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Usted tiene en sus manos el primer producto conjunto, resultado de un proyecto realizado por docentes investigadores de las facultades de Administración, adscritas a ASCOLFA en su capítulo oriente y miembros de la Red RAICO. En cumplimiento de los propósitos de la Red RAICO se han construido varios espacios de interacción para los docentes investigadores: plenarias, encuentros y publicaciones. En el primero se mantiene un ámbito permanente de intercambio de experiencias e iniciativas de investigación por parte de los integrantes del colectivo; en el segundo se visibiliza en diferentes escenarios regionales, los resultados de profesores investigadores y estudiantes partícipes de los semilleros y en tercero, se presenta el consolidado de esta interacción a través de publicaciones, memorias de los encuentros y los productos de los proyectos conjuntos, como lo es este libro. Esta publicación se logra gracias al acompañamiento y colaboración de la Asociación Colombiana de Facultades de Administración – ASCOLFA y a la participación de un equipo de docentes investigadores comprometidos con el desarrollo de la Región

Resumen Introducción: La Encuesta Nacional de Salud Mental (ENSM) de 2015 busca profundizar en la realidad de la situación mental de los menores de edad de Colombia, teniendo en cuenta la carga de enfermedad que representan y que algunos trastornos mentales del adulto tienen su origen en la niñez o en la adolescencia, lo cual exige un mayor conocimiento del problema para diseñar intervenciones oportunas y disminuir las complicaciones a largo plazo. Objetivo: Determinar la prevalencia y los factores asociados de los trastornos en los últimos 30 días y los últimos 12 meses. Métodos: Se aplicó la entrevista estructurada Diagnostic Interview Schedule for Children (DISCP), que provee diagnósticos del DSM-IV a los cuidadores de niños no institucionalizados de 7-11 años. Se evaluaron los siguientes trastornos: depresión mayor, distimia, ansiedad generalizada, ansiedad de separación, déficit de atención e hiperactividad en sus tres presentaciones (mixto, inatento e hiperactivo), negativista desafiante y de conducta. El instrumento fue asistido por computador. Resultados: Se presentan las prevalencias de los trastornos tanto en los últimos 30 días como en los últimos 12 meses. En general se observa una prevalencia de cualquiera de los trastornos medidos del 3% (intervalo de confianza del 95% [IC95%], 2,2%-4,0%) en los últimos 30 días y del 4,7% (IC95%, 3,6%-6,2%) en los últimos 12 meses. Son más frecuentes en las mujeres. El trastorno por déficit de atención e hiperactividad es el más frecuente (el 2,3 y el 3,0%). Además, los trastornos de la conducta de inicio habitual en la infancia son los más frecuentes en este grupo etario, con prevalencias del 2,5% en los últimos 30 días y el 3,2% en el último año. Se presentan factores de riesgo asociados. Conclusiones: La ENSM de 2015 provee una información sobre la realidad de la situación mental de los niños de Colombia que permitirá diseños de 7-11 añar estrategias de prevención, diagnóstico y tratamiento más apropiados y precisos. Abstract Introduction: The 2015 National Mental Health Survey aimed to expand our knowledge about the real mental state of children in Colombia, taking into account the fact that most mental disorders in adults begin during childhood or adolescence. It is essential to have an improved knowledge of the magnitude of this issue and to design timely interventions that reduce long term complications. Objective: The aim of the study was to determine the prevalence of the disorders in the last 12 months and 30 days according to the DSM-IV, as well as to collect data about social and demographic variables. Methods: The structured Diagnostic Interview Schedule for Children (DISC-P), which provides DSM-IV diagnoses,was applied to carers of non-institutionalised children between 7 and 11 years old. The disorders evaluated included: major depressive disorder, dysthymia, generalised anxiety disorder, separation anxiety disorder, attention deficit hyperactivity disorder in its three kinds (mixed, inattentive, and hyperactive), oppositional defiant disorder, and conduct disorder. The instrumentation was computer-assisted. Results: Prevalences of the disorders are present both in the last 30 days and in the last 12 months. In general, there is a prevalence of any of the disorders of 3% (95% CI, 2.2-4.0) in the last 30 days, and 4.7% (95% CI, 3.6-6.2) in the last 12 months. When evaluated individually, attention deficit hyperactivity disorder is the most frequent disorder, with a prevalence of 2.3% and 3.0% in the last 30 days and the last 12 months, respectively. In addition, the disorders that are known to frequently begin during childhood are the most common disorders in the age group studied, with a prevalence of 2.5% in the last 30 days and 3.2% in the last year. Conclusions: The 2015 National Mental Health Survey provides precise information about the real mental situation in children between the ages of 7 and 11 years in Colombia, compared with past epidemiological studies in the country, which were restricted to specific populations. By improving the reliability on knowledge about mental disorders in children, it will be possible to design more appropriate and precise strategies for prevention, diagnosis, and treatment.

El libro se enmarca en los procesos que a nivel iberoamericano desde la cumbre de jefes de estado en Salamanca (2005) y tiene como objetivo principal fortalecer acciones colaborativas al interior de la comunidad académica y contribuir a la transmisión y difusión de las reflexiones e investigaciones desarrolladas en este campo de la Responsabilidad Social Universitaria en el contexto Iberoamericano

La medición de la contribución del talento humano en una organización, ha sido tradicionalmente realizada mediante indicadores que no permiten evidenciar el valor agregado con el que los departamentos de talento humano contribuyen estratégicamente a las metas tangibles de la organización. En el ámbito de las Instituciones Universitarias es aún menos frecuente este tipo de análisis. En este trabajo de investigación se realizó un ejercicio de revisión de los principales modelos de medición que se podrían aplicar para medir el desempeño del capital humano en una organización, se revisaron las apreciaciones de algunos autores contemporáneos al respecto, los estudios existentes sobre trabajos similares a nivel nacional e internacional, para finalmente elegir el modelo Balanced Scorecard para medir el aporte del departamento de talento humano de una institución universitaria, a los objetivos estratégicos de dicha organización. La metodología que se uso es la inductiva y la investigación fue de tipo descriptivo. Se identificaron inicialmente 21 objetivos estratégicos del departamento de talento humano de la Institución Universitaria, de manera que contribuyeran a un objetivo estratégico principal para dicho departamento y a los objetivos estratégicos de la Corporación. Se elaboraron los mapas de objetivos, metas e indicadores, identificando las relaciones causa efecto para los cuatro componentes del BSC y se determinó la ecuación que relacionó la totalidad de las variables involucradas en el modelo. Posteriormente y con el objetivo de validar las metas establecidas, se realizó una primera medición al año 2016, de las variables involucradas, se analizaron las mediciones y se dejaron algunas iniciativas para ser tenidas en cuenta por la Institución Universitaria. La elaboración y aplicación del modelo y el análisis del mismo, mostró que la institución analizada no ha adoptado un sistema de medición estratégico del talento humano, por lo tanto, esta investigación se constituye en una herramienta importante que podrá ser usada por esta institución y por otras de su mismo carácter, pese a que las características de cada una, serán determinantes para los resultados. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) INTRODUCCIÓN 10 Planteamiento del problema 10 Justificación 11 Objetivos 12 CAPITULO I. MARCO TEÓRICO 14 1.1. La gestión del Recurso Humano (RH) 14 1.2. Modelos tradicionales de medición de la gestión de RH e indicadores 19 1.2.1. El modelo Intelect 21 1.2.2. El modelo Intellectual Assets Monitor 26 1.2.3. El modelo Navigator de Skandia 27 1.2.4. El modelo Technology Broker 28 1.2.5. El modelo de la Universidad West Ontari 29 1.2.6. El modelo de dirección estratégica por competencias 30 1.2.7. El modelo Balanced Scorecard 30 1.3. Propuesta de algunos autores contemporáneos sobre la gestión del capital humano 33 1.3.1. Wayne Cascio y John Boudreau 33 1.3.2. Bradley W. Hall 36 1.3.3. Jac Fitz – Enz 38 1.4. Trabajos e investigaciones sobre gestión de recursos humanos en Instituciones de Educación Superior 41 1.4.1. A nivel mundial 41 1.4.2. A nivel Nacional 43 1.5. Marco referencial 44 CAPÍTULO II. METODOLOGÍA 52 CAPÍTULO III. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 55 3.1. Elección del modelo de gestión a aplicar 55 3.2. Planteamiento del modelo BSC para el Departamento de Talento Humano de la Institución Universitaria 58 3.2.1. Perspectiva financiera del talento humano de la Institución Universitaria 73 3.2.2. Perspectiva del cliente interno de la Institución Universitaria 85 3.2.3. Perspectiva de procesos internos de la Institución Universitaria 88 3.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de la Institución Universitaria 92 CONCLUSIONES 101 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 105 Maestría The measurement of the contribution of human talent in an organization has traditionally been carried out using indicators that do not allow to show the added value with which human talent departments contribute strategically to the tangible goals of the organization. In the field of University Institutions this type of analysis is even less frequent. In this research work, a review exercise of the main measurement models that could be applied to measure the performance of human capital in an organization was carried out, the appreciations of some contemporary authors in this regard were reviewed, the existing studies on works similar to national and international level, to finally choose the Balanced Scorecard model to measure the contribution of the human talent department of a university institution, to the strategic objectives of said organization. The methodology used is inductive and the research was descriptive. Initially, 21 strategic objectives of the human talent department of the University Institution were identified, so that they would contribute to a main strategic objective for said department and to the strategic objectives of the Corporation. The maps of objectives, goals and indicators were elaborated, identifying the cause-effect relationships for the four components of the BSC and the equation that related all the variables involved in the model was determined. Subsequently, and in order to validate the established goals, a first measurement was made in 2016 of the variables involved, the measurements were analyzed and some initiatives were left to be taken into account by the University Institution. The elaboration and application of the model and its analysis showed that the analyzed institution has not adopted a strategic measurement system of human talent, therefore, this research constitutes an important tool that can be used by this institution and by others of the same nature, despite the fact that the characteristics of each one, will be decisive for the results.

Las instituciones de educación superior realizan acciones desde sus áreas de extensión o educación continua visibles a la sociedad, mediante la transferencia del conocimiento académico como parte de su función misional. Sin embargo, las exigencias y cambios sociales implican retos en la adaptación rápida para atender los requerimientos de los públicos interesados. Este proyecto propone un plan estratégico para fortalecer el servicio de educación continua en la Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB que propenda por generar un mayor impacto social y contribuya a la sostenibilidad institucional con la introducción de conceptos administrativos que permitirán conocer el panorama externo, los diferentes actores involucrados en el ámbito de la educación continua y la alineación interna del servicio con las expectativas institucionales. De este modo, el Plan Estratégico permitió analizar en etapas el entorno del servicio de Educación Continua, su situación al interior de la unidad de Extensión y de la institución, y las fuerzas que podían incidir de manera positiva o restrictiva los programas de capacitación ofrecidos. Igualmente, contribuyó a formular la Misión y la Visión de la unidad que ofrece el servicio como parte de la orientación filosófica, la alineación con el auto reconocimiento y proyección de la institución, el establecimiento de los objetivos y metas de los servicios ofrecidos para la óptima organización de sus tareas en el cumplimiento de los temas estratégicos del plan de desarrollo institucional, y la focalización de los esfuerzos de la unidad Extensión Universitaria. Finalmente, en la etapa del planteamiento de las estrategias para el fortalecer el servicio de Educación Continua UNAB se encuentran los insumos con que definir la posición que Extensión UNAB puede asumir en las acciones que desarrolle vinculados a la generación de un mayor impacto en la sociedad y del valor económico que pretende. Las tres primeras etapas del proyecto se materializaron paulatinamente dentro del área de Extensión UNAB y en el servicio de Educación Continua con el aporte de la dirección, los coordinadores y auxiliares de la unidad. Los resultados reflejan los objetivos planeados para desarrollar el plan estratégico. No obstante, también representan las participaciones de varios colaboradores involucrados de otras dependencias interesados en mejorar los servicios de esta oficina. El plan estratégico se convierte en un derrotero de acciones para otras iniciativas administrativas que se pretendan realizar en los demás servicios de Extensión Universitaria UNAB, y es una base para nuevos estudios que impliquen la Administración y la Planeación Estratégica. La utilidad y beneficios que tiene el desarrollo de este proyecto redundan en la mejora del servicio de educación continua de la UNAB y demás instituciones de educación superior similares, que todavía no incorporan la planeación estratégica, o las herramientas administrativas, en sus unidades de negocio. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Introducción 10 1. Antecedentes 11 CAPÍTULO 1 14 2. Justificación 14 3. Planteamiento del problema 17 3.1. Objetivo General 18 3.1.1. Objetivos específicos 18 3.2. Resultados Esperados 18 3.3. Limitaciones y delimitaciones 19 CAPÍTULO 2 22 4. MARCO TEÓRICO 22 4.1. La educación continua en Europa y América Latina 22 4.2. El ámbito nacional de la educación continua 27 4.3. Panorama regional de la educación continúa 29 4.4. La Planeación Estratégica en la Educación Continua UNAB 33 CAPÍTULO 3 40 5. METODOLOGÍA 40 5.1. Descripción breve de las etapas 41 5.2. Etapa de Análisis Situacional 42 5.2.1. Análisis Externo 43 5.2.2. Herramienta POAM 43 5.2.3. Matriz del Perfil Competitivo MPC 44 5.2.4. Investigación de necesidades y preferentes en Educación Continua 45 5.2.5. Análisis Interno 49 5.2.6. Herramienta DOFA 50 5.3. Etapa de formulación de la Misión y Visión de la Unidad 51 5.4. Etapa de definición de Objetivos y Metas 54 5.5. Etapa de formulación de estrategias 56 CAPÍTULO 4 58 6. RESULTADOS 58 6.1. Análisis Externo 59 6.1.1. Matriz de Perfil Competitivo 64 6.1.2. Investigación de necesidades y preferentes en Educación Continua 68 6.2. Análisis Interno de Educción Continua UNAB 74 6.2.1. Herramienta DOFA 79 6.3. Formulación Misión y Visión 81 6.4. Establecimiento de los Objetivos y Metas 82 6.5. Formulación de las estrategias 83 CAPÍTULO 5 87 7. CONCLUSIONES 87 8. RECOMENDACIONES 89 9. REFERENCIAS 90 Maestría Higher education institutions carry out actions from their areas of extension or continuing education visible to society, through the transfer of academic knowledge as part of their missionary function. However, social demands and changes imply challenges in rapid adaptation to meet the requirements of interested publics. This project proposes a strategic plan to strengthen the continuing education service at the Autonomous University of Bucaramanga UNAB that tends to generate a greater social impact and contributes to institutional sustainability with the introduction of administrative concepts that will allow knowing the external panorama, the different actors involved in the field of continuing education and the internal alignment of the service with institutional expectations. Thus, the Strategic Plan made it possible to analyze in stages the environment of the Continuing Education service, its situation within the Extension unit and the institution, and the forces that could positively or restrictively influence the training programs offered. Likewise, it contributed to formulate the Mission and Vision of the unit that offers the service as part of the philosophical orientation, the alignment with the self-recognition and projection of the institution, the establishment of the objectives and goals of the services offered for the optimal organization of their tasks in compliance with the strategic issues of the institutional development plan, and the focus of the efforts of the University Extension unit. Finally, in the stage of proposing the strategies to strengthen the UNAB Continuing Education service are the inputs with which to define the position that UNAB Extension can assume in the actions that it develops linked to the generation of a greater impact on society and of the economic value that it claims. The first three stages of the project materialized gradually within the UNAB Extension area and in the Continuing Education service with the contribution of the unit's management, coordinators and assistants. The results reflect the planned objectives to develop the strategic plan. However, they also represent the participation of various collaborators involved from other agencies interested in improving the services of this office. The strategic plan becomes a course of action for other administrative initiatives that are intended to be carried out in the other UNAB University Extension services, and it is a basis for new studies involving Administration and Strategic Planning. The utility and benefits of the development of this project result in the improvement of the continuing education service of UNAB and other similar higher education institutions, which still do not incorporate strategic planning, or administrative tools, in their business units.

El principal objetivo de este trabajo ha sido el diseño de un modelo que permita a las organizaciones gestionar de manera estratégica su talento humano, logrando convertir a las personas en su verdadera y sostenible ventaja competitiva. El modelo planteado en esta investigación se compone de una serie de elementos que se interrelacionan entre sí proporcionando a la Universitaria de Investigación y Desarrollo UDI y a todas aquellas empresas que quieran aplicarlo, una metodología clara y desarrollada bajo los modernos conceptos de la gestión del talento humano. El modelo se compone de dos aspectos básicos que son: Áreas estratégicas de Gestión y Componentes de Operación. El primero está definido por tres ejes principales que son: Dotación de personas, Mantenimiento de personas y Desarrollo de personas. Con este primer aspecto se busca alinear los departamentos de talento humano con el direccionamiento estratégico de las organizaciones, convirtiéndolo en el socio estratégico por excelencia. El segundo aspecto lo conforman los componentes de operación los cuales fueron definidos como apoyo a cada uno de los ejes estratégicos, permitiendo de esta forma alcanzar el mayor índice de eficiencia y logrando así la excelencia administrativa. Dentro de los componentes de operación encontramos: Atracción de personas, Selección de personas, Análisis de cargos por competencias, Contratación de personas, Inducción de personas, Integración de personas, Cultura organizacional, Compensación económica del trabajo, Seguridad y salud en el trabajo, Bienestar laboral y calidad de vida, Relaciones laborales, Sistemas de Información de personal, Evaluación de desempeño, Formación y desarrollo, Gestión del cambio, Gestión del capital intelectual. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 10 2 OBJETIVOS 12 2.1 OBJETIVO GENERAL 12 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 12 3 ESTADO DEL ARTE 13 4 CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSITARIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO UDI ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..29 4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 29 4.2 MISIÓN 32 4.3 VISIÓN 33 4.4 PRINCIPIOS INSTITUCIONALES 34 4.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UDI 39 5 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA UNIVERSITARIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO UDI 41 5.1 POSICIÓN JERÁRQUICA OFICINA RECURSOS HUMANOS UDI 42 5.2 OBJETIVO Y FUNCIONES DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS UDI 43 5.3 PRINCIPALES PROCESOS DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS UDI 45 5.4 ANÁLISIS DOFA 49 5.5 CONCLUSIONES DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA UNIVERSITARIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO UDI. 51 6 PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO PARA LA UNIVERSITARIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO UDI 55 6.1 DOTACIÓN DE PERSONAS 63 6.1.1 Atracción de Personas 65 6.1.2 Selección de Personas. 67 6.1.3 Análisis de cargos por competencias 70 6.1.4 Contratación de Personas 72 6.1.5 Inducción de Personas 74 6.1.6 Integración de Personas 76 6.2 MANTENIMIENTO DE PERSONAS 78 6.2.1 Cultura Organizacional 80 6.2.2 Compensación Económica del Trabajo 83 6.2.3 Seguridad y Salud en el trabajo 85 6.2.4 Bienestar Laboral y Calidad de Vida…………………………………………………………………………. 88 6.2.5 Relaciones laborales: 89 6.2.6 Sistemas de información laboral 90 6.3 DESARROLLO DE PERSONAS 93 6.3.1 Evaluación de Desempeño 95 6.3.2 Formación y Desarrollo 98 6.3.3 Gestión del Cambio 101 6.3.4 Gestión del Capital Intelectual 103 7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 106 8 BIBLIOGRAFÍA 110 Maestría The main objective of this work has been to design a model that allows organizations to strategically manage its human talent, managing to convert people to their true and sustainable competitive advantage. The model proposed in this research consists of a series of elements that are interrelated to provide the Universitaria de Investigación y Desarrollo UDI and all companies that want to apply a clear methodology and developed under the modern concepts of talent management. The model consists of two basic aspects are: Strategic Management Areas and Components Operation. The first is defined by three main axes are: allocation of people, maintenance people and people development. This first aspect seeks to align the departments of human talent with the strategic direction of organizations, making it the quintessential strategic partner. The second aspect is made operating components which were defined as support for each of the strategic areas, thereby allowing to achieve the highest level of efficiency and achieving managerial excellence. Within the operating components are: Featuring people, people selection, analysis of objections competency, Hiring people, Induction of persons, Integration of people, Organizational culture, economic work Compensation, Safety and Occupational Health, Welfare employment and quality of life, Labor relations, Personnel information systems, Performance evaluation, Training and development, Change management, Management of intellectual capital.