Search

Er is sprake van economische groei, dalende werkloosheid en een vergrijzende beroepsbevolking. Tegelijkertijd komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt en heeft ruim een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking, 2 miljoen mensen, geen startkwalificatie. Toch hebben werkgevers goed opgeleide mensen nodig die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in personeelsontwikkeling is daarom een keiharde noodzaak. Deze brochure wil werkgevers inspireren om daarbij ook eens te focussen op de direct leidinggevenden van die laagopgeleide werknemers. Zij zijn namelijk de sleutel om deze groep in beweging en aan het leren te krijgen. Maar de direct leidinggevende hebben zelf ook niet altijd het juiste opleidingsniveau. De brochure gaat in op de achtergronden, de belangrijkste ervaringen en leerpunten van het project Time Out, een begeleide intervisie voor direct leidinggevenden van laagopgeleide werknemers. Bij 4 organisaties is een half jaar ervaring opgedaan met begeleide intervisie voor direct leidinggevenden in organisaties met veel laagopgeleide werknemers. De begeleiding was structureel van aard en werd gegeven door een professional met feeling voor de doelgroep en kennis van wat er speelt op de werkvloer. Het project laat zien waar de direct leidinggevenden tegenaan lopen in de praktijk, de ervaringen laten zien dat ook mensen die niet gewend zijn om te reflecteren op hun werk, dat onder begeleiding wel kunnen. Direct leidinggevenden leren van elkaar én van hun begeleider.

Er is sprake van economische groei, dalende werkloosheid en een vergrijzende beroepsbevolking. Tegelijkertijd komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt en heeft ruim een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking, 2 miljoen mensen, geen startkwalificatie. Toch hebben werkgevers goed opgeleide mensen nodig die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in personeelsontwikkeling is daarom een keiharde noodzaak. Deze brochure wil werkgevers inspireren om daarbij ook eens te focussen op de direct leidinggevenden van die laagopgeleide werknemers. Zij zijn namelijk de sleutel om deze groep in beweging en aan het leren te krijgen. Maar de direct leidinggevende hebben zelf ook niet altijd het juiste opleidingsniveau. De brochure gaat in op de achtergronden, de belangrijkste ervaringen en leerpunten van het project Time Out, een begeleide intervisie voor direct leidinggevenden van laagopgeleide werknemers. Bij 4 organisaties is een half jaar ervaring opgedaan met begeleide intervisie voor direct leidinggevenden in organisaties met veel laagopgeleide werknemers. De begeleiding was structureel van aard en werd gegeven door een professional met feeling voor de doelgroep en kennis van wat er speelt op de werkvloer. Het project laat zien waar de direct leidinggevenden tegenaan lopen in de praktijk, de ervaringen laten zien dat ook mensen die niet gewend zijn om te reflecteren op hun werk, dat onder begeleiding wel kunnen. Direct leidinggevenden leren van elkaar én van hun begeleider.

Reactie op 'Bevordert het werk het leren van leraren? Een longitidinale toets van de actief leren-hypothese in Karaseks Demand-Control-model'. T.W. Taris, M.A.J. Kompier, A.H. de Lange, W.B. Schaufeli en P.J.G. Schreurs, Gedrag & Organisatie, 2003, 16, p. 142-167. De auteurs menen dat Taris et al. zich weinig verdiept hebben in eerder onderzoek naar leren op de werkplek. Docenten lijken gemiddeld genomen (nog) geen echt lerende beroepsgroep te zijn, wellicht ondanks de geboden scholing.

Reactie op 'Bevordert het werk het leren van leraren? Een longitidinale toets van de actief leren-hypothese in Karaseks Demand-Control-model'. T.W. Taris, M.A.J. Kompier, A.H. de Lange, W.B. Schaufeli en P.J.G. Schreurs, Gedrag & Organisatie, 2003, 16, p. 142-167. De auteurs menen dat Taris et al. zich weinig verdiept hebben in eerder onderzoek naar leren op de werkplek. Docenten lijken gemiddeld genomen (nog) geen echt lerende beroepsgroep te zijn, wellicht ondanks de geboden scholing.

Dit boek geeft een beeld van de wijze waarop werkgevers en werknemers momenteel bezig zijn een brede en duurzame inzetbaarheid (het vermogen van werknemers om een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat te vervullen) te realiseren. Dit boek voegt een nieuw aspect: voldoende gezondheid en welbevinden toe aan de bekende trits: vaardigheden, bereidheid en kennis van de arbeidsmarkt. Door middel van een telefonische enquête is onderzocht hoe werkgevers en werknemers aankijken tegen duurzame inzetbaarheid en welke activiteiten zij daarbij ontplooien. Het blijkt dat beide partijen het belang onderkennen van een brede en duurzame inzetbaarheid. De meeste werkgevers richten hun aandacht zowel op curatieve als op proactieve maatregelen. Competenties en vaardigheden worden verbreed door opleiding enerzijds en taakverbreding, taakverrijking, taak- en functieroulatie anderzijds.

Dit boek geeft een beeld van de wijze waarop werkgevers en werknemers momenteel bezig zijn een brede en duurzame inzetbaarheid (het vermogen van werknemers om een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat te vervullen) te realiseren. Dit boek voegt een nieuw aspect: voldoende gezondheid en welbevinden toe aan de bekende trits: vaardigheden, bereidheid en kennis van de arbeidsmarkt. Door middel van een telefonische enquête is onderzocht hoe werkgevers en werknemers aankijken tegen duurzame inzetbaarheid en welke activiteiten zij daarbij ontplooien. Het blijkt dat beide partijen het belang onderkennen van een brede en duurzame inzetbaarheid. De meeste werkgevers richten hun aandacht zowel op curatieve als op proactieve maatregelen. Competenties en vaardigheden worden verbreed door opleiding enerzijds en taakverbreding, taakverrijking, taak- en functieroulatie anderzijds.

Organizational innovation and recent European legislation on work organization require instruments, to be used by practitioners, for the assessment of jobs and the redesign of the structure of the division of labour. In The Netherlands the so-called WEBA-instrument (conditions for well-being at work) has been developed to assess stress risks and learning opportunities. The foundation of the instrument refers to the Dutch modern sociotechnical systems theory, the Karasek demand-control theory and the German action regulation theory. Its application is becoming widespread because, among other reasons, this instrument is supported by the Labour Inspectorate of The Netherlands. Besides a presentation of the instrument and its foundation, some examples will be given and some theoretical and practical problems discussed.

Organizational innovation and recent European legislation on work organization require instruments, to be used by practitioners, for the assessment of jobs and the redesign of the structure of the division of labour. In The Netherlands the so-called WEBA-instrument (conditions for well-being at work) has been developed to assess stress risks and learning opportunities. The foundation of the instrument refers to the Dutch modern sociotechnical systems theory, the Karasek demand-control theory and the German action regulation theory. Its application is becoming widespread because, among other reasons, this instrument is supported by the Labour Inspectorate of The Netherlands. Besides a presentation of the instrument and its foundation, some examples will be given and some theoretical and practical problems discussed.

Een studie uitgevoerd iov het Minsterie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (Directoraat-Generaal van de Arbeid) ivm de optimalisatie van het welzijnsartikel in de Arbeidsomstandighedenwet.

Een studie uitgevoerd iov het Minsterie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (Directoraat-Generaal van de Arbeid) ivm de optimalisatie van het welzijnsartikel in de Arbeidsomstandighedenwet.

A study ordered by the Ministry of Social Affairs and Employment (Labor Inspectorate) to optionalize the well-being section in the Dutch Working Environment Act.

A study ordered by the Ministry of Social Affairs and Employment (Labor Inspectorate) to optionalize the well-being section in the Dutch Working Environment Act.