkaar op zoek naar een antwoord op deze problematiek. Uit hun zoektocht blijkt dat het probleem vooral zit in de complexiteit. De hulpvraag van de doelgroep is veelvoudig. Het aantal betrokken organisaties is zeer groot. Sommigen hebben een breed aanbod, anderen zijn sterk gespecialiseerd. Dit alles leidt er toe dat de samenwerking niet sluitend kan worden gecoördineerd. De initiatiefnemers gaan op zoek naar gelijkgestemde zielen, die bereid zijn om de problemen van mensen met een hulpvraag centraal te stellen. Samen spreken ze af om ‘geen nee’ te zeggen tegen elkaar. Vanuit die houding creëren ze nieuwe kleinschalige voorzieningen. Dan nog kunnen zij niet voorkomen dat er mensen buiten de boot vallen. Die mensen worden individueel geholpen. De Münchhausenbeweging is een beweging voor ketensamenwerking. De gekozen organisatievorm heeft kenmerken van sociale bewegingen, zoals de arbeidersbeweging of de milieubeweging. Deze organisatievorm wordt gebruikt om tot ketensamenwerking te komen. In deze studie blijkt dat daarbij een vorm van ketensamenwerking ontstaat die niet gevormd is als een keten van werkprocessen. Wel ontstaat een keten van verhalen, die zichtbaar maakt dat het mogelijk is om het verschil te maken. Deze verhalen worden ingezet voor een cultuuromslag. Zo draagt de Münchhausenbeweging bij aan de betrokkenheid en het vertrouwen die nodig zijn voor effectieve samenwerking tussen de betrokken organisaties.

Teveel kansarme mensen raken tussen wal en schip. Dat komt doordat er onvoldoende aansluiting is in de hulpverlening aan deze doelgroep. Maatschappelijke organisaties zouden beter moeten samenwerken. Deze constatering leidt in 2005 tot de oprichting van de Münchhausenbeweging. Bekende Rotterdamse bestuurders zoals Piet Boekhout (Albeda college), Martien Kromwijk (Woonbron), Aad van Nes (Roteb) en Dominic Schrijer (wethouder PvdA) gaan met elkaar op zoek naar een antwoord op deze problematiek. Uit hun zoektocht blijkt dat het probleem vooral zit in de complexiteit. De hulpvraag van de doelgroep is veelvoudig. Het aantal betrokken organisaties is zeer groot. Sommigen hebben een breed aanbod, anderen zijn sterk gespecialiseerd. Dit alles leidt er toe dat de samenwerking niet sluitend kan worden gecoördineerd. De initiatiefnemers gaan op zoek naar gelijkgestemde zielen, die bereid zijn om de problemen van mensen met een hulpvraag centraal te stellen. Samen spreken ze af om ‘geen nee’ te zeggen tegen elkaar. Vanuit die houding creëren ze nieuwe kleinschalige voorzieningen. Dan nog kunnen zij niet voorkomen dat er mensen buiten de boot vallen. Die mensen worden individueel geholpen. De Münchhausenbeweging is een beweging voor ketensamenwerking. De gekozen organisatievorm heeft kenmerken van sociale bewegingen, zoals de arbeidersbeweging of de milieubeweging. Deze organisatievorm wordt gebruikt om tot ketensamenwerking te komen. In deze studie blijkt dat daarbij een vorm van ketensamenwerking ontstaat die niet gevormd is als een keten van werkprocessen. Wel ontstaat een keten van verhalen, die zichtbaar maakt dat het mogelijk is om het verschil te maken. Deze verhalen worden ingezet voor een cultuuromslag. Zo draagt de Münchhausenbeweging bij aan de betrokkenheid en het vertrouwen die nodig zijn voor effectieve samenwerking tussen de betrokken organisaties.

Teveel kansarme mensen raken tussen wal en schip. Dat komt doordat er onvoldoende aansluiting is in de hulpverlening aan deze doelgroep. Maatschappelijke organisaties zouden beter moeten samenwerken. Deze constatering leidt in 2005 tot de oprichting van de Münchhausenbeweging. Bekende Rotterdamse bestuurders zoals Piet Boekhout (Albeda college), Martien Kromwijk (Woonbron), Aad van Nes (Roteb) en Dominic Schrijer (wethouder PvdA) gaan met elkaar op zoek naar een antwoord op deze problematiek. Uit hun zoektocht blijkt dat het probleem vooral zit in de complexiteit. De hulpvraag van de doelgroep is veelvoudig. Het aantal betrokken organisaties is zeer groot. Sommigen hebben een breed aanbod, anderen zijn sterk gespecialiseerd. Dit alles leidt er toe dat de samenwerking niet sluitend kan worden gecoördineerd. De initiatiefnemers gaan op zoek naar gelijkgestemde zielen, die bereid zijn om de problemen van mensen met een hulpvraag centraal te stellen. Samen spreken ze af om ‘geen nee’ te zeggen tegen elkaar. Vanuit die houding creëren ze nieuwe kleinschalige voorzieningen. Dan nog kunnen zij niet voorkomen dat er mensen buiten de boot vallen. Die mensen worden individueel geholpen. De Münchhausenbeweging is een beweging voor ketensamenwerking. De gekozen organisatievorm heeft kenmerken van sociale bewegingen, zoals de arbeidersbeweging of de milieubeweging. Deze organisatievorm wordt gebruikt om tot ketensamenwerking te komen. In deze studie blijkt dat daarbij een vorm van ketensamenwerking ontstaat die niet gevormd is als een keten van werkprocessen. Wel ontstaat een keten van verhalen, die zichtbaar maakt dat het mogelijk is om het verschil te maken. Deze verhalen worden ingezet voor een cultuuromslag. Zo draagt de Münchhausenbeweging bij aan de betrokkenheid en het vertrouwen die nodig zijn voor effectieve samenwerking tussen de betrokken organisaties.

This thesis argues that a knowledge perspective on organizational innovation provides essential insights. A cognitive-semiotic model on knowledge dynamics is presented and used to perform an empirical study. We seek an answer to the question: What happens to the knowledge of planners during an organizational innovation such as the implementation of planning support?

This thesis argues that a knowledge perspective on organizational innovation provides essential insights. A cognitive-semiotic model on knowledge dynamics is presented and used to perform an empirical study. We seek an answer to the question: What happens to the knowledge of planners during an organizational innovation such as the implementation of planning support?

Many of us spend a large part of our lives working in work teams, and our experiences in these teams can significantly influence our well-being, health and happiness (e.g., Sonnentag, 1996). As a result, gaining a deeper understanding of the organization and functioning of work teams is not just interesting, but could also lead to such desirable results as increased well-being or improved team performance (e.g., Ostroff, 1992). One of the more important theories that both practitioners and scholars use for understanding the functioning of work teams is inter-dependence theory (e.g., Thibaut & Kelley, 1959). This thesis aims to further the understanding of interdependence in work teams by investigating the role of differences or asymmetries in dependence between team members. These asymmetries in dependence occur when a team member (A) is more dependent on another team member (B) to complete his or her task, than B is dependent on A (e.g., Kelley & Thibaut, 1978). This vital element of interdependence has been largely overlooked in research so far, and in this thesis I aim to fill this gap in the interdependence literature.

Many of us spend a large part of our lives working in work teams, and our experiences in these teams can significantly influence our well-being, health and happiness (e.g., Sonnentag, 1996). As a result, gaining a deeper understanding of the organization and functioning of work teams is not just interesting, but could also lead to such desirable results as increased well-being or improved team performance (e.g., Ostroff, 1992). One of the more important theories that both practitioners and scholars use for understanding the functioning of work teams is inter-dependence theory (e.g., Thibaut & Kelley, 1959). This thesis aims to further the understanding of interdependence in work teams by investigating the role of differences or asymmetries in dependence between team members. These asymmetries in dependence occur when a team member (A) is more dependent on another team member (B) to complete his or her task, than B is dependent on A (e.g., Kelley & Thibaut, 1978). This vital element of interdependence has been largely overlooked in research so far, and in this thesis I aim to fill this gap in the interdependence literature.

Multi-Agent Simulation (MAS) of organisations is a methodology that is adopted in this dissertation in order to study and understand human behaviour in organisations. The aim of the research is to design and implementat a cognitive and social multi-agent simulation model based on a selection of social and cognitive theories to fulfill the need for a complex cognitive and social model. The emphasis of this dissertation is the relationship between behaviour of individuals (micro-level) in an organization and the behaviour of the organization as a whole (macro-level).

Multi-Agent Simulation (MAS) of organisations is a methodology that is adopted in this dissertation in order to study and understand human behaviour in organisations. The aim of the research is to design and implementat a cognitive and social multi-agent simulation model based on a selection of social and cognitive theories to fulfill the need for a complex cognitive and social model. The emphasis of this dissertation is the relationship between behaviour of individuals (micro-level) in an organization and the behaviour of the organization as a whole (macro-level).

In dit artikel worden de verbanden onderzocht tussen innovatiemanagement en human resource management. Over beide concepten is al veel nagedacht en geschreven, maar in hun ondelinge samenhang is er nog geen geschikt conceptueel raamwerk voorhanden. Het doel van de auteurs is om in enkele stappen zo'n geintegreerd raamwerk te ontwikkelen. Hun model gaat uit van het niveau van de organisatie en het niveau van de individuele innovatieactiviteiten. De interactie tussen beide niveaus bepaalt de gewenste resultaten. Het artikel wordt afgesloten met drie nieuwe onderzoeks- terreinen.

A three-year longitudinal study of more than 150 self-managing work teams was carried out at Volvo Trucks Umea, Sweden. Data obtained by this study were used to test a model about the performance effects of team development, answering the following research questions: (1) how can the team developmental processes be described; (2) what are their effects on business performance as well as on quality of working life; and (3) what are the management structure’s inputs that generate team responsiveness? The study reveals three team-development processes, consistent over time, and each positively related to both indicators of business performance and quality of working life. A result-oriented approach is suggested, which supports teams and managers in making work teams more succesful, while focusing on inputs, processes as well as outputs.