Search

A large number of organizational scholars has devoted attention to the topic of meaning and purpose in human action, as an occasion to deepen the question about the scope and motives of organizational action. Such questions deal with a central question in organization design and behavior, but they also get to the core of organization studies, characterized by a strong disciplinary pluralism that comprises many possible perspectives and levels of analysis (Podolny et al. 2004). Within this large field, a specific stream focuses on the attitudes workers have toward their organizational contexts in contemporary work settings. On the one hand, organizations look for motivated and positive employees, who deliver better performance, display collaborative behaviors, and ultimately improve team and organizational climate; on the other hand, people strive to find jobs that offers them a meaningful endeavor, from which they derive positive effects both on and off work. In fact, the valence (e.g., positive, negative or neutral) and amount (i.e., intensity) of meaning that people find in their work shape their feelings, thoughts, and behaviors related to both work and life dimensions (Rosso, Dekas, and Wrezesniewski, 2010). Importantly, meaning may stem from objective characteristics of jobs and organizational contexts, but it is also subjectively construed by people in the process of making sense of their working experiences. Work meaningfulness and meaningful work are thus related to work that is considered personally valuable, thus being related to a positive personal experience (Lysova et al., 2019).

Although the importance of social media in the HRM literature is well established, little is known about their potential role in bringing the “human component” at the center of the organization. The purpose of this chapter is to conceptually investigate if and how the use of social media in HRM can support (or counteract) a more humanistic approach within organizations. To this aim, we looked into how the e-HRM literature on social media could match the principles posed by the Humanistic Management literature. After having delineated Humanistic Management principles, we frame our analysis focusing on four main topics related to HRM: organizational culture, leadership, job design, and HR practices (i.e., recruitment and selection, learning and training, and performance appraisal and compensation). We develop research propositions connecting humanistic principles with these organizational and HR areas, and conclude with research and managerial implications.

Le recenti evoluzioni dei sistemi economici hanno segnato importanti cambiamenti nelle dinamiche di consumo e in quelle produttive, facendo emergere con forza l’importanza dell’innovazione. Tra i fattori che, a diversi livelli, possono sostenere l’innovazione vi sono anche i cosiddetti “luoghi di innovazione”, cioè quegli spazi fisici, come ad esempio gli incubatori, i co-working, ma anche gli spazi collaborativi informali (es. biblioteche, bar e librerie), nei quali le persone possono incontrarsi per scambiarsi idee, apprendere reciprocamente e collaborare. Questi spazi possono essere un importante moltiplicatore del patrimonio cognitivo, umano e sociale presente in un territorio, in quanto offrono occasioni per sperimentare e sviluppare tecnologie, servizi e modelli d’impresa che al tempo stesso beneficiano della partecipazione diretta dei cittadini entro un framework collaborativo e generano nuove soluzioni ai problemi della comunità. In altri termini, possono contribuire a sviluppare in un territorio una particolare “atmosfera creativa” della quale possono beneficiare tutti gli attori (individui, gruppi più o meno formali, organizzazioni, ecc.) che vi operano. Recentemente si è assistito a una vera e propria proliferazione di spazi di questo tipo, che sono ritenuti cruciali per sostenere l’innovazione locale e la capacità di connessione con altri nodi esterni al territorio. Se queste premesse sono ormai condivise, manca tuttora un’analisi sistematica delle variabili organizzative che possono influenzarne l’efficacia. In questo senso, il presente articolo si propone di offrire una riflessione sulle caratteristiche organizzative dei luoghi di innovazione, con l’obiettivo di comprendere le leve a disposizione sia dei policy maker che dei soggetti gestori per aumentarne efficacia, impatto e sostenibilità.

L'obiettivo del capitolo è definire il concetto di innovazione aperta, spiegandone l’evoluzione negli studi di management e organizzazione dell’innovazione e le importanti connessioni con altri concetti, quali quelli di sistemi ed ecosistemi di innovazione e di innovazione sociale. Ci si propone così di illuminare alcuni concetti-guida e punti di riferimento con un approccio aperto e connettivo rispetto a diversi filoni che in alcuni casi, per motivi di confini disciplinari, faticano a comunicare tra loro.

Il presente contributo ha delineato due step critici per i processo di creazione di un luogo di innovazione. Il primo è dare a tale spazio una mission chiara e precisa che sia coerente con la vision politica di una policy di riferimento. Il secondo riguarda la definizione operativa di un modello organizzativo che ispiri l’implementazione di un luogo di innovazione e al tempo stesso ne tracci l’azione, definendo anche i sistemi per la verifica (in corso d’opera) dei risultati raggiunti. In questo senso, si è pervenuti a un modello che si articola in quattro variabili di progettazione organizzativa: 1) l’allocazione dei diritti decisionali e di controllo, cioè la definizione della relazione di agenzia tra proprietario dello spazio; 2) la definizione delle attività da svolgere; 3) la definizione del layout degli spazi fisici; 4) definire i target e le modalità di engagement con l’esterno. Nel capitolo, ognuno di questi punti viene articolato in sotto-dimensioni discusse alla luce dei contributi del volume.

Sebbene negli ultimi anni ci sia stata una vera e propria proliferazione dei cosiddetti "luoghi di innovazione", manca tuttora un’analisi sistematica di quali possano essere le variabili organizzative in grado di influenzarne l’efficacia. In questo senso, in questo capitolo ci si propone di fornire una panoramica sugli antecedenti organizzativi dei luoghi dell’innovazione, cercando di capire le leve a disposizione sia dei policy maker sia dei soggetti gestori al fine di aumentarne efficacia, impatto e sostenibilità.

Diversi studi hanno dimostrato come la creatività e l’innovazione siano influenzate da fattori quali le infrastrutture sociali e i pattern relazionali che si instaurano tra i diversi attori, siano essi individui o organizzazioni. Similmente, altre ricerche hanno individuato come le soluzioni organizzative adottate dalle imprese e dai gruppi di lavoro, ad esempio in termini di meccanismi di coordinamento e di sistemi, anche digitali, di condivisione della conoscenza, svolgano un ruolo rilevante nell’influenzare la creatività e l’innovazione di team e aziende. In questo capitolo si vogliono studiare quali sono le variabili organizzative chiave che possono favorire le interazioni e il coordinamento degli attori che usufruiscono degli spazi di collaborazione, tenendo in considerazione anche le recenti innovazioni tecnologiche, in particolare le tecnologie digitali dell’informazione e della comunicazione che facilitano la collaborazione a distanza e permettono di integrare, secondo mix diversi, le relazioni face-to-face proprie degli spazi fisici con le dinamiche relazionali dei team virtuali. La comprensione di come modalità differenti di collaborazione si mescolano e si integrano è particolarmente interessante poiché da un lato l’importanza della co-localizzazione fisica non sembra venir meno nonostante l’accresciuta possibilità della collaborazione a distanza dovuta alle nuove tecnologie abilitanti; dall’altro, l’evidenza suggerisce che le persone che utilizzano e “abitano” tali luoghi fisici utilizzano modalità ulteriori di collaborazione e lavoro, come ad esempio strumenti per collaborare a distanza o frequentazione di altri spazi, tra cui quelli “propri” delle organizzazioni con cui alcune di queste persone hanno relazioni di lavoro stabili e formalizzate.

L’obiettivo di questo capitolo è quello di introdurre il tema de management dei processi di rigenerazione urbana a fini di sviluppo di iniziative culturali e di innovazione sociale. Per fare questo, il contributo attinge alla letteratura di urban studies e city management, fornendo un framework di riferimento riguardante i dibattiti più recenti sia nel campo della ricerca che in quello della pratica, in modo da fornire un framework utile per inquadrare i restanti capitoli del volume.

Obiettivo di questo capitolo conclusivo è proporre a partire dalle riflessioni teoriche e le evidenze empiriche alcuni dilemmi (o trade-off) che i manager pubblici e privati si trovano ad affrontare nelle iniziative di rigenerazione urbana a finalità culturale e di innovazione sociale. In particolare, sono stati individuati i seguenti trade-offs: 1) centro vs. periferia; 2) produzione vs. consumo; 3) modelli di governance e natura (tipicamente pubblica vs. privata) dei soggetti coinvolti. Infine, si propongono due temi critici trasversali ai dilemmi citati: 1) il tema del lavoro creativo nell'attuale contesto di ibridazione delle pratiche di gestione urbana; e 2) il tema dell'efficacia ovvero della distinzione tra politiche e implementazione pratica. Infine, si propongono alcuni temi emergenti di cui tenere conto in un’agenda futura per la ricerca e le pratiche in tema di rigenerazione urbana, cultura e innovazione sociale.