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The contribution contains the main reasons why the academic world needs to focus its attention on what happened during and after the pandemic to the world of tourism. The chapter is the introduction of one of the first books to bring together research papers on destination management after the covid-19 pandemic.

The chapter summarises the main results of the contributions collected in the volume, highlighting some of the possible destination management solutions to restart tourism after the pandemic and also highlighting possible future research new streams.

The tourism management literature has recently shown increasing interest in exploring the potential offered by the smart tourism destination initiative, conceived as the integrated use of ICT solutions for achieving greater efficiency and sustainability, enriching the tourist experience and boosting destination competitiveness. However, innovative technologies risk to be ineffective without adequate governance structures that are required to ensure the effective coordination and integration of tourism firms, government and communities in implementing a holistic smart-oriented development plan for destinations. This paper aims to integrate the recent smart approach with the destination governance theory to develop a governance process framework for smart tourism destinations. The framework explains how the smart approach can inform the planning and implementation of smart development goals, and specifically how smartness principles, tools and methods can be applied to increase the sustainable competitiveness of destinations beyond the mere technology dimension, making explicit the role of collaborative structures, user-driven services, social innovation and local community involvement. At the theoretical level, the paper offers an integrative perspective for designing and implementing effective smart tourism destination governance structures and processes. In practical terms, the framework can be viewed as a flexible tool in the hands of destination managers and policy makers: it shows how to match the design of governance structures and processes with the specific destination context and how to exploit "smart dimensions" for its development by relying on an incremental logic based on subsequent, interdependent stages.

L'obiettivo del contributo è quello di valutare i fattori di competitività di quelle aree territoriali definite "destinazioni turistiche ", ovvero aree che - pur non coincidendo con suddivisioni amministrative univoche - rappresentano di fatto il punto di riferimento sia per la domanda che per l'offerta turistica. Tali aree sono state identificate utilizzando un criterio prettamente operativo basato su elementi di natura oggettiva, legati alla percezione che il turista ha della destinazione del suo viaggio e su alcuni fattori di natura oggettiva come possono essere i prodotti turistici prevalenti o ancora i confini amministrativi contenuti nei documenti di sviluppo strategico dei territori.

Il Rapporto sul Turismo Italiano costituisce il documento di economia e politica del turismo più continuo e di più lunga tradizione. Questo prodotto è stato - e continua a essere - un punto di riferimento per tutti gli addetti ai lavori grazie al contributo che oltre allo sviluppo e al radicamento di una cultura del turismo in Italia. La XXII edizione del Rapporto esce in un momento delicato caratterizzato dal passaggio delle competenze sul Turismo al nuovo Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari, Forestali e del Turismo, a dimostrazione di una precisa volontà a realizzare strategie di sviluppo finalizzate a valorizzare il Made in Italy attraverso le sinergie tra turismo ed agricoltura. In un mercato globale in cui continuano ad aumentare i flussi di domanda turistica generati dai paesi emergenti e le esigenze dei viaggiatori diventano sempre più articolate e sofisticate, l'Italia è chiamata ad elaborare nuove strategie per valorizzare e rilanciare la propria competitività rispetto alle nuove destinazioni concorrenti che pongono in essere strategie sempre più aggressive per attirare anche i turisti italiani. Attraverso una pluralità di chiavi di lettura di questa complessità che utilizzano dati, analisi, ricerche e studi di casi, il Rapporto oltre ad una base conoscitiva molto ampia per comprendere le dinamiche del settore e cogliere fenomeni emergenti e tendenze di lungo periodo. D'altra parte, questo prodotto editoriale si pone anche come catalizzatore dei rapporti fra tutti gli attori della filiera turistica, offrendo un contributo allo sviluppo strategico delle relazioni tra Pubblica amministrazione, imprese, Università ed Enti di Ricerca nella produzione e nel trasferimento della conoscenza. A tal fine, si propone un quadro molto ricco di dati, analisi, ricerche, studi di casi, che attraversano il comparto in lungo e in largo, cercando di cogliere le tendenze di lungo periodo ma anche i fenomeni emergenti che potrebbero dare vita a nuovi trend.

L'obiettivo del contributo è quello di valutare i fattori di competitività di quelle aree territoriali definite "destinazioni turistiche estese", ovvero aree che - pur non coincidendo con suddivisioni amministrative univoche - rappresentano di fatto il punto di riferimento sia per la domanda che per l'offerta turistica. Tali aree sono state identificate utilizzando un criterio prettamente operativo basato su elementi di natura oggettiva, legati alla percezione che il turista ha della destinazione del suo viaggio e su alcuni fattori di natura oggettiva come possono essere i prodotti turistici prevalenti o ancora i confini amministrativi contenuti nei documenti di sviluppo strategico dei territori.

Il grande dinamismo del mercato turistico globale propone ogni anno nuove sfide che nascono dall'effetto congiunto di alcune tendenze ormai consolidate e di una molteplicità di fattori contingenti dettati dagli spunti dell'attualità. Fra le prime, vanno senz'altro considerate la presenza sempre più qualificata di nuove destinazioni turistiche nei continenti dell'Asia e dell'America, l'evoluzione delle preferenze di consumatori sempre meno tradizionalisti, l'impatto delle nuove tecnologie sulle scelte di acquisto e sulle esperienze di fruizione. Fra i secondi, il dato più eclatante sono i condizionamenti che derivano dall'instabilità politica di alcuni paesi e dalle minacce del terrorismo internazionale. Dall'intreccio di queste dinamiche emergono opportunità e minacce che ogni destinazione deve essere pronta a cogliere e fronteggiare attraverso un rilancio della propria competitività. Giorno per giorno. Anno per anno. Per verificare lo stato dell'arte in questo ambito con riferimento all'Italia, la parte terza propone un monitoraggio delle condizioni di competitività che caratterizzano il paese nel suo complesso e le principali destinazioni che, come un mosaico, costituiscono il sistema dell'offerta turistica nazionale.

Il Rapporto sul Turismo Italiano, pubblicato da oltre trent'anni, costituisce il documento di economia e politica del turismo più continuo e di più lunga tradizione. Realizzato per la prima volta nel 1984 da un'idea di Piero Barucci ed Emilio Becheri, il Rapporto è stato - e continua a essere un punto di riferimento per tutti gli addetti ai lavori grazie al contributo che ore allo sviluppo e al radicamento di una cultura del turismo in Italia. La XXI edizione esce a circa un anno dall'approvazione, del Piano Strategico di Sviluppo del turismo 2017-2020, che individua i nuovi primi parametri di riferimento per la governance del comparto e dopo la recente approvazione del piano di Mobilità Turistica Nel frattempo si accentua la concorrenza sul mercato globale, dove continuano ad aumentare i flussi provenienti dai paesi emergenti e le esigenze dei viaggiatori diventano sempre più articolate e sofisticate. L'Italia è, quindi, chiamata a devenire nuove strategie per valorizzare e rilanciare la propria competitività a fronte della pressione delle nuove destinazioni e delle politiche di attrazione messe in atto dai competitor tradizionali, anche nei confronti del turismo dei residenti. Il Rapporto offre una base conoscitiva molto ampia per comprendere le dinamiche del settore, che può essere utile per orientare le scelte dei policy maker ma anche le strategie dei tanti operatori che contribuiscono a comporre il mosaico del sistema di oerta di una destinazione nazionale. A tal fne, si propone un quadro molto ricco di dati, analisi, ricerche, studi di casi, che attraversano il comparto in lungo e in largo, cercando di cogliere le tendenze di lungo periodo ma anche i fenomeni emergenti che potrebbero dare vita a nuovi trend.

The main aim of the present research is that of evaluating brand and image management as strategy to attract talented human capital. In this direction, the research points at deepening employer branding as a perspective of both external and internal marketing strategies, aimed at attracting, integrating and maintaining talents able to create value for the firm and to become business partners in the shared goal of sustainable competitive advantage. Moreover, human capital can represent a strategic resource for a firm, often becoming a relevant source of sustainable competitive advantage. Referring to the method, starting from RBT, a theoretical framework is proposed, taking into account the most relevant strategic factors of employer branding, with reference both to potential and to actual employees, as strictly connected with corporate brand strategy. The innovative aspect of the research is that employees become themselves possible resources, in function of their specific role in the firm value creation process. The main result is that the empirical part verifies the importance of employer branding strategies in a high – knowledge-based context and specifically in Italian high – tech firms operating in the aerospace sector. Results demonstrate the necessity of an aware and structured approach in corporate brand and employer brand’s building.

L'industria del turismo continua ad attraversare un periodo di intenso sviluppo. Secondo le stime dell'UNWTO, il 2013 ha fatto registrare un anno da record per quanto riguarda gli arrivi internazionali, in quanto attestatisi all'impressionante cifra di 1 miliardo e 87 milioni, circa il 5% in più rispetto all'anno precedente. Anche le recenti stime per il 2014 sono in linea con questa tendenza. Si parla di un ulteriore incremento rispetto al 2013 tra il 4 ed il 4,5%. Se queste cifre fossero confermate si registrerebbe una crescita addirittura superiore alle previsioni di lungo termine e stimate al 3,8%. Non a caso l'attuale segretario generale dell'UNWTO Taleb Rifai ha dichiarato che "i risultati positivi del 2013 e la ripresa economica attesa per il 2014 lasciano intravedere un altro anno positivo per il turismo internazionale. In uno scenario del genere, l'UNWTO invita i governi nazionali a mettere in campo strategie di supporto al settore e a mantenere gli impegni presi in favore di una crescita equa e sostenibile" . Se si guarda alle performance continentali, Asia e Pacifico fanno registrare i migliori risultati su scala mondiale (+6%), seguiti dall'Africa (+5.6%) e dalle Americhe (+3,6%). Ottime le performance dell'Europa che fanno registrare una crescita del +5,4%, generata principalmente dalle aree Centro-orientale (+6,9%) e Meridionale/Mediterranea (+6,1%), nonostante le aree dell'Europa occidentale (+4,2%) e Settentrionale (+4,1%) si attestino su valori comunque elevati. In quest'ambito, l'Italia si posiziona a metà classifica nel rating delle 10 destinazioni internazionali, potendo contare su 46 milioni di arrivi internazionali - preceduta dalla Francia, dagli Stati Uniti, dalla Cina e dalla Spagna - e su un ritorno di spesa turistica internazionale di circa 41 miliardi di dollari. L'industria turistica italiana conferma, nel 2013, il suo ruolo di importante motore dell'economia del Paese : il contributo totale del turismo all'economia italiana nel 2013 è stato pari a 159,6 miliardi di euro, corrispondente al 10,3% del PIL. Rispetto al 2012, si registra una live flessione, ma le previsioni per il 2014 indicano un ritorno alla crescita, grazie a un incremento del 2,1% che dovrebbe portare il valore economico del settore a 163 miliardi di euro. Il valore dell'industria turistica per l'economia italiana è superiore a quello registrato con riferimento alla media europea: il 9,5% contro e l'8,7%. Nonostante ciò, i livelli di crescita del turismo italiano non sono al passo con i trend più generali: nel 2014, si prevede una crescita del 4,3% del contributo al PIL dell'industria turistica mondiale e del 2,9% per l'industria turistica europea. Secondo i risultati del Travel & Tourism Competitiveness Report con cui il World Economic Forum misura la competitività turistica di 140 paesi del mondo, l'Italia è penultima fra i paesi dell'Europa occidentale. L'inestimabile patrimonio artistico e culturale e una buona dotazione di risorse per l'accessibilità e l'accoglienza, non sono sufficienti per garantire che l'Italia si posizioni tra le migliori destinazioni al mondo. Il nostro Paese risente della mancanza di un adeguato sistema di leggi e politiche capaci di supportare un reale sviluppo del turismo. Rapporti qualità/prezzo superiori alla media, elevata stagionalità dei flussi, scarsa attenzione alla sicurezza ed alla sostenibilità ambientale, basso livello di formazione del personale, inefficacia delle azioni di marketing turistico, difficoltà nella predisposizione all'accoglienza verso i visitatori stranieri, sono solo alcune delle cause che influenzano negativamente sulla competitività turistica della destinazione Italia. Partendo da queste considerazioni il contributo è finalizzato ad indagare le componenti da cui scaturisce il posizionamento competitivo di un territorio, mediante l'applicazione del modello concettuale elaborato nelle precedenti edizioni (Lo Presti, Maggiore, Micera, 2011; Crouch, 2010) ad una delle destinazioni turistiche che negli ultimi tre anni è apparsa la più dinamica nell'evoluzione dei flussi di turisti che si sono generati. La scelta è avvenuta mediante un attento lavoro di mappatura che ha permesso prima di stilare una classifica delle "destinazioni turistiche diffuse" e successivamente quelle che hanno fatto registrare negli ultimi anni tassi di crescita delle presenze positivi, in cui quella qui analizzata figura ai primi posti . In questa direzione saranno individuati ed analizzati i fattori rappresentativi della forza competitiva della destinazione, fornendo un'interpretazione critica delle motivazioni che hanno determinato una migliore dinamica di sviluppo rispetto ad altre destinazioni italiane. Si forniranno, inoltre, indicazioni circa la formulazione di strategie di sviluppo finalizzate a differenziare l'offerta turistica per rafforzare l'identità e l'immagine di questo territorio a livello internazionale.

La gestione dell'immagine di una località turistica rappresenta uno dei principali fattori da cui dipende il successo di una strategia di destination management. Per questo motivo, il tema della destination image risulta essere uno degli argomenti maggiormente affrontati dagli studiosi di marketing del turismo. Nel 2002 Pike mostra una prima sistematizzazione dei lavori realizzati dal 1973 al 2000 sul tema dell'immagine delle destinazioni, classificandoli in relazione agli autori, alla loro provenienza, al contesto in cui il concetto di immagine è applicato (nazionale, regionale, urbano, etc), al numero di destinazioni indagate, alla numerosità ed alla tipologia di variabili indipendenti, alle tecniche di analisi del processo di costruzione della stessa immagine e rispetto ai metodi di analisi dei dati (qualitativa o quantitativa). In questo contributo si evidenzia il tema dell'immagine come elemento strategico della competitività della destinazione. Ci si concentra sia sugli effetti che l'immagine genera nell'offerta, come ad esempio il posizionamento della destinazione, le politiche di marketing del territorio, sia sull'impatto che la stessa immagine determina sul comportamento dei turisti In questo senso, l'aspetto di maggiore interesse è, quello di comprendere in che modo l'immagine sia capace di influenzare il processo decisionale del turista che si trova a scegliere la destinazione o le destinazioni da visitare. Questo fenomeno potrebbe dipendere dalle caratteristiche specifiche del turista, ma anche dalla percezione esterna dell'immagine, nonché dalla direzione in cui si concentrano gli sforzi di marketing. In riferimento a quest'ultimo approccio, alcuni autori sottolineano come la definizione dell'immagine della destinazione può incidere sulla soddisfazione dei clienti, nonché sulla loro fidelizzazione, fornendo l'opportunità di attivare un processo di passaparola positivo utile alla crescita dei flussi turistici nella stessa destinazione. Ciò avviene nel caso in cui, durante la visita alla destinazione, le aspettative dei turisti, generate dall'immagine, siano pienamente soddisfatte o la qualità dei singoli servizi di cui il turista ha usufruito sia stata al di sopra delle aspettative (Della Corte, Micera 2007). Questa considerazione evidenzia il ruolo strategico del processo di costruzione dell'immagine di una destinazione turistica che deve risultare contemporaneamente espressione del territorio nel suo complesso, dell'attrattività delle risorse e dei propri prodotti e, ad un livello inferiore, deve anche essere rappresentativa della qualità dei servizi offerti dalle singole imprese locali. Tale processo, tuttavia, dipende in modo particolare da come le componenti del sistema d'offerta si relazionano con il turista prima, durante e dopo la visita, ma anche dal contenuto delleinformazioni trasferite dai turisti e tra i turisti reali e quelli potenziali. Tasci e Gartner (2007) hanno elaborato un modello concettuale riferito all'immagine della destinazione ed alle relazioni da cui è caratterizzata, in cui sono state ricomprese le modalità di interazione tra il comportamento del turista (incluso i fattori affettivi e cognitivi) e le scelte strategiche della destinazione. L'immagine della destinazione, dunque, appare come la sintesi dinamica di molteplici input generati dalla trasmissione di informazioni tra il sistema d'offerta della destinazione e la percezione della domanda.

Costituisce l'introduzione alla Parte Terza del Rapporto sul turismo italiano dedicata al tema della competitività delle destinationi.

Una destinazione turistica può essere considerata come una rete di soggetti di diversa natura ma ubicati nel medesimo territorio avente l'obiettivo di offrire esperienze di valore capaci di soddisfare le esigenze della domanda (Pencarelli e Splendiani, 2010; Baggio et al., 2010). È proprio l'efficacia e l'efficienza con cui viene garantita la messa a sistema e l'interazione relazionale tra i diversi stakeholder (strutture ricettive, attrazioni turistiche, enti locali, comunità locale, ecc.), e la conseguente convergenza negli obiettivi, che garantisce la competitività di una destinazione turistica (Bramwell e Lane, 2000; Del Chiappa e Presenza, 2013) e la sua crescita (Nordin e Svensson, 2007). In tal senso, il coinvolgimento degli stakeholder diviene anche uno dei pre-requisiti per la sostenibilità del modello di sviluppo turistico (Getz e Jamal, 1994; Nordin e Svensson, 2007; Presenza e Cipollina, 2010; Ruhanen et al., 2010; Del Chiappa e Presenza, 2013; Presenza et al., 2013). Nel processo di pianificazione turistica, infatti, risulta di fondamentale importanza allargare la partecipazione alla popolazione locale, ri-orientando gli obiettivi di sviluppo in considerazione del benessere e della qualità della vita dei residenti (Del Chiappa, 2012; Presenza et al., 2013). Recentemente, la letteratura ha evidenziato l'importante ruolo che le ICT e i social media hanno come fattori abilitanti i processi di governance di una destinazione (Baggio e Del Chiappa, 2013; Pyo et al., 2002; Fayos-Sola et al., 2012; Gursoy e Umbreit, 2004; Buhalis e Law, 2008; Tussyadiah e Fesenmaier, 2009; Munar, 2012) e quelli di coinvolgimento dei relativi stakeholder (Beritelli et al., 2007; Buhalis e Law, 2008; Fuchs, 2006; Osimo, 2008). Nonostante ciò, risulta ancora esiguo il numero di lavori di ricerca che analizzano il ruolo che le ICT e i social media in tal senso (Sigala e Marinidis, 2012), specie poi se si riferisce agli approfondimenti realizzati a livello italiano. Il presente lavoro intende contribuire a colmare questa lacuna presentando e discutendo un case-study di e-democracy che la Regione Liguria sta portando avanti attraverso il portale "Il turismo che vorrei in Liguria", una delle prime esperienze italiane di pianificazione turistica 2.0.

Aims: The paper aims to qualify the role of the Smart Destination paradigm in tourism destination governance. In particular, it wants to explore the interrelationships existing between two main concepts - Smart City and Slow Tourism - in the belief that their combined approach can support a more sustainable tourism development (Jafari, 2000). The concept of "Smart Destination" is framed in this context, as modern integrated management of destinations, using technology to optimize resources and develop new strategies based on more "bottom-up" approaches. Such an approach allows destination managers to coordinate the stakeholders in order to design an experience without a smooth transaction, to share information and knowledge, creating additional opportunities to explore and build new consumption experiences (Racherla et al., 2008). The era of globalization - or digital world - has created a new kind of information society and knowledge-based economy, that are changing human behaviour (Racherla et al., 2008). Technological innovations can make territories increasingly competitive. But rather than just focusing on the analysis of installation and control of network hardware, the purpose of this research is to understand how city governments can exploit a more ground-up approach to create smarter cities in which people become agents of change. It follows that to encapsulate the philosophy of slow tourism into the one of smart city is an interesting exercise. The guiding philosophy of slow tourism is the careful compliance of the local cultures, history and environment and the enhancement of social responsibility (Heitmann et al., 2011). Slow tourism is a philosophy based on the rediscovery of free time and its benefits, the perception of the holiday through the use of the five senses, but also the opportunity to live an experience in harmony with the destination, its inhabitants and their culture (Matos, 2004; Heitmann, et al., 2011; Yurtseven and Kaya, 2011). In this sense, then, the smart use of available resources through the application of new technologies, turns out to be a trigger factor for the spread of the philosophy of slow tourism, where is the man, whether he is a citizen, visitor or tourist, to be the core of a destination sustainable development process. Methodology: To fully illustrate the issues surrounding the smart sustainable tourism development, the case-study methodology is applied based on selected theoretical contributions to destination governance and on the more recent smart cities and slow tourism literature. The smart sustainable approach is used to compare the characteristics and practices of the Italian destinations members of the Cittaslow Association (www.cittaslow.org). Cittaslow is a growing network of 135 towns in 20 countries that have adopted a set of common goals and principles that aim to improve the quality of life of its citizens and visitors, and to share good ideas, experiences and knowledge across the Cittaslow networks (Heitmann et al., 2011; Hoeschele, 2010; Miele, 2010). Key arguments/ findings: The paper defines a smart destination model in which the role of the government and the local stakeholders in destination service strategy formulation and implementation are clearly represented. It demonstrates how smart sustainable approaches can contribute to develop bottom-up strategies based on stakeholders' engagement in service provisioning to tourists. In the holiday experience the post-modern tourist looks for identity and diversity of his experience and not just to escape from the usual routine. It follows that the mere spread in the destination of a large amount of new smart tools and services can reveal a failed strategy if the destination governance is not able to create a supply and an use of tourism products that stimulate the interaction with the host community (contamination), enhance the specificity of the places (authenticity), minimize the impact on the environment (sustainability), improve the quality (time), involve (the end user) in multi-sensory experience (emotion), and repudiate the frenetic pace (slow).