Search

Projects are often doomed to fail. An explorative case study which carried out team-based complex innovation projects in a research and technology organisation suggests three main results. 1] Project team leaders experienced that the complexity involved in the various aspects of team functioning, made it prone to mixed messaging. 2] One of the meetings observed indicated that defensive behaviours were prevalent. 3] The team members self-assessment reports on team performance suggested that team outcomes improve in the presence of team psychological safety, team learning and team mindfulness. The study indicates that complex innovation projects may be negatively affected by defensive behaviours, but this behaviour can be overcome by creating a mindful infrastructure based on team psychological safety, team learning and team mindfulness.

Projects are often doomed to fail. An explorative case study which carried out team-based complex innovation projects in a research and technology organisation suggests three main results. 1] Project team leaders experienced that the complexity involved in the various aspects of team functioning, made it prone to mixed messaging. 2] One of the meetings observed indicated that defensive behaviours were prevalent. 3] The team members self-assessment reports on team performance suggested that team outcomes improve in the presence of team psychological safety, team learning and team mindfulness. The study indicates that complex innovation projects may be negatively affected by defensive behaviours, but this behaviour can be overcome by creating a mindful infrastructure based on team psychological safety, team learning and team mindfulness.

In hoofdstuk 1 en 2 van dit rapport wordt het belang van intrapreneurship voor Nederland, organisaties en individuen kort toegelicht. In hoofdstuk 3 komt de onderzoeksmethode en het –proces aan bod. In Hoofdstuk 4 wordt het intrapreneurial klimaat (beïnvloedende factoren van intrapreneurship) behandeld. In hoofdstuk 5 is verslag gedaan van een empirisch onderzoek verricht onder ongeveer 600 werknemers werkzaam bij Nederlandse bedrijven met meer dan 50 werknemers. De schalen van de IBM zijn getest op betrouwbaarheid en (externe) validiteit. Daarnaast is er een factoranalyse verricht op de drie dimensies van intrapreneurial werkgedrag (innovatief, proactief en risico nemend werkgedrag). Tevens zijn de relaties tussen de twee intrapreneurshipmaten (intrapreneurial werkgedrag en intrapreneur vs. niet intrapreneur) en hun relatie met de factoren van het intrapreneurial klimaat en enkele individuele uitkomsten onderzocht. In het concluderende hoofdstuk 6 wordt nader ingegaan op de praktische implicaties en de mogelijkheden voor verdere ontwikkeling en vervolgonderzoek. Resultaten en conclusie Er is gebleken dat de IBM een betrouwbaar en valide instrument is dat intrapreneurial werk-gedrag meet, individuele intrapreneurs kan detecteren en beïnvloedbare factoren van intrapreneurship (intrapreneurial klimaat) in kaart brengt. In lijn met eerder onderzoek en theorie bleek intrapreneurship positief te correleren met de tevredenheid met het werk, het gevoel van betrokkenheid bij de organisatie en met de inschatting dat men zelf beter presteert dan collega’s met een vergelijkbare functie. Praktische toepassingen Voor het gebruik van de IBM door organisaties onderscheiden de auteurs vier praktische toepassingsdoelen die los van elkaar maar ook aanvullend en opeenvolgend uitgevoerd kunnen worden. Zo kan men eerst kijken hoe het is gesteld met de algemene mate van intrapreneurial werkgedrag en/of naar het aantal intrapreneurs binnen de organisatie(-afdelingen). Vervolgens zou men kunnen kijken waar nu de knelpunten liggen en waar mogelijkheden liggen voor aanpassingen. Dan zou men een aantal intrapreneurs kunnen lokaliseren en deze vragen naar behoeften en mogelijke interventies. Tot slot kan men interventies en maatregelen ontwikkelen en in de praktijk brengen, toetsen en evalueren met behulp van de IBM. Tevens doen de auteurs een aantal suggesties voor de praktijk om afkappunten van scores intrapreneurship te bepalen. Management samenvatting i 1 Introductie 1 1.1 Achtergrond en hoofddoel 1 1.2 Toepassingsdoelen 2 1.3 Leeswijzer 2 2 Conceptbeschrijving intrapreneurship 5 2.1 Definities intrapreneurship 5 2.2 Verschil intrapreneurship en klassiek ondernemerschap 6 2.3 Intrapreneurship als ondernemen binnen organisaties 6 2.4 Intrapreneurship als ondernemend gedrag binnen organisaties: drie gedragsdimensies 7 2.4.1 Innovatief werkgedrag 7 2.4.2 Proactief werkgedrag 7 2.4.3 Risiconemend werkgedrag 7 2.4.4 Gedragsdimensies intrapreneurship samengevat 8 2.5 Intrapreneurs: GEM 8 2.6 Intrapreneurship: proces, uitkomsten en betrokkenen 9 2.6.1 Proces: van idee naar exploitatie 9 2.6.2 Uitkomsten van intrapreneurship 10 2.6.3 Betrokkenen binnen de organisatie 11 3 Ontwikkeling en opbouw 13 3.1 Procedure 13 3.1.1 Fase 1 : Literatuuronderzoek 13 3.1.2 Fase 2 : Longitudinaal explorerend onderzoek 13 3.1.3 Fase 3 : Ontwikkeling intrapreneurship model 14 3.1.4 Fase 4 : Ontwikkeling vragenlijst: IBM 14 3.1.5 Fase 5 : Empirische toetsing IBM onder werknemers 15 4 Factoren van invloed op intrapreneurship in de IBM : intrapreneurial klimaat 17 4.1 Overzichtstabel factoren intrapreneurial klimaat 17 4.2 Individuele achtergrondkenmerken 18 4.2.1 Sekse 18 4.2.2 Opleidingsniveau 18 4.2.3 Eerdere ervaring als ondernemer 18 4.3 Invloed leidinggevende 18 4.3.1 Ervaren vertrouwen leidinggevende 18 4.3.2 Voorzien van middelen leidinggevende 19 4.4 Taakkenmerken 19 4.4.1 Autonomie 19 4.4.2 Ervaren uitdaging 19 4.5 Inspraak en samenwerking 20 4.5.1 Interne overleggen en kwaliteitskringen 20 4.5.2 Inspraak 20 4.5.3 Externe samenwerking 20 4.6 Organisatorische kenmerken 21 4.6.1 Hiërarchie en communicatie21 4.6.2 Ondernemende cultuur 21 4.6.3 Ondernemende visie 22 5 Testonderzoek en validatie 23 5.1 Introductie 23 5.2 Steekproef en methoden 23 5.3 Factor- en betrouwbaarheidsanalyse 25 5.3.1 Intrapreneurial klimaat 28 5.4 Resultaten 29 5.4.1 Intrapreneurship volgens de GEM 29 5.4.2 Correlatiecoëfficiënten : intrapreneurship en intrapreneurial werkgedrag 32 5.4.3 Correlatiecoëfficiënten : intrapreneurial klimaat 33 5.4.4 Correlatiecoëfficiënten : individuele uitkomsten intrapreneurial werkgedrag 34 5.5 Conclusie 34 6 Conclusies en toepassing 37 6.1 Conclusies 37 6.2 Praktische toepassingen 37 6.2.1 Meting en benchmark 38 6.2.2 Inzichten in beïnvloedende factoren 38 6.2.3 Lokaliseren van intrapreneurs 39 6.2.4 Monitoring van intrapreneurship-maatregelen 39 6.3 Aanwijzingen voor gebruik 39 6.3.1 Doelgroep 40 6.3.2 Introductiefase en afname 40 6.3.3 Vervolgstappen : bewerking, analyse, rapportage en interpretatie 41 6.3.4 Interventies 43 6.3.5 Afkappunten intrapreneurship 44 6.4 Toekomstige ontwikkeling 45 Literatuur 47 Ondertekening 55 Bijlage 1 IBM vragenlijst 57 Bijlage 2 Mogelijke factoren van invloed op intrapreneurship zoals gevonden in de literatuur 67 Bijlage 3 Analysemodel intrapreneurship voor longitudinale Cohortstudie Sociale Innovatie 69 Bijlage 4 Factoren van invloed op intrapreneurship zoals gevonden in de longitudinale Cohortstudie Sociale Innovatie 71 Bijlage 5 Beschrijvende statistieken van alle afzonderlijke stellingen betreffende het intrapreneurial klimaat 73 Bijlage 6 Beschrijvingen intrapreneurial activiteiten 75 Bijlage 7 Voorbeeldbrief onderzoek 77 Bijlage 8 Onderzoeksteam 79

In hoofdstuk 1 en 2 van dit rapport wordt het belang van intrapreneurship voor Nederland, organisaties en individuen kort toegelicht. In hoofdstuk 3 komt de onderzoeksmethode en het –proces aan bod. In Hoofdstuk 4 wordt het intrapreneurial klimaat (beïnvloedende factoren van intrapreneurship) behandeld. In hoofdstuk 5 is verslag gedaan van een empirisch onderzoek verricht onder ongeveer 600 werknemers werkzaam bij Nederlandse bedrijven met meer dan 50 werknemers. De schalen van de IBM zijn getest op betrouwbaarheid en (externe) validiteit. Daarnaast is er een factoranalyse verricht op de drie dimensies van intrapreneurial werkgedrag (innovatief, proactief en risico nemend werkgedrag). Tevens zijn de relaties tussen de twee intrapreneurshipmaten (intrapreneurial werkgedrag en intrapreneur vs. niet intrapreneur) en hun relatie met de factoren van het intrapreneurial klimaat en enkele individuele uitkomsten onderzocht. In het concluderende hoofdstuk 6 wordt nader ingegaan op de praktische implicaties en de mogelijkheden voor verdere ontwikkeling en vervolgonderzoek. Resultaten en conclusie Er is gebleken dat de IBM een betrouwbaar en valide instrument is dat intrapreneurial werk-gedrag meet, individuele intrapreneurs kan detecteren en beïnvloedbare factoren van intrapreneurship (intrapreneurial klimaat) in kaart brengt. In lijn met eerder onderzoek en theorie bleek intrapreneurship positief te correleren met de tevredenheid met het werk, het gevoel van betrokkenheid bij de organisatie en met de inschatting dat men zelf beter presteert dan collega’s met een vergelijkbare functie. Praktische toepassingen Voor het gebruik van de IBM door organisaties onderscheiden de auteurs vier praktische toepassingsdoelen die los van elkaar maar ook aanvullend en opeenvolgend uitgevoerd kunnen worden. Zo kan men eerst kijken hoe het is gesteld met de algemene mate van intrapreneurial werkgedrag en/of naar het aantal intrapreneurs binnen de organisatie(-afdelingen). Vervolgens zou men kunnen kijken waar nu de knelpunten liggen en waar mogelijkheden liggen voor aanpassingen. Dan zou men een aantal intrapreneurs kunnen lokaliseren en deze vragen naar behoeften en mogelijke interventies. Tot slot kan men interventies en maatregelen ontwikkelen en in de praktijk brengen, toetsen en evalueren met behulp van de IBM. Tevens doen de auteurs een aantal suggesties voor de praktijk om afkappunten van scores intrapreneurship te bepalen.

Design expertise is increasingly being applied to bring about positive social change and to promote people’s wellbeing. Relatively little, however, is known about ways to organize such design-for-wellbeing (DfW) projects appropriately. This paper sets out to explore this topic. First, we explore how DfW projects differ from ‘normal’ design projects. We propose that DfW projects: aim to create opportunities for people to engage in meaningful and fulfilling activities, so that they can flourish; aim to improve external conditions and personal resources; and need to account for people’s diversity and promote flexibility and freedom. Second, we turn to the capability approach (CA), which focuses on making sure that people have all the relevant capabilities for a flourishing human life. The CA can help to organize DfW projects appropriately: to focus the project on empowerment, both as a means and as an end; to involve ‘users’ in the process of identifying selecting relevant capabilities and understanding contexts (cf. participatory design); to improve the involved organizations’capacities (cf. transformation design); and to account for diversity (cf. inclusive/universal design). We close the paper with suggestions for further research into individual and collective wellbeing, and into the changing roles of designers. Relevance to design practice: We discuss ways to organize Design-for-Wellbeing projects appropriately, drawing from the Capability Approach, in order to find ways to create opportunities for people to engage in meaningful and fulfilling activities—that is, to flourish

Een belangrijke sociale innovatie voor organisaties is samenwerken met externe partijen. Tot op heden is hierbij vooral gekeken naar samenwerking tussen organisaties. De komst van het internet en vooral van social media heeft het mogelijk gemaakt dat organisaties consumenten inschakelen om werk te verrichten. Samenwerken met consumenten heeft op dit moment zelfs een hypekarakter. Echter, duurzame co-creatie met consumenten komt niet zomaar van de grond. Consumenten buigen zich niet zomaar naar de wensen van het management. Dit conceptuele artikel gaat over wat nodig is om een duurzame co-creatie strategie uit te bouwen. De kernelementen van deze strategie zijn: een betere rolverdeling tussen organisatie en consumenten in de waardeketen; de waarde van co-creatie nagaan; het anders organiseren van bedrijfsprocessen; en aandacht besteden aan risicomanagement. Een precieze classificatie van mogelijke samenwerkingsmodellen tussen consumenten en organisaties helpt om co-creatie succesvol te laten zijn.

Deregulierung von Arbeitsmärkten und Lohnzurückhaltung haben signifikant niedrigere Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität zur Folge. Dieser Beitrag diskutiert theoretische Argumente, warum "starre" Arbeitsmärkte für Innovationen nützlich sein können. Empirische Studien fundieren diese Argumente. Das Argument, dass größere Fluktuationen im Personalbestand schädlich sind für Innovationen und Lernprozesse, gilt vor allem für Betriebe mit einem "routinemäßigen" Innovationsmodell. Diese Betriebe sind stark abhängig von historisch akkumulierter Kenntnis, wovon viel personengebunden und schlecht dokumentiert ist ("tacit knowledge"). "Garage Business"-Betriebe wie etwa in Sillicon Valley brauchen mehr allgemein verfügbare Kenntnisse und haben damit viel weniger Probleme mit häufigerem Personalwechsel. Es ist interessant festzustellen, dass sich das Wachstum des Bruttoinlandsprodukts zwischen angelsächsischen Ländern (mit flexiblen Arbeitsmärkten) und korporatistischen Ländern (mit relativ rigiden Arbeitsmärkten) nur geringfügig unterscheidet. Außerdem gibt es Anlass, die Behauptung zu bezweifeln, dass "flexible" Länder niedrigere Arbeitslosenzahlen hätten.

Een belangrijke sociale innovatie voor organisaties is samenwerken met externe partijen. Tot op heden is hierbij vooral gekeken naar samenwerking tussen organisaties. De komst van het internet en vooral van social media heeft het mogelijk gemaakt dat organisaties consumenten inschakelen om werk te verrichten. Samenwerken met consumenten heeft op dit moment zelfs een hypekarakter. Echter, duurzame co-creatie met consumenten komt niet zomaar van de grond. Consumenten buigen zich niet zomaar naar de wensen van het management. Dit conceptuele artikel gaat over wat nodig is om een duurzame co-creatie strategie uit te bouwen. De kernelementen van deze strategie zijn: een betere rolverdeling tussen organisatie en consumenten in de waardeketen; de waarde van co-creatie nagaan; het anders organiseren van bedrijfsprocessen; en aandacht besteden aan risicomanagement. Een precieze classificatie van mogelijke samenwerkingsmodellen tussen consumenten en organisaties helpt om co-creatie succesvol te laten zijn.

Design expertise is increasingly being applied to bring about positive social change and to promote people’s wellbeing. Relatively little, however, is known about ways to organize such design-for-wellbeing (DfW) projects appropriately. This paper sets out to explore this topic. First, we explore how DfW projects differ from ‘normal’ design projects. We propose that DfW projects: aim to create opportunities for people to engage in meaningful and fulfilling activities, so that they can flourish; aim to improve external conditions and personal resources; and need to account for people’s diversity and promote flexibility and freedom. Second, we turn to the capability approach (CA), which focuses on making sure that people have all the relevant capabilities for a flourishing human life. The CA can help to organize DfW projects appropriately: to focus the project on empowerment, both as a means and as an end; to involve ‘users’ in the process of identifying selecting relevant capabilities and understanding contexts (cf. participatory design); to improve the involved organizations’capacities (cf. transformation design); and to account for diversity (cf. inclusive/universal design). We close the paper with suggestions for further research into individual and collective wellbeing, and into the changing roles of designers. Relevance to design practice: We discuss ways to organize Design-for-Wellbeing projects appropriately, drawing from the Capability Approach, in order to find ways to create opportunities for people to engage in meaningful and fulfilling activities—that is, to flourish

Nieuwe naam organisatie Schaekel & Partners B.V.

TNO is bezig met het ontwikkelen van kennis en tools op gebied van het opzetten en managen van samenwerkingen in een complexe omgevingen. Eén van de tools die ontwikkeld wordt is de LOCI methode. Dit is een methode die managers helpt om een zorgvuldige afweging te maken met welke partij welke samenwerkingsbenadering de meest geschikte is. Om de werking en resultaat van de methodiek te valideren willen we graag deze graag testen in real life cases. Wij zijn op zoek naar organisaties die real life case willen inbrengen. Hierna vindt U een korte toelichting van het onderzoek.

Social innovation of work and employment are prerequisites to achieve the EU2020 objectives of smart, sustainable and inclusive growth. It covers labour market innovation on societal level and workplace innovation on organisational level. This paper focuses on the latter. Workplace innovations are social both in their ends (quality of working life, well-being and development of talents together with organisational performance) and in their means (employee participation and empowerment). Complementary to technological innovations they regard innovations in social aspects of organisations such as work organisation, HRM and work relations. Workplace innovation – or innovative workplaces as it is sometimes called – deserves to be better incorporated in EU policies, as also has been recommended by the European Economic and Social Committee and the OECD. Some countries have experienced the benefits of national campaigns already.

TNO is bezig met het ontwikkelen van kennis en tools op gebied van het opzetten en managen van samenwerkingen in een complexe omgevingen. Eén van de tools die ontwikkeld wordt is de LOCI methode. Dit is een methode die managers helpt om een zorgvuldige afweging te maken met welke partij welke samenwerkingsbenadering de meest geschikte is. Om de werking en resultaat van de methodiek te valideren willen we graag deze graag testen in real life cases. Wij zijn op zoek naar organisaties die real life case willen inbrengen. Hierna vindt U een korte toelichting van het onderzoek.

Het boek omvat twaalf bijdragen van twintig verschillende TNO-specialisten en externe deskundigen. In deze bijdragen reflecteren deze auteurs over hoe sociale innovatie op dit moment in organisaties kan worden geïmplementeerd. Verschillende bijdragen richten zich op de stijgende flexibilisering in Nederlandse organisaties. Andere bijdragen richten zich op co-creatieprocessen. Daarmee worden centrale resultaten van het ETP-project Gedrag en Prestatie bij elkaar gebracht voor een breder publiek. De titel van het boek verwijst naar de wijziging die zich heeft voorgedaan in de benadering van sociale innovatie in de afgelopen tien jaar. Wil je nu sociale innovatie voor elkaar krijgen, dan is het onvoldoende om alleen in te zetten om de organisatorische vormgeving en condities. Van belang is hoe medewerkers zelf het initiatief nemen. Flexibilisering en co-creatie krijgen een andere lading als zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid een belangrijke rol krijgen. Het boek geeft voorbeelden hoe het anders kan, maar ook enkele tools om zelf aan de gang te gaan. 1. Sociale innovatie doe je zelf: inleiding 7 Peter Oeij, Steven Dhondt & Klaas ten Have 2. Rotsvaste overtuiging in innovatie van onderop 17 Margreet Xavier & Ton de Korte 3. Ik vergis me dus ik ben 33 Ton Korver 4. F lexicurity, een blok op de weg voor sociale innovatie 41 Steven Dhondt & Geert Van Hootegem 5. Slimmer werken door meedenken. Een voorbeeld in het MKB van de maakindustrie 55 Frank Pot & Gu van Rhijn 6. J ongeren en sociale innovatie: werk en netwerk in en na het beroepsonderwijs 75 Marc van der Meer 7. Slim vergrijzen. Sociale innovatie als antwoord op de demografische revolutie 87 Cees Wevers 8. Er was eens een workshop (over zelfredzaamheid) 99 Marc Steen 9. J ob crafting: sleutelen aan je eigen baan 107 Luc Dorenbosch 10. Duurzame inzetbaarheid en competentiemanagement 125 Jac Christis & Marc Peeters 11. Co-creatie die werkt 131 Bas Kotterink & Pepijn Vos 12. Is zelfroosteren geschikt voor alle werknemers en alle organisaties? 143 Jan de Leede & Anneke Goudswaard

Het is voor TNO cruciaal om samenwerking binnen complexe innovatieprojecten goed te organiseren, zodat samenwerking effectief verloopt en TNO daadwerkelijk positieve impact kan realiseren. Binnen het ETP Gedrag & Innovatie is 6 maanden na de start een kleinschalig en exploratief actie-onderzoek uitgevoerd om kennis te ontwikkelen over samenwerking, en het verbeteren van samenwerking, in complexe innovatieprojecten. Dit rapport bestaat uit twee delen: • Inventarisatie van knelpunten waar projectteams tegenaan lopen, en van ‘best practices’ die samenwerking kunnen stimuleren (hoofdstuk 2). • Een set tentatieve aanbevelingen en tools voor het evalueren en verbeteren en stimuleren van samenwerking (hoofdstuk 3). Het onderzoek was kleinschalig en exploratief; vandaar dat we spreken van een inventarisatie van knelpunten en ‘best practices’, en van tentatieve aanbevelingen en draft tools. We sluiten het rapport af met aanbevelingen voor vervolgacties waarin we de bevindingen in de praktijk verifiëren en de aanbevelingen en tools in de praktijk valideren—in samenwerking met de projectteams in dit ETP. In die vervolgacties staan drie onderwerpen centraal: Innovation Resilience Behaviour, Productieve dialogen, en Teamsamenstelling/Effectieve werkrelaties.

Social innovation of work and employment are prerequisites to achieve the EU2020 objectives of smart, sustainable and inclusive growth. It covers labour market innovation on societal level and workplace innovation on organisational level. This paper focuses on the latter. Workplace innovations are social both in their ends (quality of working life, well-being and development of talents together with organisational performance) and in their means (employee participation and empowerment). Complementary to technological innovations they regard innovations in social aspects of organisations such as work organisation, HRM and work relations. Workplace innovation – or innovative workplaces as it is sometimes called – deserves to be better incorporated in EU policies, as also has been recommended by the European Economic and Social Committee and the OECD. Some countries have experienced the benefits of national campaigns already.

According to some theoretical approaches workplace innovation is the implementation of new and combined interventions in work organisation, HRM and supportive technologies, and a strategy that improves the performance of organisations and the quality of jobs. Using data from a large-scale survey among companies in the Netherlands, it is demonstrated that there indeed is a positive relationship between workplace innovation on the one hand, and quantitative and qualitative organisational performance and commitment of employees on the other. No relation was shown between workplace innovation and the risk of work stress as reported by the employer. A relatively large flexible buffer was positively related to performance, but not to employee commitment. The presence of IT to support the work processes did have a weak relation with performance but did not show to have any relation to employee commitment. The conclusion is that workplace innovation matters to performance and to people in organisations.

Nieuwe naam organisatie Schaekel & Partners B.V.

According to some theoretical approaches workplace innovation is the implementation of new and combined interventions in work organisation, HRM and supportive technologies, and a strategy that improves the performance of organisations and the quality of jobs. Using data from a large-scale survey among companies in the Netherlands, it is demonstrated that there indeed is a positive relationship between workplace innovation on the one hand, and quantitative and qualitative organisational performance and commitment of employees on the other. No relation was shown between workplace innovation and the risk of work stress as reported by the employer. A relatively large flexible buffer was positively related to performance, but not to employee commitment. The presence of IT to support the work processes did have a weak relation with performance but did not show to have any relation to employee commitment. The conclusion is that workplace innovation matters to performance and to people in organisations.

Het boek omvat twaalf bijdragen van twintig verschillende TNO-specialisten en externe deskundigen. In deze bijdragen reflecteren deze auteurs over hoe sociale innovatie op dit moment in organisaties kan worden geïmplementeerd. Verschillende bijdragen richten zich op de stijgende flexibilisering in Nederlandse organisaties. Andere bijdragen richten zich op co-creatieprocessen. Daarmee worden centrale resultaten van het ETP-project Gedrag en Prestatie bij elkaar gebracht voor een breder publiek. De titel van het boek verwijst naar de wijziging die zich heeft voorgedaan in de benadering van sociale innovatie in de afgelopen tien jaar. Wil je nu sociale innovatie voor elkaar krijgen, dan is het onvoldoende om alleen in te zetten om de organisatorische vormgeving en condities. Van belang is hoe medewerkers zelf het initiatief nemen. Flexibilisering en co-creatie krijgen een andere lading als zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid een belangrijke rol krijgen. Het boek geeft voorbeelden hoe het anders kan, maar ook enkele tools om zelf aan de gang te gaan.

Het is voor TNO cruciaal om samenwerking binnen complexe innovatieprojecten goed te organiseren, zodat samenwerking effectief verloopt en TNO daadwerkelijk positieve impact kan realiseren. Binnen het ETP Gedrag & Innovatie is 6 maanden na de start een kleinschalig en exploratief actie-onderzoek uitgevoerd om kennis te ontwikkelen over samenwerking, en het verbeteren van samenwerking, in complexe innovatieprojecten. Dit rapport bestaat uit twee delen: • Inventarisatie van knelpunten waar projectteams tegenaan lopen, en van ‘best practices’ die samenwerking kunnen stimuleren (hoofdstuk 2). • Een set tentatieve aanbevelingen en tools voor het evalueren en verbeteren en stimuleren van samenwerking (hoofdstuk 3). Het onderzoek was kleinschalig en exploratief; vandaar dat we spreken van een inventarisatie van knelpunten en ‘best practices’, en van tentatieve aanbevelingen en draft tools. We sluiten het rapport af met aanbevelingen voor vervolgacties waarin we de bevindingen in de praktijk verifiëren en de aanbevelingen en tools in de praktijk valideren—in samenwerking met de projectteams in dit ETP. In die vervolgacties staan drie onderwerpen centraal: Innovation Resilience Behaviour, Productieve dialogen, en Teamsamenstelling/Effectieve werkrelaties.