Search

Het faciliteren van maatwerk in arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden past bij een P&O-strategie die vooral gericht is op 'commitment' en minder op 'control'. En 'commitment wordt' eerder bereikt door aansluiting te zoeken bij de individuele drijfveren van medewerkers dan door het opleggen van regels en procedures. Door medewerkers meer ruimte te bieden, vertonen zij meer zelfsturend gedrag, waarvan is aangetoond dat dit bijdraagt aan het innovatief vermogen van de organisatie. De quickscan 'Maatwerkmeter' en de hier voorliggende bijbehorende handleiding, is een hulpmiddel bij het op gang brengen van een discussie over dit onderwerp. De Maatwerkmeter geeft een diagnose van de manier waarop met maatwerk in de organisatie wordt omgegaan. Met dit instrument kan ook vergeleken worden met de sector waarin de organisatie actief is. De Maatwerkmeter bestaat uit 3 korte vragenlijsten voor respectievelijk leidinggevenden, medewerkers en P&O-ers. Het invullen kost circa 10 minuten per persoon en gebeurt anoniem. De scan kan op organisatieniveau ingezet worden, maar ook voor een onderdeel, zoals een afdeling of een business unit. De onderhavige handleiding start met informatie over het creëren van draagvlak voor het project. Vervolgens biedt het een praktische leidraad voor het uitvoeren van de scan. Daarbij zijn ook voorbeeldteksten voor interne communicatie opgenomen. De handleiding sluit af met een aantal suggesties voor het vervolgtraject.

Het faciliteren van maatwerk in arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden past bij een P&O-strategie die vooral gericht is op 'commitment' en minder op 'control'. En 'commitment wordt' eerder bereikt door aansluiting te zoeken bij de individuele drijfveren van medewerkers dan door het opleggen van regels en procedures. Door medewerkers meer ruimte te bieden, vertonen zij meer zelfsturend gedrag, waarvan is aangetoond dat dit bijdraagt aan het innovatief vermogen van de organisatie. De quickscan 'Maatwerkmeter' en de hier voorliggende bijbehorende handleiding, is een hulpmiddel bij het op gang brengen van een discussie over dit onderwerp. De Maatwerkmeter geeft een diagnose van de manier waarop met maatwerk in de organisatie wordt omgegaan. Met dit instrument kan ook vergeleken worden met de sector waarin de organisatie actief is. De Maatwerkmeter bestaat uit 3 korte vragenlijsten voor respectievelijk leidinggevenden, medewerkers en P&O-ers. Het invullen kost circa 10 minuten per persoon en gebeurt anoniem. De scan kan op organisatieniveau ingezet worden, maar ook voor een onderdeel, zoals een afdeling of een business unit. De onderhavige handleiding start met informatie over het creëren van draagvlak voor het project. Vervolgens biedt het een praktische leidraad voor het uitvoeren van de scan. Daarbij zijn ook voorbeeldteksten voor interne communicatie opgenomen. De handleiding sluit af met een aantal suggesties voor het vervolgtraject.

Het faciliteren van maatwerk in arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden past bij een P&O-strategie die vooral gericht is op 'commitment' en minder op 'control'. En 'commitment wordt' eerder bereikt door aansluiting te zoeken bij de individuele drijfveren van medewerkers dan door het opleggen van regels en procedures. Door medewerkers meer ruimte te bieden, vertonen zij meer zelfsturend gedrag, waarvan is aangetoond dat dit bijdraagt aan het innovatief vermogen van de organisatie. De quickscan 'Maatwerkmeter' en de hier voorliggende bijbehorende handleiding, is een hulpmiddel bij het op gang brengen van een discussie over dit onderwerp. De Maatwerkmeter geeft een diagnose van de manier waarop met maatwerk in de organisatie wordt omgegaan. Met dit instrument kan ook vergeleken worden met de sector waarin de organisatie actief is. De Maatwerkmeter bestaat uit 3 korte vragenlijsten voor respectievelijk leidinggevenden, medewerkers en P&O-ers. Het invullen kost circa 10 minuten per persoon en gebeurt anoniem. De scan kan op organisatieniveau ingezet worden, maar ook voor een onderdeel, zoals een afdeling of een business unit. De onderhavige handleiding start met informatie over het creëren van draagvlak voor het project. Vervolgens biedt het een praktische leidraad voor het uitvoeren van de scan. Daarbij zijn ook voorbeeldteksten voor interne communicatie opgenomen. De handleiding sluit af met een aantal suggesties voor het vervolgtraject.

Employabilitybeleid bereikt vaak niet de laagopgeleide werknemers. Dat is jammer, want juist zij hebben vaak weerstand tegen scholing. Wil een organisatie laagopgeleiden aan het leren krijgen dan hebben leidinggevenden daarbij een belangrijke rol te vervullen. De auteur geeft terzake een vijftal adviezen: ontwikkel een visie; regel financiering; maak een communicatieplan; begin op tijd met het creëren van een draagvlak en betrek de ondernemingsraad erbij. Het artikel berust voor een groot deel op het TNO-rapport "Lager opgeleiden in beweging: employability van lager opgeleiden, aanbevelingen en praktijkvoorbeelden" (Hoofddorp, 2005).

Employabilitybeleid bereikt vaak niet de laagopgeleide werknemers. Dat is jammer, want juist zij hebben vaak weerstand tegen scholing. Wil een organisatie laagopgeleiden aan het leren krijgen dan hebben leidinggevenden daarbij een belangrijke rol te vervullen. De auteur geeft terzake een vijftal adviezen: ontwikkel een visie; regel financiering; maak een communicatieplan; begin op tijd met het creëren van een draagvlak en betrek de ondernemingsraad erbij. Het artikel berust voor een groot deel op het TNO-rapport "Lager opgeleiden in beweging: employability van lager opgeleiden, aanbevelingen en praktijkvoorbeelden" (Hoofddorp, 2005).

Het regelmatig analyseren van verzuimcijfers vormt een belangrijk onderdeel van een gericht Arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid (AVR-beleid). Aan de hand van een verzuimanalyse kunnen concrete verbeteracties, gericht op de specifieke problematiek binnen een organisatie, worden opgesteld. Vanzelf begint een goede verzuimanalyse met een zorgvuldige verzuimregistratie. De auteurs onderscheiden drie verzuimmaten: het verzuimpercentage, de meldingsfrequentie en de gemiddelde verzuimduur. Naast de drie verzuimmaten is het nuttig om een streefcijfer, met name voor het verzuimpercentage, op te nemen. Een streefcijfer geeft het gewenste verzuim aan en is waardevol als het een doelstelling betreft die volgens het principe van SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) is opgesteld. Het gaat bij verzuimanalyse niet alleen om cijfermateriaal. Ook andere informatiebronnen zijn nuttig. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan diepte-interviews met medewerkers en leidinggevenden en bilaterale gesprekken tussen medewerker en leidinggevende.

Het regelmatig analyseren van verzuimcijfers vormt een belangrijk onderdeel van een gericht Arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid (AVR-beleid). Aan de hand van een verzuimanalyse kunnen concrete verbeteracties, gericht op de specifieke problematiek binnen een organisatie, worden opgesteld. Vanzelf begint een goede verzuimanalyse met een zorgvuldige verzuimregistratie. De auteurs onderscheiden drie verzuimmaten: het verzuimpercentage, de meldingsfrequentie en de gemiddelde verzuimduur. Naast de drie verzuimmaten is het nuttig om een streefcijfer, met name voor het verzuimpercentage, op te nemen. Een streefcijfer geeft het gewenste verzuim aan en is waardevol als het een doelstelling betreft die volgens het principe van SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) is opgesteld. Het gaat bij verzuimanalyse niet alleen om cijfermateriaal. Ook andere informatiebronnen zijn nuttig. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan diepte-interviews met medewerkers en leidinggevenden en bilaterale gesprekken tussen medewerker en leidinggevende.

Wanneer bekend is wie en wanneer betrokken moeten worden bij een ontwerpproces, kan dat proces veel beter vorm krijgen. Om daar meer helderheid over te krijgen is uit de literatuur over participatieve ergonomie de theoretisch ideale situatie beschreven. Daarnaast is bij een aantal Nederlandse en Japanse ergonomen gepeild hoe zij in de praktijk werken. Zowel de theorie als de mening van ergonomen delen de werknemers een centrale rol toe. Zij zijn betrokken in de meeste fasen van het ergonomische ontwerpproces. Topmanagement is actief betrokken in de opstartfase en middelmanagement in de fase waarin maatregelen worden geselecteerd. Ergonomen blijken in het gehele proces betrokken te worden, maar minder in de stappen aanpassing en implementatie. www.humanfactors.nl

Wanneer bekend is wie en wanneer betrokken moeten worden bij een ontwerpproces, kan dat proces veel beter vorm krijgen. Om daar meer helderheid over te krijgen is uit de literatuur over participatieve ergonomie de theoretisch ideale situatie beschreven. Daarnaast is bij een aantal Nederlandse en Japanse ergonomen gepeild hoe zij in de praktijk werken. Zowel de theorie als de mening van ergonomen delen de werknemers een centrale rol toe. Zij zijn betrokken in de meeste fasen van het ergonomische ontwerpproces. Topmanagement is actief betrokken in de opstartfase en middelmanagement in de fase waarin maatregelen worden geselecteerd. Ergonomen blijken in het gehele proces betrokken te worden, maar minder in de stappen aanpassing en implementatie. www.humanfactors.nl

Per 1 januari 1994 veplicht de Arbowet dat werkgevers een verzuimbeleid voeren. Onderzoek bij het Ministerie van VROM wijst uit dat als deze verplichting naar de letter en de geest wordt uitgevoerd, het ziekteverzuim vermindert. Wel dient hiervoor aan de implementatie van het verzuimbeleid de nodige aandacht te worden geschonken, door het nemen van ondersteunende maatregelen. Ruim 200 leidinggevenden bij het ministerie zijn ondervraagd over de mate waarin zij het verzuimbeleid hebben uitgevoerd, mogelijke achtergronden van deze uitvoering, zoals hun leidinggevend niveau, de mate waarin men zich verantwoordelijk voelt voor de personele taken op hun organisatie-eenheid en de effecten van het verzuimbeleid, onder meer het door hen geschatte verzuim op hun organisatie-eenheid. Dit laatste kon worden vergeleken met het feitelijk ziekteverzuim volgens het personeelsinformatie-systeem.

Het invoeren van een kwaliteitssysteem volgens de ISO 9000-normen is geen gemakkelijke opgave. De moeilijkheden die bedrijven ondervinden worden veelal veroorzaakt doordat men het kwaliteitsproject niet bewust als een veranderingsproces beschouwt. In dit boek is vanuit vele verschillende projecten een gefingeerd bedrijf beschreven, zodat directie, leidinggevende of medewerker zich in de beschreven situatie kunnen herkennen. Het basisbegrip kwaliteit wordt verduidelijkt evenals de planning en de begeleiding van de verandering. Tegelijkertijd wordt de inzet van verschillende vaardigheden en kwaliteitszorginstrumenten ten behoeve van verandering toegelicht. Het boek geeft aan hoe veranderkundige ideeën in de praktijk een bijdrage kunnen leveren aan het slagen van een kwaliteitsproject.

Per 1 januari 1994 veplicht de Arbowet dat werkgevers een verzuimbeleid voeren. Onderzoek bij het Ministerie van VROM wijst uit dat als deze verplichting naar de letter en de geest wordt uitgevoerd, het ziekteverzuim vermindert. Wel dient hiervoor aan de implementatie van het verzuimbeleid de nodige aandacht te worden geschonken, door het nemen van ondersteunende maatregelen. Ruim 200 leidinggevenden bij het ministerie zijn ondervraagd over de mate waarin zij het verzuimbeleid hebben uitgevoerd, mogelijke achtergronden van deze uitvoering, zoals hun leidinggevend niveau, de mate waarin men zich verantwoordelijk voelt voor de personele taken op hun organisatie-eenheid en de effecten van het verzuimbeleid, onder meer het door hen geschatte verzuim op hun organisatie-eenheid. Dit laatste kon worden vergeleken met het feitelijk ziekteverzuim volgens het personeelsinformatie-systeem.

Het invoeren van een kwaliteitssysteem volgens de ISO 9000-normen is geen gemakkelijke opgave. De moeilijkheden die bedrijven ondervinden worden veelal veroorzaakt doordat men het kwaliteitsproject niet bewust als een veranderingsproces beschouwt. In dit boek is vanuit vele verschillende projecten een gefingeerd bedrijf beschreven, zodat directie, leidinggevende of medewerker zich in de beschreven situatie kunnen herkennen. Het basisbegrip kwaliteit wordt verduidelijkt evenals de planning en de begeleiding van de verandering. Tegelijkertijd wordt de inzet van verschillende vaardigheden en kwaliteitszorginstrumenten ten behoeve van verandering toegelicht. Het boek geeft aan hoe veranderkundige ideeën in de praktijk een bijdrage kunnen leveren aan het slagen van een kwaliteitsproject.

Het Arbobesluit burgerlijke openbare dienst (Abod) is van toepassing op medewerkers bij de rijksoverheid en daaraan verbonden instellingen. De leidinggevenden bij de rijksoverheid zijn belast met het opzetten en uitvoeren van het arbo-beleid wat voortvloeit uit de Abod. In deze publikatie wordt gekeken naar de taken en verantwoordelijkheden van lijnmanagers en de wettelijke eisen waarbinnen de lijnmanager opereert. Daarnaast wordt er ingegaan op het noodzakelijke overleg tussen managers, medewerkers en deskundigen.

Het Arbobesluit burgerlijke openbare dienst (Abod) is van toepassing op medewerkers bij de rijksoverheid en daaraan verbonden instellingen. De leidinggevenden bij de rijksoverheid zijn belast met het opzetten en uitvoeren van het arbo-beleid wat voortvloeit uit de Abod. In deze publikatie wordt gekeken naar de taken en verantwoordelijkheden van lijnmanagers en de wettelijke eisen waarbinnen de lijnmanager opereert. Daarnaast wordt er ingegaan op het noodzakelijke overleg tussen managers, medewerkers en deskundigen.