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Führungskräfte in der Sozialwirtschaft wollen für die Entwicklung der Organisation sorgen, einen bestmöglichen Ablauf von Arbeitsprozessen organisieren, ein positives Arbeitsklima fördern und die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens sicherstellen. Das sind vier zentrale Ergebnisse einer neuen Studie über Führungskultur in der Sozialwirtschaft.

Organisationen konnen durch formale Vorgaben, die beispielsweise durch die Politik gesetzt werden, nur begrenzt direktiv bzw. linear gesteuert werden. Das liegt daran, dass Planungsvorgaben immer einer konstruktivistischen Eigengestaltung der Agierenden unterliegen, wodurch Vorgange in Organisationen grundsatzlich mehrdimensional sind. Will man das Handeln in und von Organisationen erklaren, steuern und entwickeln, muss man dieses dynamische und konstruktivistische Eigenleben analytisch greifbar machen. Hierbei sind systemisches Denken und die Erkenntnisse der systemischen Organisationstheorie von grosem Nutzen. Die systemische Organisationstheorie als theoretisches Fundament legt die Perspektive auf verhaltenswissenschaftliche Aspekte in Organisationen und fragt nach den nicht sichtbaren Prozessen und Zusammenhangen von Handlungen und Rahmenbedingungen. Hierzu wird aufgezeigt, dass alle Organisationen drei Seiten haben: eine Fassade (ausere Schauseite), eine formale Struktur (Regelwerk) und eine informelle Seite (inneres Leben). Auf informeller Ebene lasst sich erkennen, dass in jeder Organisation eine ganz bestimmte Kultur vorherrscht, die sich vor allem emergent entwickelt. Organisationen sind dabei grundsatzlich selbstreferenziell und umweltabgrenzend angelegt. Daher ist nicht linear steuerbar, wie sich Veranderungen von ausen in der Organisation auswirken werden. Menschen als einzelne soziale Systeme sind an Organisationen durch ihre jeweilige Aufgabe/Stelle gekoppelt. Die Aufgaben (Stellenbeschreibung) als solche haben jedoch keinen linearen bzw. vorhersehbaren Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeitenden. Es wird in der systemtheoretischen Organisationswissenschaft viel mehr davon ausgegangen, dass die Interpretation von dem individuellen Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprozess einer Person abhangig ist.

Management in einem klassisch-betriebswirtschaftlichen Sinne unterscheidet zwischen funktionalen und institutionellen Dimensionen. Die damit verbundenen Aktivitaten in einem Unternehmen, die sich auf die Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle organisatorischer Regeln beziehen, werden als planbare Aufgabe begriffen. Management im systemtheoretischen Sinn geht uber diese determinierte Idee von Steuerung hinaus und ermoglicht es, die Komplexitat von Steuerungsvorgangen analytisch greifbar zu machen. Es wird in diesem Zusammenhang davon ausgegangen, dass es in Organisationen drei Steuerungsmoglichkeiten (Kommunikationswege, Programme und Personal) gibt. Aus einem systemtheoretischen Verstandnis heraus mussen Fuhrungskrafte mit diesen Steuerungsmoglichkeiten reflexiv umgehen.

In kaum einem anderen Sektor ist Vernetzung und Kooperation mit der Umwelt so wichtig wie in der Sozialen Arbeit. Kooperationen zwischen sozialen Organisationen haben das Ziel, organisationale Handlungen aufeinander abzustimmen und damit Hilfeprozesse ganzheitlicher zu gestalten. Voraussetzungen von Kooperationen sind im Bewusstsein fur die wechselseitigen Interdependenzen (Aufgabeninterdependenz, Ergebnisinterdependenz, Feedbackinterdependenz) zu finden. Die Steuerung von Kooperation muss durch eine grundlegende Prozessorientierung gepragt sein. Dabei mussen Fuhrungskrafte einerseits notwendige organisationale Lernprozesse innerhalb von Kooperationen anstosen und reflexiv mit begleiten. Andererseits mussen sie in der eigenen Organisation ein grundsatzlich offenes und reflexionsforderndes Klima schaffen. Ableitend daraus lassen sich gelingende Bedingungen fur Kooperations- und Vernetzungsprozesse benennen.

Die Praxis der Sozialen Arbeit zeigt, dass soziale Organisationen stetigen Wandlungsprozessen ausgesetzt sind. Zur Differenzierung des Wandlungsgrades werden Lernprozesse erster, zweiter und dritter Ordnung unterschieden. Es wird aufgezeigt, dass Lernprozesse in Organisationen aus systemtheoretischer Sicht grundsatzlich durch Eigendynamiken und Gesetzlichkeiten gepragt sind, die nur schwer vorhersehbar und planbar sind. Soll es zu ganzheitlichen Wandlungsprozessen kommen, die nicht nur die Fassade einer Organisation verschonern, mussen sie auf allen Ebenen einer Organisation reflektiert und bearbeitet werden. Zur grundsatzlichen Systematisierung dieser organisationalen Entwicklungsprozesse werden sachliche, soziale und zeitliche Dimensionen in der Organisationsentwicklung dargestellt. Abschliesend wird erlautert, welche Rolle Organisationskulturen in der Entwicklung von Organisationen einnehmen und wie diese beeinflusst werden konnen.

Die dargestellten theoretischen Grundlagen des vorangegangenen Kapitels haben aufgezeigt, welchen Mechanismen Veranderungsprozesse in Organisationen folgen und welche Bedeutung Organisationskulturen hierbei einnehmen. Nun wird es darum gehen, aufzuzeigen, wie ein Diversity-Management konkret umgesetzt werden kann. Dazu soll dargestellt werden, welche normative und strategische Verortung ein Diversity-Management haben sollte, warum es eine Kultur der Wertschatzung braucht und welche Bedeutung Fuhrungskrafte hierbei haben.

Vielfalt zu managen (Diversity-Management) bedeutet, dass sich Unternehmen und Organisationen entwickeln mussen. Prozesse der Organisationsentwicklung implizieren dabei immer, dass organisationales Lernen in Gang gesetzt wird. Organisationale Lernprozesse wiederum sind durch eine hohe Komplexitat und Unberechenbarkeit gekennzeichnet.

In diesem einfuhrenden Kapitel wird aufgezeigt, welche sozialen Ungleichheitsmechanismen die deutsche Gesellschaft derzeit sehr stark pragen. Zudem wird aufgezeigt, welche soziologischen Phanomene und sozialen Folgen hiermit verbunden sind. Daruber hinaus werden grundlegende politische Konzepte erlautert, die zur Losung beitragen sollen. Hierbei werden die Konzepte der Integration und Inklusion voneinander abgegrenzt und erlautert, welche Themen ein Diversity-Management beeinflussen. In Ableitung dessen wird auf die soziale Verantwortung von Unternehmen eingegangen.

Der Lebensmittelpunkt vieler Menschen liegt in vielen Fallen nicht mehr dort, wo ihre ursprungliche Heimat war. Schatzungen zufolge leben mindestens 150 Millionen Menschen auf der ganzen Welt als Migranten in einem anderen Land. Fur einige ist es eine selbstbestimmte Entscheidung, fur eine gewisse Zeit an einem anderen Ort zu leben. Andere mussen aufgrund von Kriegszustanden, Unterdruckung oder Armut dauerhaft an einem anderen Ort leben.

Dieses Kapitel soll konkrete Hinweise und Instrumente beschreiben, die im Aufbau eines Diversity-Managements genutzt werden konnen. Wichtig ist zu beachten, dass keines der Instrumente einmalig eingefuhrt und dann als gegeben hingenommen werden kann. Vielfalt in Organisationen zu leben und zu gestalten bedeutet immer auch eine stetige Analyse und konsequente Reflexion der Lernprozesse. Im Sinne einer systemischen Herangehensweise sind konsequente Analysen der Dynamiken von hoher Bedeutung. Daher sind alle nachfolgend beschriebenen Instrumente allenfalls als Vorschlag bzw. Idee zu verstehen. Die Instrumente sollen nach intra-, inter- und apersonalen Ebenen unterschieden werden. Deshalb werden zuerst einzelfallbezogene, teambezogene und arbeitsorganisatorische Masnahmen nacheinander dargestellt.

Im Folgenden werden nur ausgewahlte(!) Gesetze, administrative Verfahren und Initiativen vorgestellt, die zur Chancengleichheit und Vielfaltforderung beitragen. Diese rechtlichen Grundlagen braucht es vor allem, um zu verstehen, wie differenziert das deutsche Recht in Bezug auf ein Diversity-Management ist und welche zwangslaufigen Anforderungen sich fur Unternehmen ergeben.

Bildung steht zunehmend in einem „Spannungsfeld veranderter Rahmenbedingungen“. Die forschungsleitende Fragestellung zu Steuerungsprozessen im Rahmen der Zusammenarbeit von Jugendhilfe und Schule werden daher von vielfaltigen gesellschaftlichen, sozialen sowie bildungspolitischen Kontextfaktoren begleitet. Die Sicherstellung des Arbeitskraftevolumens wie auch die Forderung der gesellschaftlichen Teilhabe und Chancengerechtigkeit sind dabei wohl die zentralsten Themen der aktuellen bildungspolitischen Debatten. Das aktuelle Kapitel dient dazu, diese Entwicklungen zu skizzieren.

Das vorangegangene Kapitel hat aufgezeigt, dass die ersten Lebensjahre eines Menschen entscheidenden Einfluss auf seine lebenslange Lernfahigkeit haben. Dem Ubergang von der Kindertageseinrichtung in die Grundschule wird bildungspolitisch daher eine immer wichtigere Rolle beigemessen. Stobe-Blossey schreibt in diesem Zusammenhang: „Dabei ist der Ubergang vom Kindergarten in die Grundschule eine wichtige Etappe in der Entwicklung des Kindes; die erfolgreiche Bewaltigung dieses Ubergangs gilt als eine gunstige Voraussetzung fur die Bewaltigung nachfolgender Ubergange. Es verwundert daher nicht, dass diesem Ubergang in der Debatte um das lebenslange Lernen im Allgemeinen und um die Entwicklungen eines entsprechend unterstutzenden Ubergangsmanagements im Besonderen eine wachsende Bedeutung beigemessen wird.“

Das Forschungsinteresse der vorliegenden Arbeit wurde von der Frage geleitet, wie die Zusammenarbeit im Elementar- und Primarbereich gesteuert wird. Ziel war es, zu erheben, wie Personen mit Steuerungsverantwortung die Zusammenarbeit der Institutionen am Ubergang Kindertageseinrichtung - Schule und die damit verbundenen Veranderungsprozesse wahrnehmen, reflektieren, bewerten und welche Handlungskonsequenzen sich fur die Praxis ergeben. Es sollten dabei vor allem gelingende Bedingungen organisationaler Steuerungs- und Lernprozesse identifiziert werden. Die forschungsleitende Fragestellung wurde dabei in zwei Untersuchungsebenen eingeteilt. Eine erste Untersuchungsebene bezog sich auf die operativen Steuerungsprozesse und war daher auf die Leitungspersonen in den Institutionen gerichtet.

Wie bereits in Abschnitt 3.4 ausgefuhrt, liegt die forschungsleitende Fragestellung auf den zwei zentralen Erkenntniszielen, und zwar den operativen und strategischen Steuerungsprozessen im Rahmen der Kooperation von Kindertageseinrichtungen und Grundschulen. Die erste Untersuchungsdimension bezieht sich dabei auf die Leitungspersonen in Kindertageseinrichtungen und Grundschulen. Auf dieser operativen Ebene wird der Frage nachgegangen, wie die Steuerungsverantwortlichen in den Einrichtungen die Anforderungen an die Kooperation wahrnehmen, reflektieren und gestaltend beeinflussen, um Kooperationszusammenhange zu befordern.