Search

Van publieke leiders wordt verwacht dat zij complexe vraagstukken of wicked problems effectief weten te hanteren en dat zij met hun samenwerkingspartners publieke waarde creëren. De theorie beschrijft hierbij het belang van ‘relationeel leiderschap’ en de inzet van een dialoog als vorm van gesprek. Maar hoe ziet dit eruit in de praktijk?

Van publieke leiders wordt verwacht dat zij complexe vraagstukken of wicked problems effectief weten te hanteren en dat zij met hun samenwerkingspartners publieke waarde creëren. De theorie beschrijft hierbij het belang van ‘relationeel leiderschap’ en de inzet van een dialoog als vorm van gesprek. Maar hoe ziet dit eruit in de praktijk?

Nursing Leadership is an important competence to develop in order to provide quality of care and prevent attrition of nurses. This research program looked into the perceptions and experiences of nurses on practising leadership. Next to that supporting the development of nursing leadership was addressed. The program has a mixed-method, action research design in which 75 in-depth interviews and 24 focus group interviews and quantitative data of 435 nurses form the backbone. According to hospital nurses, nursing leadership is related to proactiveness and voicing expertise in order to deliver good nursing care. Nevertheless, they do not feel fully competent and knowledge deficits were detected on aspects of the bachelor nursing profile, such as evidence based practice. Working-culture factors can either inhibit or encourage nursing leadership. The further awareness of unconsciously using expertise and knowledge deficits as well as team development towards a continuous safe learning environment are necessary steps for the enhancement of nursing leadership. A Nursing Leadership model was developed in which generic personal leadership competencies combined with expertise of the nurses' level of education and degrees form the essence of shared leadership in teams focussed on the realisation of good nursing care.

Educational innovations often tend to fail, mainly because teachers and school principals do not feel involved or are not allowed to have a say. Angela de Jong's dissertation shows the importance of school principals and teachers leading 'collaborative innovation' together. Collaborative innovation requires a collaborative, distributed approach involving both horizontal and vertical working relationships in a school. Her research shows that teams with more distributed leadership have a more collaborative 'spirit' to improve education. Team members move beyond formal (leadership) roles, and work more collectively on school-wide educational improvement from intrinsic motivation. De Jong further shows that school principals seek a balance in steering and providing space. She distinguished three leadership patterns: Team Player, Key Player, Facilitator. Team players in particular are important for more collaborative innovation in a school. They balance between providing professional space to teachers (who look beyond their own classroom) and steering for strategy, frameworks, boundaries, and vision. This research took place in schools working with the program of Foundation leerKRACHT, a program implemented by more than a thousand schools (primary, secondary, and vocational education). The study recommends, towards school principals and teachers, and also towards trainers, policymakers, and school board members, to reflect more explicitly on their roles in collaborative innovation and talk about those roles.

Conclusion The research shows that the perception and interpretation of servant leadership at the CS is very diverse. Directors, department heads and employees interpret and define servant leadership in different ways. Directors interpret servant leadership as individual characteristics, namely: motivation to serve, modesty, and stewardship. Department heads interpret servant leadership as activities, namely: empowerment and giving responsibility and to a lesser extent as individual characteristics, namely stewardship. Employees interpret servant leadership as activities, namely: giving responsibility, empowering and enabling and to a lesser extent as individual characteristics, namely motivation to serve. The research shows that the way in which servant leadership is fleshed out at the CS depends on a number of elements: character and/or role perception, organizational culture, time and contextual circumstances. Character The visibility of servant leadership depends on the character of leaders. Within the context in which managers work, they make a conscious choice to use their character traits to a greater or lesser extent. Role perception The way in which managers exercise servant leadership depends on their role perception. The leader’s character traits and inner qualities serve his role, which can be different in the outside world (where interests lie differently than within the organization). Organizational culture Promoting servant leadership requires attention from the organizational culture within the CS. More specifically, the study showed that the current hierarchical organizational culture contrasts with the desired adhocracy culture. Time and contextual circumstances The aspects of time and context influence the way in which servant leadership is fleshed out at the CS. Due to the reorganization, the tasks and the change task of RWS, which were accompanied by the introduction of servant leadership and process-oriented working, experienced directors, department heads and employees were under enormous time pressure, as observed during the research period. This leaves little time to invest in employees. The extent to which directors, department heads and employees exercise servant leadership also depends on the context in which they work. In conclusion, the research shows that servant leadership within the CS is shaped in various ways. The above elements: character and/or role perception, organizational culture, time and contextual circumstances (see § 7.2) play an important role in this. This dissertation offers more insight into how servant leadership is fleshed out within the CS and helps directors, department heads and employees who want to take servant leadership further. By going back to the original values and investing in the organizational culture, in which the dialogue on all three layers, awareness, storytelling and reflection are central, servant leadership can be given shape in an unambiguous way and be anchored optimally. A strong link between RWS’s past and servant leadership helps the organization to make servant leadership more explicit and in its further development into one of the best and most sustainable SSO in the public sector.

Conclusion The research shows that the perception and interpretation of servant leadership at the CS is very diverse. Directors, department heads and employees interpret and define servant leadership in different ways. Directors interpret servant leadership as individual characteristics, namely: motivation to serve, modesty, and stewardship. Department heads interpret servant leadership as activities, namely: empowerment and giving responsibility and to a lesser extent as individual characteristics, namely stewardship. Employees interpret servant leadership as activities, namely: giving responsibility, empowering and enabling and to a lesser extent as individual characteristics, namely motivation to serve. The research shows that the way in which servant leadership is fleshed out at the CS depends on a number of elements: character and/or role perception, organizational culture, time and contextual circumstances. Character The visibility of servant leadership depends on the character of leaders. Within the context in which managers work, they make a conscious choice to use their character traits to a greater or lesser extent. Role perception The way in which managers exercise servant leadership depends on their role perception. The leader’s character traits and inner qualities serve his role, which can be different in the outside world (where interests lie differently than within the organization). Organizational culture Promoting servant leadership requires attention from the organizational culture within the CS. More specifically, the study showed that the current hierarchical organizational culture contrasts with the desired adhocracy culture. Time and contextual circumstances The aspects of time and context influence the way in which servant leadership is fleshed out at the CS. Due to the reorganization, the tasks and the change task of RWS, which were accompanied by the introduction of servant leadership and process-oriented working, experienced directors, department heads and employees were under enormous time pressure, as observed during the research period. This leaves little time to invest in employees. The extent to which directors, department heads and employees exercise servant leadership also depends on the context in which they work. In conclusion, the research shows that servant leadership within the CS is shaped in various ways. The above elements: character and/or role perception, organizational culture, time and contextual circumstances (see § 7.2) play an important role in this. This dissertation offers more insight into how servant leadership is fleshed out within the CS and helps directors, department heads and employees who want to take servant leadership further. By going back to the original values and investing in the organizational culture, in which the dialogue on all three layers, awareness, storytelling and reflection are central, servant leadership can be given shape in an unambiguous way and be anchored optimally. A strong link between RWS’s past and servant leadership helps the organization to make servant leadership more explicit and in its further development into one of the best and most sustainable SSO in the public sector.

This dissertation discusses how municipality managers working in or for the social domain within the municipalities of Amsterdam, Rotterdam and The Hague practice leadership and learning when dealing with wicked problems. The study has led to the following key findings: First, the municipal managers in this study have been found to be eager and motivated to create added social value with their partners. Doing meaningful work is thus their primary incentive. At the same time, the way they put this into practice can involve the use of position power, particularly when they ultimately fail to achieve results while cooperating with others. Second, although municipal managers are familiar with the concept of wicked problems, they tend to simplify those problems to more manageable problems, whereby they use an approach they are familiar with, specifically when they experience pressure from the political organization to quickly achieve results. Third, municipal managers know wicked problems require a relational leadership approach. Simultaneously, the leadership skills they envision to be the most essential when dealing with wicked problems, i.e., self-management, vision, and courage, primarily focus on the manager as an individual. This does not necessarily imply that, in dealing with wicked problems, they do not pay attention to relational leadership qualities; it does imply, however, that the primary focus of leadership is on the manager’s own efforts and qualities, and not on those of the collective. Fourth, municipal managers know that learning to deal with wicked problems requires a relational approach. They would like to put this into practice but owing to the many tasks and changes they are confronted with by the political organization, they have little or no time for it. Fifth and finally, the study shows municipal managers consider the learning culture in their organizations to be insufficient in learning to deal with wicked problems. More specifically, they find it important to breed a culture of continuous learning in their organization, allowing them to be an example for others, which provides the safety and trust to (collectively) learn from mistakes and in which learning is embedded in the daily work routine. However, their organization offers little or no support in developing such a learning culture, and as a result of their daily tasks, municipal managers lack the time to be a learning example for others. The main finding of this study is that the examined municipal managers are familiar with the concept of wicked problems and are motivated to use a relational approach of leadership and learning in relation to these problems. To what extent they actually do so depends on several aspects, namely position power, the political organization, leadership qualities, time to learn collectively, and the learning culture. These aspects are of both a contextual (the political organization and learning culture) and individual (positional power, leadership qualities and time to learn collectively) nature, and interact with each other in an unpredictable manner. As a result, the way in which municipal managers implement a relational approach of leadership and learning is divers and depends on the outcomes of the unpredictable and continuously changing relational dynamics between the various contextual and individual aspects.

This dissertation discusses how municipality managers working in or for the social domain within the municipalities of Amsterdam, Rotterdam and The Hague practice leadership and learning when dealing with wicked problems. The study has led to the following key findings: First, the municipal managers in this study have been found to be eager and motivated to create added social value with their partners. Doing meaningful work is thus their primary incentive. At the same time, the way they put this into practice can involve the use of position power, particularly when they ultimately fail to achieve results while cooperating with others. Second, although municipal managers are familiar with the concept of wicked problems, they tend to simplify those problems to more manageable problems, whereby they use an approach they are familiar with, specifically when they experience pressure from the political organization to quickly achieve results. Third, municipal managers know wicked problems require a relational leadership approach. Simultaneously, the leadership skills they envision to be the most essential when dealing with wicked problems, i.e., self-management, vision, and courage, primarily focus on the manager as an individual. This does not necessarily imply that, in dealing with wicked problems, they do not pay attention to relational leadership qualities; it does imply, however, that the primary focus of leadership is on the manager’s own efforts and qualities, and not on those of the collective. Fourth, municipal managers know that learning to deal with wicked problems requires a relational approach. They would like to put this into practice but owing to the many tasks and changes they are confronted with by the political organization, they have little or no time for it. Fifth and finally, the study shows municipal managers consider the learning culture in their organizations to be insufficient in learning to deal with wicked problems. More specifically, they find it important to breed a culture of continuous learning in their organization, allowing them to be an example for others, which provides the safety and trust to (collectively) learn from mistakes and in which learning is embedded in the daily work routine. However, their organization offers little or no support in developing such a learning culture, and as a result of their daily tasks, municipal managers lack the time to be a learning example for others. The main finding of this study is that the examined municipal managers are familiar with the concept of wicked problems and are motivated to use a relational approach of leadership and learning in relation to these problems. To what extent they actually do so depends on several aspects, namely position power, the political organization, leadership qualities, time to learn collectively, and the learning culture. These aspects are of both a contextual (the political organization and learning culture) and individual (positional power, leadership qualities and time to learn collectively) nature, and interact with each other in an unpredictable manner. As a result, the way in which municipal managers implement a relational approach of leadership and learning is divers and depends on the outcomes of the unpredictable and continuously changing relational dynamics between the various contextual and individual aspects.

Lezing Accare Leidinggevenden

WeShareTalent Online Lezing

Dit artikel is een reflectie op twee artikelen die ook bijgevoegd zijn: - ’Gods liefde ontvangen, beantwoorden, doorgeven’ De Stadskerk in Groningen, door Arjan Zantingh - Communities in de Stadskerk Groningen, door Hans Riphagen, Elisa Lingeman en Martijn van Geilswijk De Stadskerk in Groningen is een grote, vitale gemeente binnen de traditie van de Vrije Baptisten. Ze is sterk gegroeid in de afgelopen jaren, mede door kerkelijk grensverkeer. Een van haar voorgangers, Arjan Zantingh, schetst in het eerste artikel een beeld van de gemeente, haar kernwaarden, zoektochten en uitdagingen. In een tweede artikel schrijft Hans Riphagen, docent aan het Baptistenseminarie aan de VU, samen met twee van zijn studenten over de vorming van kleinere gemeenschappen binnen de gemeente in coronatijd. Hoe blijven mensen verbonden als de centrale vieringen wegvallen? In het slotartikel reflecteren Nadine van Hierden (PThU) en Sake Stoppels (CHE) op een aantal thema’s uit de beide eerdere artikelen. Ze hebben aandacht voor onder meer het kerkelijk grensverkeer en leiderschap. Ook pleiten ze voor de erkenning van de zuigelingendoop binnen de traditie van het Baptisme.

Dit artikel is een reflectie op twee artikelen die ook bijgevoegd zijn: - ’Gods liefde ontvangen, beantwoorden, doorgeven’ De Stadskerk in Groningen, door Arjan Zantingh - Communities in de Stadskerk Groningen, door Hans Riphagen, Elisa Lingeman en Martijn van Geilswijk De Stadskerk in Groningen is een grote, vitale gemeente binnen de traditie van de Vrije Baptisten. Ze is sterk gegroeid in de afgelopen jaren, mede door kerkelijk grensverkeer. Een van haar voorgangers, Arjan Zantingh, schetst in het eerste artikel een beeld van de gemeente, haar kernwaarden, zoektochten en uitdagingen. In een tweede artikel schrijft Hans Riphagen, docent aan het Baptistenseminarie aan de VU, samen met twee van zijn studenten over de vorming van kleinere gemeenschappen binnen de gemeente in coronatijd. Hoe blijven mensen verbonden als de centrale vieringen wegvallen? In het slotartikel reflecteren Nadine van Hierden (PThU) en Sake Stoppels (CHE) op een aantal thema’s uit de beide eerdere artikelen. Ze hebben aandacht voor onder meer het kerkelijk grensverkeer en leiderschap. Ook pleiten ze voor de erkenning van de zuigelingendoop binnen de traditie van het Baptisme.

Lezing voor SIBK

Covers mindful leadership theories and practices in an international and interdisciplinary context Deals with mindful leadership in different cultural settings Compares different mindful leadership traditions

Covers mindful leadership theories and practices in an international and interdisciplinary context Deals with mindful leadership in different cultural settings Compares different mindful leadership traditions

Lezing Vereniging HR Limburg

Gastcollege Pabo schoolleiders.

Bij Master Operational Leadership

Lezing scholengemeenschap Drenthe Plateau voor Directeuren

'Strategisch merkenmanagement' gaat over merken, waarom merken voor mensen, organisaties en de maatschappij belangrijk zijn, wat ze betekenen voor consumenten en professionals en wat organisaties moeten doen om ze op de goede manier te beheren, zowel op economisch als sociaal en ecologisch vlak. Het boek bestrijkt het complete vakgebied en maakt door de vele cases en voorbeelden de alledaagse praktijk van (digital, social & sustainable) branding inzichtelijk. Met tientallen modellen, praktische handvatten en duidelijke stappenplannen is ‘Strategisch merkenmanagement’ (SMM5) het standaardwerk voor leidinggevenden, merkontwikkelaars, brand managers en marketeers. En een onmisbare titel binnen het hoger (economisch) onderwijs. Ook onderzoeksbureau Gartner ziet merkstrategie als de ‘most vital strategic capability’ om klanten en andere belanghebbenden duurzaam aan een merkorganisatie te binden. Niet voor niets, een sterk en duurzaam merk vormt een van de meest waardevolle assets die een bedrijf kan hebben om vertrouwen en betrokken merkrelaties te bouwen. Nu we in een tijdperk leven waarin merken en mensen verbonden zijn met alles en iedereen, is branding in de digitale, mentale en fysieke wereld relevanter dan ooit voor organisaties. Want de digitale wereld kan niet bestaan zonder een levensvatbare fysieke wereld. En zonder merken in de hoofden en ‘harten’ van mensen geen betekenisvolle merkwaarde(n). Merken kunnen hierin een sociale en duurzame rol spelen. Het creëren van toekomstbestendige merkmeerwaarde zou dan ook een prioriteit moeten zijn voor iedereen die zich bezig houdt met het bouwen, meten en beheren van merken in een duurzaam verbonden wereld. Dat is dan ook de missie van dit boek. In de vijfde editie van ‘Strategisch merkenmanagement’ komen niet alleen de financiële aspecten aan bod, maar wordt er ook dieper ingegaan op sociale een duurzame merkmeerwaarde creëren. De Europese Commissie heeft in haar ‘European Green Deal’ nieuwe richtlijnen aangenomen op het gebied van biodiversiteit en duurzaamheid en wil in 2050 klimaatneutraal zijn. Dit gaat gevolgen hebben voor veel merkorganisaties, hun bedrijfsvoering en hun merkportfolio. Daarom willen de medeauteurs Schoppen en Heijenga in deze nieuwe editie inzicht geven hoe op een sociale en duurzame wijze merkmeerwaarde en vertrouwen te creëren. Dat begint bij een solide en menselijke basis; het bouwen en beheren van toekomstbestendige, betrouwbare en financieel sterke merken. Ook relatie- en stakeholdermanagement komt in een volledig nieuw deel aan bod. De (psycho-)sociale lagen van vertrouwen om (merk)vertrouwen op te bouwen worden besproken en er worden koppelingen gelegd tussen psychologische, neurowetenschappelijke, leiderschaps- en merkorganisatorische aspecten. Hoe kun je interne en externe stakeholders beter betrekken bij het merk en de merkorganisatie om zo gezamenlijk toekomstbestendige merk- en maatschappelijke waarde te creëren (shared value creation). Een merk bouwen doe je tenslotte voor en door mensen. Ofwel, zonder mens geen merk. En geen merk zonder markt en maatschappij. Ook nieuw in deze editie is het merkmeerwaardekompas, ontwikkeld door de auteurs Heijenga en Schoppen. Dit is een nieuw raamwerk voor het ontwikkelen van strategieën en ecosystemen voor duurzame merkmeerwaardecreatie, aangepast op het toekomstbestendig bouwen en beheren van financiële én maatschappelijke merkmeerwaarde in een duurzaam verbonden wereld. Het merkmeerwaardekompas biedt een effectief communiceerbaar, strategisch houvast voor bestuurders, managers, designers of andere ontwikkelaars. Het boek behandeld de inhoud aan de hand van dit raamwerk, waardoor het boek niet alleen een theoretisch onderbouwd naslagwerk is, maar ook toepasbaar is als strategisch handboek voor iedereen die met merken werkt. 'Strategisch merkenmanagement' is daarnaast geschreven voor studenten in het hoger economisch onderwijs en voor de beroepspraktijk in design en management van merken, marketing en marketingcommunicatie. ‘Strategisch merkenmanagement’ blijft, ook met de vernieuwingen, hét meest uitgebreide naslagwerk op het gebied van hedendaags en toekomstgericht merkmanagement en duurzaam merkleiderschap. Het boek is een hybride uitgave - een innovatieve combinatie van fysiek en digitaal. De verdiepingen in dit boek zijn grotendeels digitaal (ivm actualiteit) en nu eenvoudig en snel door te lezen in MyLab Nederlandstalig via de Pearson-app. Door het scannen van een QR-code opent het artikel meteen in de Pearson-app. Ook videomateriaal is nu te bekijken via QR-codes. Het boek bestaat uit vijf delen die bijna als afzonderlijke boeken zijn te lezen, maar toch vervlochten zijn door de holistische visie van de auteurs op duurzaam merkbouw en beheer: Deel 1 - Brand Value Creation Deel 2 - Brand Equity Management Deel 3 - Brand Design Management Deel 4 - Brand Relation Management Deel 5 - Brand Reputation Management Op de website www.strategischmerkenmanagement.nl is bijbehorend (studie)materiaal beschikbaar.

'Strategisch merkenmanagement' gaat over merken, waarom merken voor mensen, organisaties en de maatschappij belangrijk zijn, wat ze betekenen voor consumenten en professionals en wat organisaties moeten doen om ze op de goede manier te beheren, zowel op economisch als sociaal en ecologisch vlak. Het boek bestrijkt het complete vakgebied en maakt door de vele cases en voorbeelden de alledaagse praktijk van (digital, social & sustainable) branding inzichtelijk. Met tientallen modellen, praktische handvatten en duidelijke stappenplannen is ‘Strategisch merkenmanagement’ (SMM5) het standaardwerk voor leidinggevenden, merkontwikkelaars, brand managers en marketeers. En een onmisbare titel binnen het hoger (economisch) onderwijs. Ook onderzoeksbureau Gartner ziet merkstrategie als de ‘most vital strategic capability’ om klanten en andere belanghebbenden duurzaam aan een merkorganisatie te binden. Niet voor niets, een sterk en duurzaam merk vormt een van de meest waardevolle assets die een bedrijf kan hebben om vertrouwen en betrokken merkrelaties te bouwen. Nu we in een tijdperk leven waarin merken en mensen verbonden zijn met alles en iedereen, is branding in de digitale, mentale en fysieke wereld relevanter dan ooit voor organisaties. Want de digitale wereld kan niet bestaan zonder een levensvatbare fysieke wereld. En zonder merken in de hoofden en ‘harten’ van mensen geen betekenisvolle merkwaarde(n). Merken kunnen hierin een sociale en duurzame rol spelen. Het creëren van toekomstbestendige merkmeerwaarde zou dan ook een prioriteit moeten zijn voor iedereen die zich bezig houdt met het bouwen, meten en beheren van merken in een duurzaam verbonden wereld. Dat is dan ook de missie van dit boek.In de vijfde editie van ‘Strategisch merkenmanagement’ komen niet alleen de financiële aspecten aan bod, maar wordt er ook dieper ingegaan op sociale een duurzame merkmeerwaarde creëren. De Europese Commissie heeft in haar ‘European Green Deal’ nieuwe richtlijnen aangenomen op het gebied van biodiversiteit en duurzaamheid en wil in 2050 klimaatneutraal zijn. Dit gaat gevolgen hebben voor veel merkorganisaties, hun bedrijfsvoering en hun merkportfolio. Daarom willen de medeauteurs Schoppen en Heijenga in deze nieuwe editie inzicht geven hoe op een sociale en duurzame wijze merkmeerwaarde en vertrouwen te creëren. Dat begint bij een solide en menselijke basis; het bouwen en beheren van toekomstbestendige, betrouwbare en financieel sterke merken.Ook relatie- en stakeholdermanagement komt in een volledig nieuw deel aan bod. De (psycho-)sociale lagen van vertrouwen om (merk)vertrouwen op te bouwen worden besproken en er worden koppelingen gelegd tussen psychologische, neurowetenschappelijke, leiderschaps- en merkorganisatorische aspecten. Hoe kun je interne en externe stakeholders beter betrekken bij het merk en de merkorganisatie om zo gezamenlijk toekomstbestendige merk- en maatschappelijke waarde te creëren (shared value creation). Een merk bouwen doe je tenslotte voor en door mensen. Ofwel, zonder mens geen merk. En geen merk zonder markt en maatschappij.Ook nieuw in deze editie is het merkmeerwaardekompas, ontwikkeld door de auteurs Heijenga en Schoppen. Dit is een nieuw raamwerk voor het ontwikkelen van strategieën en ecosystemen voor duurzame merkmeerwaardecreatie, aangepast op het toekomstbestendig bouwen en beheren van financiële én maatschappelijke merkmeerwaarde in een duurzaam verbonden wereld. Het merkmeerwaardekompas biedt een effectief communiceerbaar, strategisch houvast voor bestuurders, managers, designers of andere ontwikkelaars. Het boek behandeld de inhoud aan de hand van dit raamwerk, waardoor het boek niet alleen een theoretisch onderbouwd naslagwerk is, maar ook toepasbaar is als strategisch handboek voor iedereen die met merken werkt. 'Strategisch merkenmanagement' is daarnaast geschreven voor studenten in het hoger economisch onderwijs en voor de beroepspraktijk in design en management van merken, marketing en marketingcommunicatie.‘Strategisch merkenmanagement’ blijft, ook met de vernieuwingen, hét meest uitgebreide naslagwerk op het gebied van hedendaags en toekomstgericht merkmanagement en duurzaam merkleiderschap.Het boek is een hybride uitgave - een innovatieve combinatie van fysiek en digitaal. De verdiepingen in dit boek zijn grotendeels digitaal (ivm actualiteit) en nu eenvoudig en snel door te lezen in MyLab Nederlandstalig via de Pearson-app. Door het scannen van een QR-code opent het artikel meteen in de Pearson-app. Ook videomateriaal is nu te bekijken via QR-codes. Het boek bestaat uit vijf delen die bijna als afzonderlijke boeken zijn te lezen, maar toch vervlochten zijn door de holistische visie van de auteurs op duurzaam merkbouw en beheer:Deel 1 - Brand Value CreationDeel 2 - Brand Equity ManagementDeel 3 - Brand Design ManagementDeel 4 - Brand Relation ManagementDeel 5 - Brand Reputation ManagementOp de website www.strategischmerkenmanagement.nl is bijbehorend (studie)materiaal beschikbaar., 'Strategic brand management' is about brands, why brands are important to people, organizations and society, what they mean to consumers and professionals and what organizations need to do to manage them properly, economically, socially and environmentally. The book covers the entire field and provides insight into the everyday practice of (digital, social & sustainable) branding through the many cases and examples. With dozens of models, practical handles and clear step-by-step plans, 'Strategic Brand Management' (SMM5) is the standard work for executives, brand developers, brand managers and marketers. And an indispensable title for higher (economic) education. Research consultancy Gartner also sees brand strategy as the 'most vital strategic capability' to sustainably bind customers and other stakeholders to a brand organization. A strong and sustainable brand is one of the most valuable assets a company can have to build trust and engaged brand relationships. Now that we live in an era where brands and people are connected to everything and everyone, branding in the digital, mental and physical world is more relevant than ever for organizations. Because the digital world cannot exist without a viable physical world. And without brands in the minds and 'hearts' of people, no meaningful brand value(s). Brands can play a social and sustainable role in this. Creating future-proof brand equity should therefore be a priority for anyone building, measuring and managing brands in a sustainably connected world. That is the mission of this book. In the fifth edition of 'Strategic Brand Management', not only the financial aspects are discussed, but also the social sides of creating sustainable brand added value are discussed in more detail. In its 'European Green Deal', the European Commission has adopted new guidelines in the field of biodiversity and sustainability and aims to be climate neutral by 2050. This will have consequences for many brand organizations, their business operations, and for developing their brand portfolio. That is why the co-authors Schoppen and Heijenga want to provide insight on how to create brand added value and trust in a social and sustainable manner. This starts with a solid and human base; building and managing future-proof, reliable and financially strong brands. Relationship and stakeholder management are also discussed in this edition. The (psycho-)social layers of trust and consumer confidence to build (brand) trust are discussed and interconnections are made between psychological, neuroscientific, leadership and brand organizational aspects. How to involve internal and external stakeholders in the brand organization in order to jointly create future-proof brand and social value (shared value creation). After all, you build a brand for and by people. In other words, without people there is no brand. And no brand without a market and society. Also new in this edition is the brand added value compass, developed by the authors Schoppen and Heijenga. This is a new framework for developing strategies and ecosystems for sustainable brand equity development, adapted to future-proof building and managing financial and social brand equity in a sustainably connected world. The brand added value compass offers effective communicable, strategic support for directors, managers, designers or other developers. The book's content is ordered on the basis of this framework, which makes the book not only a theoretically substantiated reference standard work for researchers, and lecturers, but also applicable as a strategic handbook for anyone who works with brands. 'Strategic brand management' is written for students in higher economic education and for professional practice in design and management of brands, marketing and marketing communication. 'Strategic brand management' is the most comprehensive reference standard in the field of contemporary and future-oriented brand management and sustainable brand leadership. The book is a hybrid edition - an innovative combination of physical and digital. The in-depth sections in this book are largely digital and can now be read easily and quickly in MyLab Dutch via the Pearson app. By scanning a QR code, the article immediately opens in the Pearson app. Video material can now also be viewed via QR codes.The book consists of five parts which can be read almost as separate books, yet are intertwined by the authors' holistic view of sustainable brand building and management:Deel 1 - Brand Value CreationDeel 2 - Brand Equity ManagementDeel 3 - Brand Design ManagementDeel 4 - Brand Relation ManagementDeel 5 - Brand Reputation ManagementCorresponding (study) material is available on the website www.strategischmerkenmanagement.nl.

'Strategisch merkenmanagement' gaat over merken, waarom merken voor mensen, organisaties en de maatschappij belangrijk zijn, wat ze betekenen voor consumenten en professionals en wat organisaties moeten doen om ze op de goede manier te beheren, zowel op economisch als sociaal en ecologisch vlak. Het boek bestrijkt het complete vakgebied en maakt door de vele cases en voorbeelden de alledaagse praktijk van (digital, social & sustainable) branding inzichtelijk. Met tientallen modellen, praktische handvatten en duidelijke stappenplannen is ‘Strategisch merkenmanagement’ (SMM5) het standaardwerk voor leidinggevenden, merkontwikkelaars, brand managers en marketeers. En een onmisbare titel binnen het hoger (economisch) onderwijs. Ook onderzoeksbureau Gartner ziet merkstrategie als de ‘most vital strategic capability’ om klanten en andere belanghebbenden duurzaam aan een merkorganisatie te binden. Niet voor niets, een sterk en duurzaam merk vormt een van de meest waardevolle assets die een bedrijf kan hebben om vertrouwen en betrokken merkrelaties te bouwen. Nu we in een tijdperk leven waarin merken en mensen verbonden zijn met alles en iedereen, is branding in de digitale, mentale en fysieke wereld relevanter dan ooit voor organisaties. Want de digitale wereld kan niet bestaan zonder een levensvatbare fysieke wereld. En zonder merken in de hoofden en ‘harten’ van mensen geen betekenisvolle merkwaarde(n). Merken kunnen hierin een sociale en duurzame rol spelen. Het creëren van toekomstbestendige merkmeerwaarde zou dan ook een prioriteit moeten zijn voor iedereen die zich bezig houdt met het bouwen, meten en beheren van merken in een duurzaam verbonden wereld. Dat is dan ook de missie van dit boek. In de vijfde editie van ‘Strategisch merkenmanagement’ komen niet alleen de financiële aspecten aan bod, maar wordt er ook dieper ingegaan op sociale een duurzame merkmeerwaarde creëren. De Europese Commissie heeft in haar ‘European Green Deal’ nieuwe richtlijnen aangenomen op het gebied van biodiversiteit en duurzaamheid en wil in 2050 klimaatneutraal zijn. Dit gaat gevolgen hebben voor veel merkorganisaties, hun bedrijfsvoering en hun merkportfolio. Daarom willen de medeauteurs Schoppen en Heijenga in deze nieuwe editie inzicht geven hoe op een sociale en duurzame wijze merkmeerwaarde en vertrouwen te creëren. Dat begint bij een solide en menselijke basis; het bouwen en beheren van toekomstbestendige, betrouwbare en financieel sterke merken. Ook relatie- en stakeholdermanagement komt in een volledig nieuw deel aan bod. De (psycho-)sociale lagen van vertrouwen om (merk)vertrouwen op te bouwen worden besproken en er worden koppelingen gelegd tussen psychologische, neurowetenschappelijke, leiderschaps- en merkorganisatorische aspecten. Hoe kun je interne en externe stakeholders beter betrekken bij het merk en de merkorganisatie om zo gezamenlijk toekomstbestendige merk- en maatschappelijke waarde te creëren (shared value creation). Een merk bouwen doe je tenslotte voor en door mensen. Ofwel, zonder mens geen merk. En geen merk zonder markt en maatschappij. Ook nieuw in deze editie is het merkmeerwaardekompas, ontwikkeld door de auteurs Heijenga en Schoppen. Dit is een nieuw raamwerk voor het ontwikkelen van strategieën en ecosystemen voor duurzame merkmeerwaardecreatie, aangepast op het toekomstbestendig bouwen en beheren van financiële én maatschappelijke merkmeerwaarde in een duurzaam verbonden wereld. Het merkmeerwaardekompas biedt een effectief communiceerbaar, strategisch houvast voor bestuurders, managers, designers of andere ontwikkelaars. Het boek behandeld de inhoud aan de hand van dit raamwerk, waardoor het boek niet alleen een theoretisch onderbouwd naslagwerk is, maar ook toepasbaar is als strategisch handboek voor iedereen die met merken werkt. 'Strategisch merkenmanagement' is daarnaast geschreven voor studenten in het hoger economisch onderwijs en voor de beroepspraktijk in design en management van merken, marketing en marketingcommunicatie. ‘Strategisch merkenmanagement’ blijft, ook met de vernieuwingen, hét meest uitgebreide naslagwerk op het gebied van hedendaags en toekomstgericht merkmanagement en duurzaam merkleiderschap. Het boek is een hybride uitgave - een innovatieve combinatie van fysiek en digitaal. De verdiepingen in dit boek zijn grotendeels digitaal (ivm actualiteit) en nu eenvoudig en snel door te lezen in MyLab Nederlandstalig via de Pearson-app. Door het scannen van een QR-code opent het artikel meteen in de Pearson-app. Ook videomateriaal is nu te bekijken via QR-codes. Het boek bestaat uit vijf delen die bijna als afzonderlijke boeken zijn te lezen, maar toch vervlochten zijn door de holistische visie van de auteurs op duurzaam merkbouw en beheer: Deel 1 - Brand Value Creation Deel 2 - Brand Equity Management Deel 3 - Brand Design Management Deel 4 - Brand Relation Management Deel 5 - Brand Reputation Management Op de website www.strategischmerkenmanagement.nl is bijbehorend (studie)materiaal beschikbaar.

Nursing Leadership is an important competence to develop in order to provide quality of care and prevent attrition of nurses. This research program looked into the perceptions and experiences of nurses on practising leadership. Next to that supporting the development of nursing leadership was addressed. The program has a mixed-method, action research design in which 75 in-depth interviews and 24 focus group interviews and quantitative data of 435 nurses form the backbone. According to hospital nurses, nursing leadership is related to proactiveness and voicing expertise in order to deliver good nursing care. Nevertheless, they do not feel fully competent and knowledge deficits were detected on aspects of the bachelor nursing profile, such as evidence based practice. Working-culture factors can either inhibit or encourage nursing leadership. The further awareness of unconsciously using expertise and knowledge deficits as well as team development towards a continuous safe learning environment are necessary steps for the enhancement of nursing leadership. A Nursing Leadership model was developed in which generic personal leadership competencies combined with expertise of the nurses' level of education and degrees form the essence of shared leadership in teams focussed on the realisation of good nursing care.

Schoolleiders spelen een cruciale rol in het realiseren van goed onderwijs aan leerlingen en studenten. Deze rol is voortdurend in verandering, bijvoorbeeld omdat de samenleving telkens nieuwe eisen stelt aan scholen. Daarbij geven schoolleiders leiding aan onderwijsinnovaties via het stimuleren van gespreid leiderschap en onderzoeksmatig werken. Om schoolleiders te ondersteunen in hun ontwikkeling heeft een groep onderzoekers hun expertise gebundeld in een open access boek. Verschillende leiderschapspraktijken zijn in deze publicatie uitgewerkt door wetenschappelijke inzichten te koppelen aan praktische handvatten en voorbeelden. Deze uitgave is tot stand gekomen binnen het project De Toekomstagenda Schoolleiders waarin OCW, AVS, CNV Schoolleiders, AOb, PO-Raad, Schoolleidersregister po, Schoolleidersregister VO en VO-raad zijn betrokken.

Schoolleiders spelen een cruciale rol in het realiseren van goed onderwijs aan leerlingen en studenten. Deze rol is voortdurend in verandering, bijvoorbeeld omdat de samenleving telkens nieuwe eisen stelt aan scholen. Daarbij geven schoolleiders leiding aan onderwijsinnovaties via het stimuleren van gespreid leiderschap en onderzoeksmatig werken. Om schoolleiders te ondersteunen in hun ontwikkeling heeft een groep onderzoekers hun expertise gebundeld in een open access boek. Verschillende leiderschapspraktijken zijn in deze publicatie uitgewerkt door wetenschappelijke inzichten te koppelen aan praktische handvatten en voorbeelden. Deze uitgave is tot stand gekomen binnen het project De Toekomstagenda Schoolleiders waarin OCW, AVS, CNV Schoolleiders, AOb, PO-Raad, Schoolleidersregister po, Schoolleidersregister VO en VO-raad zijn betrokken.

Kerndocentschap AOG HR Strategie & Leiderschap: module 1

Innovatie is belangrijk, maar mkb-ondernemingen hebben er moeite mee. Met name de overgang naar vernieuwing is voor veel leiders lastig. Bedrijven in het mkb dreigen vast te lopen in routines en dominante logica. Om deze situatie te doorbreken kan het kruis van de leider helpen om duidelijk te maken wat de houding van de leider (en andere groepen binnen de onderneming) is en welke aanpassing gewenst is. Een leider die zich kwetsbaar opstelt wordt ontvankelijk voor de visie en meningen van anderen binnen en buiten het bedrijf. Luisteren naar anderen biedt de mogelijkheid om ideeën te verzamelen en opnieuw te ondernemen. Leiders in het mkb: begin dus bij uzelf.

Innovatie is belangrijk, maar mkb-ondernemingen hebben er moeite mee. Met name de overgang naar vernieuwing is voor veel leiders lastig. Bedrijven in het mkb dreigen vast te lopen in routines en dominante logica. Om deze situatie te doorbreken kan het kruis van de leider helpen om duidelijk te maken wat de houding van de leider (en andere groepen binnen de onderneming) is en welke aanpassing gewenst is. Een leider die zich kwetsbaar opstelt wordt ontvankelijk voor de visie en meningen van anderen binnen en buiten het bedrijf. Luisteren naar anderen biedt de mogelijkheid om ideeën te verzamelen en opnieuw te ondernemen. Leiders in het mkb: begin dus bij uzelf.

Scholars have contributed much to identifying general factors that may hinder women from assuming leadership at the workplace, such as sex differences in attitudes and behaviours, a lack of masculine characteristics, or gender stereotypes that characterise women as high on communal traits (i.e., warm, sensitive), but low on agentic traits (i.e., competitive, dominant). Nevertheless, we know little about the micro (verbal behaviour during meetings) and macro (organisational structure) factors that impact whether women emerge as leaders. Therefore, across four chapters, the present dissertation looks at the behavioural (micro) processes underlying a lower leader emergence and endorsement of women (Chapters 2 and 3), and organisational structure (macro) that impacts the intention of women to apply to leadership roles (Chapters 4 and 5).