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CRM, CAD, ERP – the world of IT is teeming with acronyms that promise considerable benefits for business operations. Yet managers themselves are usually only sure of one thing: these terms all involve huge costs. How can they find out which IT investments are worth the expense? This is one of the most widely-debated issues at congresses and in the IT press and also between IT managers and senior executives. And the answer is seductively simple: those IT investments that make the greatest contribution towards implementing the goals of the company at the lowest possible cost are the ones that make most economic sense. But which investments are we talking about?

There are a number of possibilities for using IT to increase value, and companies from many sectors are able to give good reports of their positive experiences of using IT as an enabler for their business operations. IT’s new role is changing the face of our companies. IT departments are emancipating themselves from the status of being pure technology experts and are starting to feel responsible for business processes. Users and decision-makers in the other business units and at group management level are beginning to appreciate IT managers as valuable sparring partners when it comes to discussing strategic issues.

There is a natural limit to how IT can generate economic benefits and increase corporate value: It’s IT cost. Many value-oriented IT projects are discontinued, not because the resulting benefits cannot be quantified but because the company’s focus has shifted. And this shift does not necessarily have to include changes in the long-term corporate strategy, as would be caused by external developments in market and competition: To produce less-than-positive effects, all a company needs to do is shift its focus from IT growth drivers to IT-driven cost reductions, as often happens in times of economic downturns or internal restructuring.

Die Identifikation wertsteigernder IT-Projekte in der IT-Strategie ist ein wichtiger Schritt, um die Innovationskraft des Unternehmens zu fordern und seine Markt- und Wettbewerbschancen zu erhohen. Ob der Nutzen der zukunftsgerichteten IT-Projekte erzielt wird, hangt jedoch davon ab, ob die Anwender die Moglichkeiten der IT auch tatsachlich im Alltagsgeschaft nutzen.

Wenn die IT ihre Rolle als Werttreiber fur das Unternehmen erfullen soll, mussen die Leistungen der IT mess- und steuerbar sein. Hierfur sind geeignete IT-Systeme zu entwickeln, die zu einer Geschaftsprozesskostenoptimierung, Umsatzsicherung oder -erweiterung beitragen oder moglicherweise sogar als Produktbestandteil Wertbeitrage liefern. Aber auch das „Back-Office“ der IT muss der gewandelten Rolle angepasst werden: Das IT-Management und allen voran der CIO benotigen Fuhrungs- und Steuerungsmethoden und -instrumente, die ihnen die wirksame Steuerung der IT-Effizienz und nun auch zusatzlich die Steuerung der Effektivitat erlauben.

In vielen Branchen ist die Informationstechnologie aus der Geschaftstatigkeit von Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Der dynamische Wettbewerb, steigender Kostendruck und wachsende Kundenanforderungen zwingen Unternehmen zu kontinuierlichen Anpassungen — auch der IT. Technisch moglich ist dabei vieles. Welche IT-Investitionen jeweils sinnvoll sind, hangt jedoch von der spezifischen Markt- und Wettbewerbssituation und den strategischen Zielen eines Unternehmens ab.

Das Kosten- und das Nutzenpotential der IT kann nur dann vollstandig erschlossen werden, wenn die IT die Bedurfnisse und Ziele der Anwenderseite kennt und proaktiv Vorschlage macht, wie diese am besten zu erfullen seien. Dies setzt eine enge Zusammenarbeit zwischen IT- und Anwenderseite voraus, die in der Organisation eines Unternehmens verankert sein muss. Die IT-Governance regelt die „Strasenverkehrsordnung der IT“ mit dem Ziel, den effektiven und effizienten Einsatz von IT zu steuern. Die Steuerung beginnt auf der Seite der Nachfrage, der „Business“- oder „Demand“-Seite, die als IT-Leistungsempfanger oder -Kunde die Prioritaten fur IT-Investitionen setzt und Nutznieser der Wertsteigerung ist. Sie reicht bis zur „Supply“-Seite, in der Regel die klassische IT-Abteilung, die fur die Leistungserbringung wie PC-Support, Rechenzentrumsbetrieb oder die Software-Entwicklung verantwortlich ist. Eine ganzheitliche IT-Governance integriert beide Sichten und stimmt sie optimal aufeinander ab.

Welchen Wert hat der Einsatz von IT fur das Unternehmen? Seit Beginn der Technologisierung ist das die entscheidende Frage fur IT-Verantwortliche und Topmanagement. Von der Einfuhrung der ersten automatisierten Datenverarbeitung bis zur Integration von Wertschopfungsketten uber Unternehmensgrenzen hinweg ist das Potential der IT, Nutzen und schlieslich Wert fur das Unternehmen zu erzielen, erheblich gewachsen.

Muss man Autos selbst bauen und warten konnen, wenn man sie fahren mochte? Muss man ein Wind-, Wasser- oder Kohlekraftwerk betreiben, wenn man Strom benotigt? Die Antwort ist naturlich in den allermeisten Fallen: Nein! Autos kann man von den groseren und kleineren Automobilherstellern kaufen oder leasen und der Strom kommt bekanntlich „aus der Steckdose“ — jedenfalls solange man als Unternehmen oder Privatperson einen Strombelieferungsvertrag mit einem Energieversorgungsunternehmen hat, und dessen Rechnungen auch punktlich bezahlt.

Bei der Umsetzung der Geschaftsziele spielt IT heute eine tragende Rolle. Viele Unternehmen merken dies dann, wenn die Geschaftsprozesse nicht „rund“ laufen oder IT-Projekte zeitlich und finanziell den geplanten Rahmen uberschreiten. Solche Schwierigkeiten resultieren haufig aus heterogenen IT-Landschaften mit unterschiedlichen Anwendungssystemen in ahnlichen Funktionsbereichen, mehreren Hardware-Plattformen, dezentralen IT-Einheiten ohne zentrale Koordinierung oder ungenugenden IT-Serviceniveaus. Die Folgen sind ernuchternd: Die Anwender der IT sind unzufrieden, die Unternehmensleitung sieht die hohen IT-Kosten, aber viel zu wenig Nutzen der IT.

Die IT-Governance bildet den strukturellen Rahmen fur eine effektive IT-Steuerung und damit fur die Umsetzung einer wertorientierten IT-Strategie. Innerhalb dieses Rahmens ist die IT-Planung der erste Schritt zur Realisierung der IT-Strategie. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei die „richtige“ Art und Weise der IT-Planung. „Richtig“ ist die Planung immer dann, wenn einerseits die in der IT-Strategie geplanten, wertsteigernden Masnahmen sauber umgesetzt werden. Andererseits hat die IT als „Gemeinkostenbereich“ immer ein „Budget“, das sie nicht uberschreiten darf. Das Austarieren zwischen den in der IT-Strategie verankerten, erforderlichen IT-Innovationen und den in der Planungsperiode zur Verfugung stehenden Mitteln ist daher ein weiteres Charakteristikum fur eine Best-Practice-IT-Planung.

In den 1990er Jahren fuhrten viele Unternehmen ihre interne IT zusammen und grundeten interne IT-Dienstleister aus. Es kam zu einer regelrechten „Grundungswelle“ quer durch alle Branchen, die produzierende Unternehmen ebenso wie etwa Energieversorger, Fluglinien und Banken ergriff. Inzwischen hat dieser Trend nachgelassen, aber noch immer gibt es viele Unternehmen, die noch vor der Entscheidung stehen, ob die Ausgrundung eines internen Dienstleisters fur sie sinnvoll ist.

Unternehmen zu kaufen und das Portfolio zu bereinigen, gehort im Rahmen einer externen Wachstumsstrategie zum Lebenszyklus groser Unternehmen, wie Innovationsfahigkeit und Kundenorientierung die tragenden Saulen des internen Wachstums sind. Die IT starkt als Enabler fur das Geschaft die Innovationsfahigkeit des Unternehmens, erhoht die Kundennahe und bereitet damit die Basis fur internes Wachstum. Ebenso ist sie aber auch bei externem Wachstum ein Erfolgsfaktor: Die Merger-Integration von Unternehmen bedeutet immer auch eine Integration der IT, und die Desinvestition eines Unternehmensbereiches bedeutet immer auch eine Desintegration der IT dieses Unternehmensbereiches vom Gesamtunternehmen — auch IT-Carve-Out genannt.