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Der Beitrag setzt sich aus gruppendynamischer Perspektive mit Diversität in Gruppen und Teams auseinander und diskutiert das dialektische Verhältnis von Gleichheit und Verschiedenheit.

Was bewirkt eine Trainingsgruppe bei den Personen, die daran teilnehmen? Diese Frage zu beantworten, verlangt eine nach zwei Seiten gerichtete Aufmerksamkeit, weil man sich mit dem Verhaltnis von sozialem und individuellem Lernen zu befassen hat. Grundsatzlich geht es bei der Trainingsgruppe um einen Lernprozess, der nur als Gruppe, also im Sozialen, geschehen kann. Dabei lernt die Gruppe und es lernen die Individuen, was nicht dasselbe ist.

Das wichtigste Mittel, das TrainerInnen und BeraterInnen zur Verfugung steht, ist die Sprache. Was sie erreichen konnen, hangt sehr von der Wahl der ‚treffenden Worte‘ ab. Diese zu finden – was gesagt wird und wie es gesagt wird – spielt eine Schlusselrolle fur die Qualitat von Interventionen.

In allen Berufen, die einen hohen Anteil an interaktionsbasierter Arbeit von „Menschen mit Menschen“ haben, entwickelte sich Supervision als Mittel, die damit verbundenen Belastungen aufzufangen. Ein guter Teil derselben ist allerdings „hausgemacht“. Die Fokussierung des Zwischenmenschlichen in entsprechenden Settings ist daher zwar richtig, aber nicht hinreichend. Mit schoner Regelmasigkeit taucht in den Problemanalysen die Organisation auf, teils als blinder Fleck, teils als Tabu. Im Folgenden wird erlautert, woran dies fast zwingend liegt und welch doppelgesichtiges Gebilde, welch zweischneidiges Schwert Organisation ist – zum einen ein unvermeidliches Mittel zur Verfolgung jeglicher Zielsetzung, zum anderen aber ein Okotop, das die in ihnen Tatigen auch oft genug beschadigt. Der Organisation wird die Gruppe als sozialpsychologische und sozialtechnische Antithese gegenubergestellt. Den Abschluss bilden Falldarstellungen, die das Ineinanderwirken von Gruppen- und Organisationsdynamik zeigen und welche Kampfe die Betroffenen zu bestehen haben, um ihr unbeschadetes Uberleben in der Organisation bzw. im Verhaltnis zu ihr sicherzustellen.

Der Artikel erklart die systematische Position des Konzepts Sozialkompetenz und argumentiert fur eine sozialwissenschaftliche Offnung der uberwiegend methodologisch ausgerichteten Projektmanagementliteratur. Eine Diskussion der wissenschaftstheoretischen Grunde zeigt, dass eine individualpsychologische Betrachtungsweise zu kurz greift. Da jedes Verhalten soziales Verhalten ist, und Erfolg oder Misserfolg immer in sozialen Situationen entsteht, muss den situativen Komponenten des Verhaltens starker Rechnung getragen werden. Im Rahmen eines Forschungsprojekts fur den osterreichischen Zweig der IPMA (International Project Management Association) werden die Konsequenzen dieser Uberlegungen fur die Assessment-Veranstaltungen diskutiert, die fur die Zertifizierung von Projektmanagern durchgefuhrt werden. Die Frage war, wie das Vorhandensein und die Verfugbarkeit von Sozialkompetenz in Assessments gepruft werden kann und wie Assessoren fur diese „unscharfe“ und nicht-technische Komponente der Projektmanagement-Fertigkeiten vorbereitet werden konnen.

Das wichtigste Mittel, das Trainern und Beratern zur Verfugung steht, ist die Sprache. Was sie erreichen konnen, hangt sehr von der Wahl der „treffenden Worte“ ab. Diese zu finden – was gesagt wird und wie es gesagt wird – spielt eine Schlusselrolle fur die Qualitat von Interventionen. Im Gegensatz zu anderen moglichen Auffassungen wird Intervention hier als Etablierung einer reflexiven Distanz eines Systems sich selbst gegenuber verstanden. Der Hauptzweck von Interventionen ist dann, ein System zu einem besseren Verstandnis von sich selbst und der Situation, in der es sich befindet, zu bringen. Dieses Verstandnis von Intervention ist Voraussetzung fur die Selbststeuerungsfahigkeit von Systemen. Das Konzept ist kulturell begrenzt, denn Selbststeuerung bedeutet bis zu einem gewissen Ausmas immer die Infragestellung von herrschenden Prinzipien und Autoritaten. Der Artikel untersucht die bewusstseinsfordernde Kraft von Metaphern. Er erortert die Verwendung der rhetorischen Figur der Metapher und verbindet dies mit generellen Uberlegungen zur anthropologischen Funktion der Sprache. Den Dingen einen Namen zu geben birgt einiges an Emotionalitat, hat eine magische Komponente und folgt einem mimetischen Prinzip. Die vermeintlich rationalen Begriffe selbst erweisen sich als Metaphern, das semantische Feld der Begriffe ist weiter als man vielleicht annimmt, was sich besonders im Ruckgriff auf die Etymologie zeigt. Der Nutzen der Verwendung von Metaphern in der Beschreibung von Situationen liegt darin, dass kollektive Gefuhlslagen angesprochen werden und der Denkraum des Moglichen erweitert wird. Der Artikel unterstreicht die Wichtigkeit des Gefuhls fur Sprache als Teil der professionellen Fertigkeiten.

Projektmanagement bedeutet einen Organisationseingriff in die jeweils bestehende Organisation eines Unternehmens. Eingriffe werden als „Gewaltsamkeit von ausen“ verstanden und produzieren „Systemabwehr“. Erfolg oder Nichterfolg von Projektmanagement hangen wesentlich von zwei Voraussetzungen ab.

Selbst unter „hartem“, betriebswirtschaftlich-nuchternem Blickwinkel sind sich die Fachleute im Grunde daruber einig, das die Wirtschaftlichkeit des Projektmanagements nicht „exakt“ berechnet werden kann3, und zwar aus zwei Grunden: Zum einen liegen die Schwierigkeiten in nicht oder nur schwer mesbaren Parametern, zum anderen endet die Vergleichbarkeit von Projekten an ihrer jeweiligen Einmaligkeit. Unsere Arbeit ist vor allem eine Darstellung des ersten Problemkreises; in der einschlagigen Fachliteratur gibt es zwar vereinzelte Hinweise darauf, differenziertere organisationsanalytische Untersuchungen fehlen aber weitgehend. Wir haben uns bemuht, diese Lucke zu schliesen. Bezieht man das von uns Ausgefuhrte in die Uberlegungen zur Wirtschaftlichkeit von Projektmanagement mit ein, wird die Unmoglichkeit einer exakten Berechnung sofort klar. Erstens gibt es eine derart grose Anzahl kostenwirksamer Faktoren, das die mathematische Komplexitat geeigneter Berechnungsmodelle ganze wissenschaftliche Fakultaten beschaftigen muste; zweitens lassen sich kostenverursachende Faktoren nicht vorhersagen, weil auch sie prozes- und verlaufsabhangig sind. Insbesondere die organisationsdynamischen und -psychologischen „Reibungsverluste“, aber auch im Gegenteil dazu „Engagementverdichtungen“ sind zwar kostenwirksam, jedoch kaum uberhaupt kalkulierbar. Die Behauptung, Projektmanagement sei zahlenmasig exakt nachweisbar wirtschaftlicher als andere Managementformen, geht entweder von einem eingeschrankten Modell von Projektmanagement aus oder ware wissenschaftlich nicht ehrlich. Und was die Vergleichbarkeit betrifft, so ist es aus wirtschaftlichen Grunden schwer moglich, ein und dasselbe Projekt parallel laufend mit zwei verschiedenen Managementtechniken zu „behandeln“, einmal im Projektmanagement, das andere Mal durch die hierarchische Linienorganisation.

Projekte werden standig unter Zeitdruck gestellt; andererseits wird von der Linie standig Dringliches verlangt, ohne das Wesentliche zu fokussieren.

Das zentrale Element, aus dem jedes soziale System besteht, ist Kommunikation. Fur den Freundeskreis oder ein Projektteam gilt dies ebenso wie fur einen Schutzenverein. Diese Aussage ist fur „Normalverbraucher” vielleicht nicht naheliegend und wirft auch sofort die Frage auf, wo dann die Menschen bleiben, wenn soziale Systeme aus Kommunikation aufgebaut sein sollen. Tatsachlich handelt es sich bei dieser Sichtweise um einen theoretischen Kunstgriff, der auch seine praktischen Seiten hat. Was Letztere anbelangt, hat man, wenn man Dinge beeinflussen mochte, mehr Zugriff auf die Kommunikationen als auf die Menschen. Wie namlich miteinander agiert wird, ist weitaus plastischer als die individuelle Eigenart von Personen. Man kann sich ja nicht einmal selbst so ohne Weiteres andern, wie dann erst andere? Viel Stress in den Zweierbeziehungen resultiert genau daraus, dass diese Einsicht nicht sehr verbreitet ist.

Die nachstehend angefuhrten Auserungen stammen von Auftraggebern, Projektleitern, Projektmitarbeitern und Personen aus Projektumwelten.

Organisationsdiagnose des Status quo „Hierarchiegrad“ – „Individualitat“ des Unternehmens – Managementqualitaten – Diagnose zur „Konflikt- und Beratungskultur“ 1. Organisationsdiagnose des Status quo „Hierarchiegrad“ – „Individualitat“ des Unternehmens – Managementqualitaten – Diagnose zur „Konflikt- und Beratungskultur“ 2. Umgang mit Kritik und Feedback untersuchen 3. Definition und Analyse der Projektaufgabe, der damit verbundenen Schwierigkeiten und Probleme sowie der einzelnen Arbeitsauftrage 4. Aufbau des Projektmanagements im Verhaltnis zur organisatorischen Umwelt 5. Planen des Ablaufs 6. Einsetzen von „uberlappenden Vermittlungsinstanzen“ zwischen Linie und Projekt 7. Rechtzeitige Verstandigung uber die „Ruckkoppelungsfolgen“ des Projekts fur die Linie 8. Kick-off-Meeting und Teambuilding 9. Standortklausuren und Zwischenevaluation 10. Projektende gestalten

Man beginnt nur halbherzig an irgendeiner unwesentlichen Ecke, um die Sache einmal zu „erproben“. Die Motivation ist ebenso flau, und der Verlauf entspricht von Anfang an dem hier meist zugrundeliegenden unbewussten Wunsch, dass das Ganze ohnehin nichts taugt.

Dass „die Gruppe” uberhaupt eine Rolle spielt, musste erst entdeckt werden. Diese Entdeckung war eher ein Zufall. In den 20er Jahren des vorigen Jahrhunderts war in der Industrie die Managementideologie vom sogenannten „Scientific Management” eines gewissen F.W. Taylor bestimmt. Dieser hatte durch akribische Messungen der Bewegungsablaufe von Arbeitern die ersten Rationalisierungspotenziale errechnet. In der Folge wurden die Arbeitsablaufe in Einzelschritte zerlegt, was schlieslich durch Henry Ford in Form der Fliesbandproduktion zum seither geltenden industriellen Standard wurde.

Ein Modell, das soziale Systeme beschreibt und zudem erlaubt, abhangig von verschiedenen Ausgangskonstellationen mogliche kunftige Entwicklungen zu prognostizieren, hat mehreren Anspruchen zu genugen. Die Modellierung an sich soll gleichermasen uberschaubar und realitatsnah sein – was alleine schon schwer vereinbar ist. Vor allem aber sollen die Ergebnisse fur das jeweilige System einen praktischen Nutzen liefern. So ware es beispielsweise nur bedingt hilfreich, wenn das Resultat einer Analyse ist, dass 73,4 % aller Projektleiter uberlastet sind, wenn genau der eigene Projektleiter durch seine Faulheit das Team zum Kollabieren bringt. Wichtig sind vielmehr eine Aussage, wie es in einem speziellen System aussieht, und eine gute Hilfe, rasch den Grunden auf die Spur zu kommen.

Jede Modellierung und Simulation erweckt den Anschein, die Zahlenwerte stunden im Vordergrund. Dies mag vielleicht bei naturwissenschaftlichen oder mathematischen Modellen stimmen. Im Fall der SIA verhalt es sich jedoch anders. Quantifizierung ist hier notwendiges ubel, da Berechnungen oder softwaregestutzte Verfahren mit sozialen Faktoren wie „groses Vertrauen” oder „beeinflusst stark” nur bedingt etwas anfangen konnen. Wir Menschen waren zwar in der Lage, diese Aussagen zu deuten, haben aber das Problem, dass nach drei Personen und uber das Morgen hinaus gedacht schnell die Grenzen des „Denkbaren” erreicht sind.

Je groser und komplexer ein Unternehmen, um so groser die Tendenz zur Burokratisierung, um so groser aber auch die Macht der informellen Gruppen, die sehr oft kreuz und quer durch die offizielle Hierarchie ein „graues“ Informations- und Kommunikationsnetz aufgezogen haben und so auf Entscheidungen Einflus nehmen konnen. Ihr Bestehen hat verschiedene Anlasse; oft liegen sie in ganz „harmlosen“ Kommunikationsgelegenheiten auserhalb oder neben dem offiziellen Arbeitsalltag, in Sport- oder sonstigen Vereinen, politischen Vereinen und Zugehorigkeiten, Kantinenbekanntschaften oder weil man im selben Jahr eingestellt wurde. Weniger „harmlos“ sind jene informellen Gruppen, die den Charakter von Geheimbunden oder Eliteclubs haben, wie etwa Rotarier oder Freimaurer. Auch gesetzlich anerkannte und vorgesehene Organisationsteile eines Unternehmens wie Gewerkschaft und Betriebsrat oder Personalvertretung errichten meist neben der offiziellen Organisation informelle Strukturen und mussen dies auch tun, um ihren Einflus zu wahren und zu vergrosern.

Jedes lebendige System versucht sich selbst in seinem Status quo zu erhalten, wenn in ihm bisheriges „Uberleben“ gewahrleistet war.

Im Allgemeinen werden als Quelle moglichen Burnouts jene emotionalen Belastungen gesehen, die aus der unmittelbaren Arbeit mit Patienten und Patientinnen, dem Klientel oder Schutzbefohlenen aller Art resultieren. Die Auswirkungen solcher emotionalen Belastungen, die aus der Konfrontation mit Leiden, Bedrangnis, Elend, Verzweiflung und manchmal Aussichtslosigkeit resultieren, betreffen die behandelnden Personen nicht nur als Personen, sondern auch hinsichtlich der Wahrnehmung ihrer professionellen Rolle. Jedes Arbeiten mit Menschen braucht eine optimale Nahe, die zugleich auch eine optimale Distanz bedeutet. Sich distanzieren zu konnen, ohne dabei die Empathie zu verlieren, selbst empfindsam und „menschlich“ zu bleiben, dennoch aber „nuchterne“ Entscheidungen zu treffen, ohne zu einem Behandlungstechnologen oder Behandlungsburokraten zu werden, das sind notwendige Balanceleistungen, die der Aufrechterhaltung der professionellen Handlungsfahigkeit dienen.

Konkrete Widerspruche lassen sich vier Feldern zuweisen (wobei es naturlich Uberschneidungen gibt), diese sind

Die Ausfuhrungen zeigen, dass es moglich ist, das Verhalten von Menschen in Gruppen mit gewissen Unscharfen zu prognostizieren.

In einer seiner beruhmt gewordenen „Thesen uber Feuerbach“ hat Marx formuliert, die Philosophen hatten die Welt nur interpretiert, es kame aber darauf an, sie zu verandern. In diesem Satz fi nden wir eine Markierung von gleich mehreren Grundproblemen: Zum einen wird die Rolle der Philosophie angesprochen, die man aber nicht nur auf blos das zu beziehen hat, was man unter „Philosophie“ in einem engeren Wortverstandnis zu verstehen gewohnt ist, sondern auf die Gesamtheit des vorhandenen Wissens und seiner Anwendung, vor allem der Herstellung moglichst „vernunftgeleiteter“ Entscheidungen. Zum anderen ist damit generell das Mensch-Welt-Verhaltnis thematisiert, das von Anbeginn der Zeiten als anthropologisches Grundproblem vorliegt. Dabei sind sowohl das Verhaltnis Mensch-Natur wie das Verhaltnis Mensch-Gesellschaft, also das Verhaltnis der Menschen untereinander in den Blick zu nehmen.