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El artículo presenta una propuesta de transcendencia de las empresas tradicionales a organizaciones cambiantes fundamentada en la potencialización del ser humano al interior de la empresa. Se toman como pilares fundamentales la dirección, la gestión humana y las competencias del ser que trabajadas por medio de diversos elementos permitan trasmitir, entender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos, en cualquier medio, generando el desarrollo individual que por medio de la sinergia permita la transformación empresarial. This article presents a proposal of transcendence of the traditional companies to changing organizations based on the human development to the interior of the company. That taken like fundamental pillars direction, human management and being competitions integrated with diverse elements that can pass on, understand and receive ideas, thoughts and feelings, any means, generating the individual development that by means of synergy allows the enterprise transformation.

Metalquimia ha creado un modelo de negocio transgresor que reproduce el efecto económico de una externalidad de red de manera natural promoviendo una cultura de innovación. Para mantener el equilibrio de este efecto, ésta ha sido capaz de: (1) incentivar la innovación entre sus empleados; (2) aumentar la productividad a unos costes sostenibles; y (3) propiciar un entorno donde se generen ideas, se sistematicen, y se seleccionen aquellas con mayor éxito. Metalquimia has developed a transgressor business model that produces a network externality economic effect in a natural way, which provokes an innovation culture in the organization. To maintain the balance of this effect, the firm has been able to: (1) stimulate the innovation among its employees; (2) increase the productivity with sustainable costs; and (3) foster a context where creates and systematizes ideas, moreover, the ones with high success are selected.

La diversidad se traduce en la diferenciación que parte de la condición de género, etnicidad, religión, clase social, habilidad física, orientación sexual y edad. Estas orientaciones emanan producto de los cambios que se ha dado a partir de la globalización e impacto de las tecnologías de la información y comunicación. En consecuencia se asume, que la fuerza laboral tiene carácter diferenciado y plural, que requiere de mecanismos que permitan lograr administrar la diversidad y la cultura como un elemento condicionante y de impacto en las nuevas relaciones laborales y en la gestión de lo humano bajo esquemas de complejidad. El presente artículo tiene como objetivo indagar sobre la complejidad, diversidad, pluralidad y cultura, para establecer algunos de los retos que emergen en las formas de gestionar lo humano. La metodología que se utilizó, fue el análisis documental a través de la triangulación de información sobre las categorías asumidas, para lograr la construcción de una reflexión en relación al tema. La conclusión se enmarcó en la necesidad de lograr fomentar una gestión humana con actitud pluralista, abierta, flexible y de gran sensibilidad transcultural, orientada a la búsqueda de la igualdad de oportunidades y el trato digno del ser humano. Diversity translates into differentiation that begins with conditions of gender, ethnicity, religion, social class, physical ability, sexual orientation and age. These orientations have come out as a product of the changes that have occurred with globalization and the impact of information and communication technologies. As a consequence, it is assumed that the labor force has a differentiated and plural character which requires mechanisms that permit administering diversity and culture as a conditioning element that impacts new labor relations and human management under perceptions of complexity. The objective of this article is to investigate complexity, diversity, plurality and culture, to establish some of the challenges that emerge in ways of managing human beings. The methodology used was documentary through triangulation of the information about assumed categories, to construct a reflection related to the theme. The conclusion was framed by the need to foment human management with a pluralist, open, flexible attitude that has great transcultural sensitivity, oriented toward a search for the equality of opportunities and treatment worthy of the human being.

En este artículo se hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana que se imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de un Estado del Arte se logran determinar algunas de las tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se sustentan en discursos que pretenden "rescatar" al ser humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales. This article refers to the trends and perspectives of human management that have been imposed currently on the world, and which in their way, try to optimize the management of the personal in the organization and contribute to the development and increase of the productiveness.A State of the Art was done in order to determine recent tendencies about this topic what let us conclude that the discourses about this tendencies describe a human being that is "rescue" inside the organization, which not necessarily corresponds to the reality of the human management process followed inside national and international organizations.

El presente artículo es el resultado de una investigación que se plantea dos objetivos: desde lo conceptual, establecer un modelo teórico (debidamente validado) para determinar el valor que agregan las dependencias de gestión humana a las organizaciones y, des-de lo empírico, caracterizar el valor agregado por las áreas de gestión humana a las empresas colombianas. Dado que se asume la dirección del talento humano como una actividad de gestión, en especial como una función estratégica en la dirección de las organizaciones, el estudio se aborda desde las teorías de gestión y se asume la teoría de recursos y capacidades como el eje para la comprensión del fenómeno. La investigación se realizó en 109 empresas colombianas, mediante una metodología cuantitativa que se complementó con técnicas cualitativas, como entrevistas a profundidad, grupos foco y benchmarking. Los resultados arrojan diferencias significativas en las empresas estudiadas, entre las dimensiones de valor agregado asumidas teóricamente y entre los diversos sectores económicos. This article is the result of research which proposed two objectives: from a conceptual point of view, to establish a theoretical model (duly validated) in order to determine that the value which human management functions add to organizations, and from an empirical point of view, to characterize the value added by areas of human management to Colombian enterprise. Since the management of human talent is considered as an executive activity, in particular with a strategic function in the management of organizations, the study takes the approach from management theories, and assumes the theory of resources and capacities as the central point for understanding the phenomenon. The research was conducted in 109 Colombian companies, using a quantitative method which was complemented with qualitative techniques, such as in-depth interviews, focus groups and benchmarking. The results produce significant differences among the companies studied, between the dimensions of added value assumed in theory, and between the different economic sectors.

El presente trabajo trata del diseño de un Modelo de Competencias Laborales para la Administración de los Recursos Humanos en Terpel Bucaramanga para la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) de Lubricantes. Se consideró como muestra la Fábrica de Lubricantes de Terpel ubicada en Bucaramanga, por considerar que este es el pilar de un negocio próspero en el mercado de derivados del petróleo. Para ello, se contó con la participación de las 73 empleados de la Fábrica de Lubricantes entre directivos, coordinadores, auxiliares y operarios. La identificación de las competencias se realizó mediante la metodología del Análisis Funcional y a partir de allí se diseño el diccionario de competencias. El Modelo de Competencias establece un primer acercamiento al tema en la organización y sirve de plataforma para el desarrollo de los procesos de Gestión Humana en torno a la Gestión por Competencias. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) INTRODUCCIÓN 15 1. DESCRIPCIÓN DE TERPEL BUCARAMANGA S.A. 22 1.1 RESEÑA HISTÓRICA 22 "1.2 CONTEXTUALIZACIÒN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS (UEN) DE LUBRICANTES DE TERPEL BUCARAMANGA S.A. " 28 1.2.1 La estrategia 29 1.2.2 La estructura y los procesos 32 1.2.3 La medición 34 1.2.4 Los individuos 35 2. MARCO TEÓRICO 36 2.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DEL TRABAJO 36 2.1.1 Teoría Clásica de la administración 39 2.1.2 Teoría de la administración científica 45 2.1.3 Teoría de las relaciones humanas 51 2.1.4 Teoría Neoclásica de la administración 60 2.1.5 Teoría del comportamiento 61 2.1.5.1 La Motivación 62 2.1.5.2 Clasificación de las teorías motivacionales 63 2.1.5.2.1 Teorías de contenido Motivacional 64 2.1.5.2.2 Teorías del proceso Motivacional 71 2.16 Teoría de La Calidad 72 2.17 Estilos de administración 73 2.1.7.1 Teoría X y Y 74 2.1.7.2 Teoría Z 75 2.1.8 Concepto actual de trabajo 77 3. COMPETENCIAS LABORALES 79 3.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA 79 3.2 CONCEPTOS SOBRE COMPETENCIAS LABORALES 80 3.3 CORRIENTES 84 3.4 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS 85 3.5 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS 87 3.5.1 Clasificación según Olga Benavides 87 3.5.2 Competencias Charles Woodruffe 88 3.5.3 Competencias según Dulewicz 89 3.5.4 Clasificación según Álvaro de Ansorena Cao 90 3.5.5 Clasificación según Spencer & Spencer 91 3.5.6 Clasificación según Claude Levy-Leboyer 92 3.5.7 Clasificación de competencias según Nadine Jolis 93 3.5.8 Relación entre la teoría de Daniel Goleman, Inteligencia emocional y las competencias 94 3.6 ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS 96 "3.7 DIMENSIONES EN LA APLICACIÓN DEL CONCEPTO DE COMPETENCIAS LABORALES" 99 3.7.1 Identificación de las competencias 99 3.7.2Metodologías de identificación de competencias 100 3.7.2.1 Direccionamiento estratégico 100 3.7.2.2 Análisis Funcional del trabajo 3.7.2.3Dacum 101 3.7.2.1 3.7.2.3Dacum 104 3.7.2.4 SCID 106 3.7.2.5 Amod 107 3.7.3 Normalización de las competencias laborales 108 3.7.4 Formación basada en competencias 114 3.7.5 Evaluación y certificación de las competencias 119 4. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMPETENCIAS 124 4.1 GESTIÓN POR COMPETENCIAS DESDE LA 9000:2000 127 4.2 PERFIL DE CARGOS POR COMPETENCIAS 134 4.2 SELECCIÓN DE PERSONAL 137 4.4 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO 138 4.5 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 139 4.6 PLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIÓN 140 4.7 COMPENSACIONES 140 5. EXPERIENCIAS DE COMPETENCIAS LABORALES 142 5.1 EXPERIENCIAS EN COMPETENCIAS LABORALES EN EUROPA 142 5.2 EXPERIENCIAS EN COMPETENCIAS LABORALES EN AMÉRICA 148 5.3 EXPERIENCIAS EN COMPETENCIAS LABORALES COLOMBIA 153 6. VARIABLE 155 7. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 156 7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 156 7.2 PARTICIPANTES 157 7.3 INSTRUMENTOS 158 7.4 PROCEDIMIENTO 160 8. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 166 8.1 ENFOQUE ORGANIZACIONAL 166 8.2 DATOS SOCIODEMOGRAFICOS 168 8.3 MAPA FUNCIONAL 170 8.4 DICCIONARIO DE COMPETENCIA 172 8.5 MATRIZ DE COMPETENCIAS 173 8.3 DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y ANÁLISIS DE PERFILES 174 8.4 IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS 175 9. DISCUSIÓN 178 10. SUGERENCIAS 185 BIBLIOGRAFÍA 188 ANEXOS 191 Maestría This paper deals with the design of a Model of Labor Competencies for the Administration of Human Resources in Terpel Bucaramanga for the Strategic Business Unit (UEN) of Lubricants. The Terpel Lubricants Factory located in Bucaramanga was considered as a sample, considering that this is the pillar of a prosperous business in the oil derivatives market. To do this, the 73 employees of the Lubricants Factory participated, including managers, coordinators, assistants and operators. The identification of the competences was carried out using the Functional Analysis methodology and from there the competency dictionary was designed. The Competency Model establishes a first approach to the subject in the organization and serves as a platform for the development of Human Management processes around Management by Competencies.

Com o fim de estabelecer de que maneira se está apoiando a competitividade por parte da gestão humana nas pequenas e médias empresas (pymes), foi realizada uma investigação em 16 pequenas e médias unidades produtivas de Manizales (Colômbia), nas quais foram estudadas as competências distintivas que mais incidem sobre os fatores de competitividade empresarial.Desde o ponto de vista teórico se assumiu a perspectiva sistêmica da competitividade, estabelecendo-se os fatores determinantes desta em nível micro e as competências distintivas que potencializam tais fatores. Foram contrastadas essas competências nas pequenas e médias empresas (pymes) selecionadas e se analisaram os resultados a partir do modelo teórico construído. Afin d´établir de quelle façon s´appuie la compétitivité de la part de la gestion humaine dans les PME, une recherche a été conduite dans 16 petites et moyennes unités de production de Manizales dans lesquelles les compétences distinctives qui ont le plus d´incidence sur les facteurs de compétitivité de l´entreprise ont été analysées.Du point de vue théorique on est parti de la perspective systémique de la compétitivité, les facteurs déterminants de celle-ci au niveau micro ainsi que les compétences distinctives qui favorisent ces facteurs ont été établis. Ces compétences ont été vérifiées dans les PME sélectionnées et l´on a analysé les résultats à partir du modèle théorique construit. Sixteen small- and medium-sized production units from the city of Manizales were studied to establish how competitiveness was being supported by human management in PYMEs; the different types of abilities most influencing factors regarding company competitiveness were considered.A systemic perspective of competitiveness was assumed from a theoretical point of view, the factors determining this were established at micro level and the different abilities promoting such factors. These skills were contrasted in the selected PYMEs and the findings were analysed using the theoretical model so constructed. Con el fin de establecer de qué manera se está apoyando la competitividad por parte de la gestión humana en las pymes, se adelantó una investigación en 16 pequeñas y medianas unidades productivas de Manizales, en donde se estudiaron las competencias distintivas que más inciden sobre los factores de competitividad empresarial. Desde el punto de vista teórico se tomaron el enfoque sistémico de la competitividad, la teoría de recursos y capacidades, y la perspectiva estratégica de la gestión humana. Se contrastaron las competencias distintivas en las pymes seleccionadas y se analizaron los hallazgos a partir del modelo teórico construido. El abordaje empírico se hizo desde un enfoque cualitativo, realizando entrevistas a los gerentes o responsables de gestión humana de estas unidades productivas.

Con el fin de establecer de qué manera se está apoyando la competitividad por parte de la gestión humana en las pymes, se adelantó una investigación en 16 pequeñas y medianas unidades productivas de Manizales, en donde se estudiaron las competencias distintivas que más inciden sobre los factores de competitividad empresarial. Desde el punto de vista teórico se tomaron el enfoque sistémico de la competitividad, la teoría de recursos y capacidades, y la perspectiva estratégica de la gestión humana. Se contrastaron las competencias distintivas en las pymes seleccionadas y se analizaron los hallazgos a partir del modelo teórico construido. El abordaje empírico se hizo desde un enfoque cualitativo, realizando entrevistas a los gerentes o responsables de gestión humana de estas unidades productivas. Sixteen small- and medium- sized production units from the city of Manizales were studied to establish how competitiveness was being supported by human management in PYMEs; the different types of abilities most influencing factors regarding company competitiveness were considered. A systemic perspective of competitiveness was assumed from a theoretical point of view, the factors determining this were established at micro level and the different abilities promoting such factors. These skills were contrasted in the selected PYMEs and the findings were analysed using the theoretical model so constructed. Afin d´établir de quelle façon s´appuie la compétitivité de la part de la gestion humaine dans les PME, une recherche a été conduite dans 16 petites et moyennes unités de production de Manizales dans lesquelles les compétences distinctives qui ont le plus d´incidence sur les facteurs de compétitivité de l´entreprise ont été analysées. Du point de vue théorique on est parti de la perspective systémique de la compétitivité, les facteurs déterminants de celle-ci au niveau micro ainsi que les compétences distinctives qui favorisent ces facteurs ont été établis. Ces compétences ont été vérifiées dans les PME sélectionnées et l´on a analysé les résultats à partir du modèle théorique construit. Com o fim de estabelecer de que maneira se está apoiando a competitividade por parte da gestão humana nas pequenas e médias empresas (pymes), foi realizada uma investigação em 16 pequenas e médias unidades produtivas de Manizales (Colômbia), nas quais foram estudadas as competências distintivas que mais incidem sobre os fatores de competitividade empresarial. Desde o ponto de vista teórico se assumiu a perspectiva sistêmica da competitividade, estabelecendo-se os fatores determinantes desta em nível micro e as competências distintivas que potencializam tais fatores. Foram contrastadas essas competências nas pequenas e médias empresas (pymes) selecionadas e se analisaram os resultados a partir do modelo teórico construído.

Tez (Yüksek Lisans) -- İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, 2005, Thesis (M.Sc.) -- İstanbul Technical University, Institute of Science and Technology, 2005, Proje yönetimi sadece iş kalemlerinin planlanması, iş maliyetlerinin azaltılması ve aynı zamanda optimum sürede kaliteli bir ürünün ortaya konulması değildir. Projenin başlangıcından bitimine kadar yukarıda anlatılan kritik proje birimlerinin aksamaması için çalışanların psikolojik yönlerinin organizasyonu yapılmalı, performans yönetimini de ele alarak çalışanlar arasındaki ilişkiler düzenlenmelidir. Bu çalışmada daha çok insan yönetimin bir projenin başarısında ne kadar önemli olduğu, insan ilişkilerinin düzenlenmemesi halinde projede ne gibi sorunlar ile karşılaşılabileceği ve proje süreçleri başarılı şekilde planlanmış olsa bile bunun başarıyı ne oranda azaltılabileceği üzerinde durulmuştur., Project planning is not only the planning of work stages, reducing the expenses and performing a high quality product. From the beginning of the project to the completion, to avoid the discontinuity of the construction, psychological organisation and human relationship of the staff should also be managed. At this study, the importance of human relationship at a project is examined. It is discussed what kind of problems can occur if human management is not organised. Examples are shown how it reduces the success of the project without personnel management., Yüksek Lisans, M.Sc.

Dentro de las organizaciones se acostumbra a elegir como coordinador, jefe, encargado o supervisor de un equipo de trabajo, a aquella persona que, regularmente, es la más cercana a la dirección. La mayoría de las veces, no se cuenta con la experiencia requerida que permitiría enriquecer el ambiente laboral, si no, que llegan a aprender en la práctica, acarreando gastos y desmotivación en los empleados, quienes no consideran justo que ese personaje se encuentre en ese puesto, habiendo personas con las destrezas, habilidades y conocimientos que se necesitan. Within organizations it is customary to choose as coordinator, boss, manager or supervisor of a work team, that person who, regularly, is the closest to the address. Most of the time, you do not have the required experience that would enrich the work environment, if not, you get to learn in practice, leading to expenses and demotivation in employees, who do not consider it fair that this character is in that position, having people with the skills, abilities and knowledge that are needed.

El reconocimiento de la importancia de las personas en el desarrollo de las organizaciones, especialmente por la posibilidad de construir ventaja competitiva fundamentada en el talento humano, está demandando de quienes lideran el área de recursos humanos el desarrollo de competencias que respondan a los nuevos retos. La revisión de investigaciones realizadas sobre el tema en otras latitudes permite concluir que existen diferentes tipologías de competencias para los profesionales del área de recursos humanos, que no existen estudios específicos de competencias para los gerentes del área y que se puede construir un modelo de competencias a través de análisis cualitativos. Estas consideraciones motivaron la presente investigación, que contó con el apoyo de la Asociación Colombiana de Gestión Humana (ACRIP). Se utilizó una metodología hermenéutica mediante la aplicación de entrevistas de eventos conductuales y de mapa funcional. Los resultados se reflejan en un modelo que comprende cuatro categorías y 18 competencias, además de los valores de los gerentes de talento humano y el diccionario de competencias. Recognising the importance of people in developing organisations (especially in terms of the possibility of constructing competitive advantage founded on human resources) is demanded of those leading the area of human resources in developing new competencies responding to new challenges. A review of research carried out in other latitudes concerning the topic leads to the conclusion that different types of competency are demanded for professionals working in the area of human resources, that there are no specific studies regarding competency for managers in the area and that a model of competencies can be constructed by using qualitative analysis. The present investigation was supported by the Colombian Human Management Association (ACRIP). A hermeneutic method used behavioural event interviews and in-depth interviews with 10 human resources managers for functional mapping and a panel of experts with three human resources managers from companies from the Caldas Department. The results are reflected in a model of competencies consisting of four categories and 18 competencies, as well as human resources managers’ values, a dictionary and levels of competencies. La reconnaissance de l’importance des personnes dans le développement des organisations, spécialement pour la possibilité de construire un avantage compétitif fondé sur le talent humain, exige de ceux qui dirigent les ressources humaines le développement de nouvelles compétences pour répondre aux nouveaux défis. La révision des recherches réalisées sur d’autres latitudes sur ce thème permet de conclure qu’il existe différentes typologies de compétences pour les professionnels de ressources humaines, qu’il n’y a pas d’études spécifiques de compétences pour les gérants de ce secteur et qu’il est possible de construire un modèle de compétences par analyses qualitatives. Cette recherche a reçu l’appui de l’Association Colombienne de Gestion Humaine (ACRIP). Une méthodologie herméneutique a été utilisée au moyen de l’application d’entrevues de comportement et d’entrevues en profondeur pour déterminer un tableau de fonctions avec 10 gérants de talent humain, et un panel d’experts avec trois gérants de talent humain d’entreprises du département de Caldas. Les résultats consistent en un modèle de compétences qui comprend 4 catégories et 18 compétences, en plus des valeurs des gérants de talent humain, le dictionnaire et les niveaux de compétences.

La investigación que se presenta es resultado del interés especial que ha despertado en los autores el tema de las competencias, como elemento fundamental para el desarrollo del talento humano coordinadamente con las expectativas y requerimientos del direccionamiento estratégico organizacional. La realización de la investigación cuyo resultado se entrega en el presente documento, demandó, ante todo, una revisión bibliográfica exhaustiva y, más que la revisión como tal, se debió dar un orden a al altísima cantidad de material obtenido por diferentes medios, el cual presenta características especiales que lo hacen un tanto complejo. Por ejemplo, existen tantas acepciones y formulaciones teóricas generales acerca del tema como personas han tratado sobre él. Según el campo de la ciencia desde el cual se aborde así mismo se enfoca. Se han dado muchísimas formas de aplicación del concepto, etc. En lo que sí se encuentra bastante claridad es en la aplicación de la competencia al campo de la formación para el trabajo, en cambio, resulta verdaderamente difícil encontrar un modelo debidamente formulado para su aplicación en los procesos de gestión del talento humano al interior de las organizaciones. Es posible encontrar documentación sobre aplicaciones realizadas en este campo, pero no debidamente formuladas en un modelo estructurado. Lo anteriormente expuesto, precisamente, condujo a la forma como se organiza el presente documento resultado de la investigación efectuada: en el primer capitulo se hace una reseña, bastante breve, de la situación que afrontan hoy día las organizaciones empresariales colombianas y, por tanto, de las razones que les han llevado a tener que enfrentarse con la necesidad de involucrarse en la temática de las competencias laborales. En el capitulo 2 se presenta el marco general de la investigación, desde los antecedentes del tema, pasando por el marco teórico en que se soporta el concepto y sus diferentes aplicaciones, especialmente en los campos de la formación y de la gestión organizacional. En primera instancia y luego de dar un orden claro al gran volumen de información acopiada, se hace una reseña del concepto desde sus orígenes hasta su ubicación en el campo de la gestión organizacional, sintetizando los diferentes enfoques en que se ha dado dicha aplicación y sus características. Se presentan una serie de conceptos sobre los cuales es necesario hacer precisiones con el fin de facilitar aún más la comprensión del enfoque en que se ha tratado el tema en el presente estudio, hasta contextualizar el concepto de competencia y sus aplicaciones en la realidad del país. En el capítulo 3 se describe el proceso y tipo de investigación realizada. En el capítulo 4 se presentan los resultados específicos de la investigación. Se caracterizan las diferentes actividades del proceso de gestión humana en las organizaciones colombianas, mediante información obtenida de fuentes secundarias tanto de empresas que se mueven en un enfoque tradicional de administración de recursos humanos, como de alg unas que ya lo hacen en lo que ellas denominan es un enfoque de competencias. Se revisan y concretan los requerimientos de las Normas ISO y OHSAS, en materia de gestión por competencias, presentando la forma como las empresas deben responder a cada uno de esos requisitos, al tiempo que se mira lo que debe ser la gestión humana en un enfoque de gestión del talento de los colaboradores, es decir, el desarrollo de competencias del personal. En la parte final de este capítulo se presenta el modelo diseñado, resultado de todo lo actuado en la investigación, el cual presenta, entre otras, dos características fundamentales: primero que todo responde a los requerimientos de un enfoque moderno de gestión del talento humano, al tiempo que permite cumplir con la totalidad de requisitos de las referidas normas ISO y OHSAS y, segundo, facilita la aplicación en todo tipo de empresas en la medida que se implementa por etapas, haciéndolo una opción interesante para empresas que ven en el enfoque de gestión humana basada en competencias, una opción válida para sus intereses organizacionales y que necesitan avanzar en su proceso de certificación de todos o algunos de los sistemas de gestión: de calidad, ambiental o de S & SO. Igualmente se muestran varios casos de aplicación del modelo diseñado en empresas de diferentes ramas de actividad. En el capítulo 5 se presentan las conclusiones obtenidas de la investigación realizada, sobre la aplicabilidad y condiciones específicas en que debe darse tal aplicación del enfoque de competencias en el contexto de las organizaciones colombianas. Por último, en el capítulo 6 se describe el grado de desarrollo del tema y se hacen algunas recomendaciones tendientes a orientar nuevas investigaciones sobre el tema. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM); Corporación Universitaria Autónoma de Occidente RESUMEN 8 1. INTRODUCCIÓN 10 2. MARCO CONTEXTUAL 15 2.1 ANTECEDENTES 15 2.2 MARCO TEÓRICO 16 2.2.1 EL CONCEPTO DE COMPETENCIA 18 2.2.2 SURGIMIENTO DEL CONCEPTO DE COMPETENCIA 20 2.2.3 EL CONCEPTO DE COMPETENCIA EN EL ÁMBITO LABORAL Y EDUCATIVO 21 2.2.4 VISIÓN HISTÓRICA DE LAS COMPETENCIAS LABORALES 22 2.2.5 ENFOQUES Y TIPOS DE COMPETENCIAS LABORALES 26 2.2.6 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES 30 2.3 MARCO CONCEPTUAL 34 2.4 MARCO REFERENCIAL 37 3. METODOLOGÍA 39 3.1 TIPO DE INV ESTIGACIÓN 39 3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 39 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 41 4.1 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES COLOMBIANAS 41 4.1.1 SELECCIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL 44 4.1.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 46 4.1.3 VISIÓN ESTRATÉGICA 48 4.1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL 49 4.1.5 SISTEMAS DE INFORMACIÓN 50 4.2 COMPETENCIAS Y NORMAS ISO 9001, 14001 Y NORMA OHSAS 18001 51 4.2.1 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 55 4.2.2 DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO 58 4.2.3 FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y DEMÁS ACCIONES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE COMPETENCIA 68 4.2.4 EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LAS ACCIONES 72 4.2.5 CONSCIENCIA DEL PERSONAL SOBRE SU CONTRIBUCIÓN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD 79 4.2.6 REGISTROS 92 4.3 GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS 96 4.4 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS 99 4.4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GE STIÓN POR 102COMPETENCIAS 102 4.4.2 ESTRUCTURACIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIA 110 4.4.3 IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS DE COMPETENCIA 114 4.4.4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS 115 4.4.5 EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 116 4.4.6 SELECCIÓN DE PERSONAL CON BASE EN COMPETENCIAS 120 4.4.7 PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS 130 4.5 CASOS APLICADOS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS 130 4.5.1 CASO INGENIO AZUCARERO 131 4.5.2 CASO ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS 131 4.5.3 CASO EMPRESA DEL SECTOR AVÍCOLA 131 4.5.4 CASO ENTIDAD GREMIAL 131 5. CONCLUSIONES 133 6. RECOMENDACIONES 135 BIBLIOGRAFÍA 137 ANEXOS 140 Maestría The research presented is the result of the special interest that the subject of competencies has aroused in the authors, as a fundamental element for the development of human talent in coordination with the expectations and requirements of the organizational strategic direction. The carrying out of the research whose result is presented in this document, demanded, above all, an exhaustive bibliographic review and, more than the revision as such, an order should have been given to the very high amount of material obtained by different means, which has special characteristics that make it somewhat complex. For example, there are as many meanings and general theoretical formulations about the subject as people have dealt with it. According to the field of science from which it is approached, it also focuses. There have been many ways of applying the concept, etc. What is quite clear is in the application of competence to the field of training for work, on the other hand, it is really difficult to find a properly formulated model for its application in the management processes of human talent within companies. organizations. It is possible to find documentation on applications made in this field, but not properly formulated in a structured model. The foregoing, precisely, led to the way in which this document is organized as a result of the research carried out: in the first chapter, a fairly brief review of the situation faced by Colombian business organizations today is made and, therefore, of the reasons that have led them to have to face the need to get involved in the subject of labor competencies. Chapter 2 presents the general framework of the research, from the background of the subject, through the theoretical framework that supports the concept and its different applications, especially in the fields of training and organizational management. In the first instance and after giving a clear order to the large volume of information collected, a review of the concept is made from its origins to its location in the field of organizational management, synthesizing the different approaches in which said application has been given and its features. A series of concepts on which it is necessary to make clarifications are presented in order to further facilitate the understanding of the approach in which the subject has been treated in this study, until contextualizing the concept of competence and its applications in the reality of the country. Chapter 3 describes the process and type of research carried out. Specific results of the investigation are presented in Chapter 4. The different activities of the human management process in Colombian organizations are characterized by information obtained from secondary sources, both from companies that move in a traditional approach to human resources administration, and from some that already do so in what they call it is a competency approach. The requirements of the ISO and OHSAS Standards are reviewed and specified, in terms of management by competencies, presenting the way in which companies must respond to each of these requirements, while looking at what human management should be in an approach management of employee talent, that is, the development of staff skills. In the final part of this chapter, the designed model is presented, as a result of everything carried out in the research, which presents, among others, two fundamental characteristics: first of all, it responds to the requirements of a modern approach to human talent management. , while allowing compliance with all the requirements of the referred ISO and OHSAS standards and, secondly, it facilitates the application in all types of companies as it is implemented in stages, making it an interesting option for companies that see the focus of human management based on competencies, a valid option for their organizational interests and that need to advance in their certification process of all or some of the management systems: quality, environmental or OH&S. Likewise, several cases of application of the model designed in companies of different branches of activity are shown. Chapter 5 presents the conclusions obtained from the research carried out on the applicability and specific conditions in which such an application of the competencies approach should occur in the context of Colombian organizations. Finally, Chapter 6 describes the degree of development of the topic and makes some recommendations to guide new research on the topic.

La Dirección de Recursos Humanos (DRH) es una capacidad organizacional clasificada dentro de los activos intangibles y como tal puede convertirse en apoyo importante en la construcción de ventaja competitiva sostenida para la empresa. El presente estudio tiene el propósito de establecer hasta qué punto la DRH se constituye en soporte de la empresa colombiana para alcanzar dicha ventaja competitiva. La base empírica para la elaboración del artículo es información proveniente de la investigación “La gerencia de talento humano en las empresas medianas y grandes del occidente colombiano”, en la que se encuestaron gerentes de recursos humanos de 257 empresas. Se consideraron las variables: grado de desarrollo de la DRH, ubicación del área en la estructura jerárquica, tamaño de la organización, sector económico, tipo de dirección, políticas de personal, factores claves de éxito y problemas en la gestión de RH. El grado de desarrollo de la DRH se estableció a partir de nueve componentes: percepción de autonomía del director de RH, asignación presupuestal al área, nivel educativo del director, nivel de liderazgo del director, existencia de plan estratégico en el área, estrategias innovadoras que el área ha propuesto en los últimos dos años, tiempo que el director debe dedicar a actividades no operativas ni rutinarias e indicadores de gestión que emplea el área de RH. La revisión de la literatura especializada permite concluir que los RH serán una fuente de ventaja competitiva sostenida siempre y cuando sean valiosos, escasos, relativamente inimitables e insustituibles, pero que no basta con ello si la firma carece de la organización para capitalizar el valor potencial de la gente. Esta es una capacidad que le corresponde a la DRH, que de esta manera se convierte en elemento clave para darle a los RH su característica de ventaja competitiva sostenida. Los hallazgos demuestran que el grado de desarrollo de la DRH está asociado con el tamaño del establecimiento, el sector, el tipo de organización, la filosofía administrativa de la empresa y en menor grado con su ubicación en la estructura. Se puede afirmar que en las empresas estudiadas existen dos grupos: el primero con la DRH ubicada en un nivel estratégico, que reporta directamente a la dirección general, lidera proyectos organizacionales y que en general puede catalogarse con un nivel de desarrollo superior o alto (46.8% del total estudiado); este grupo tiene una DRH que está en capacidad de servir de soporte a la empresa para alcanzar la ventaja competitiva; y un segundo grupo (53.2%) que no es fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, por su poco desarrollo, su dedicación a funciones operativas y rutinarias, y su poca autonomía y liderazgo. Human Resource Management (HRM) is an organisational capacity classified as being part of intangible assets and as such can become an important aid in constructing a company’s sustained competitive advantage. The present study’s purpose is to establish up to what point HRM becomes an aid for Colombian companies in achieving such a competitive advantage. Information from a survey of human resource mangers from 257 companies called “Managing Human Talent in Medium- and Largesized Companies from Western Colombia” provided the empirical basis for writing this article. The following variables were considered: degree of HRM development, the area’s position within the hierarchical structure, the size of the organisation, economic sector, type of management, personnel policy, key success factors and problems in HR management. Nine components were used to establish the degree of HRM development: HR director’s perceived autonomy, the area’s budgetary allocation, the director’s educational level, director’s leadership level, whether there was a strategic plan in the area, innovatory strategies which the area has proposed during the last two years, the time which the director can devote to non-operational and non-routine activities and those management indicators used in the HR area. Revising the specialised literature led to the conclusion that HRs represent a source of sustained competitive advantage when they are valuable, scarce, relatively inimitable and nonsubstitutable but that this is not enough if a company does not have the necessary organisation for capitalising on people’s potential value. This represents a HRM capacity thus becoming a key element in providing HRs with their characteristic of sustained competitive advantage. The findings show that the degree of HRM development is associated with an establishment’s size, sector, type of organisation, a company’s administrative philosophy and, to a lesser degree, its position within the structure. There were two groups in those companies studied. The first had HRM located at a strategic level reporting directly to general management, leading organisational projects and generally being catalogued as having a high level or superior level of development (46.8% of the total studied). This group had HRM capable of supporting a company in its efforts aimed at achieving a competitive advantage. A second group (53.2%) devoted its time to operational and routine functions due to its little development; its lack of autonomy and leadership does not represent a source of competitive advantage for organisations. La Direction des Ressources Humaines (DRH) est une capacité organisationnelle classée parmi les actifs intangibles et comme telle elle peut se transformer en un appui important dans la construction d’avantage compétitif constant pour l’entreprise. L’étude présente a pour but d’établir jusqu’à quel point la DRH se constitue comme un support de l’entreprise colombienne pour atteindre cet avantage compétitif. La base empirique qui a été prise pour rédiger l’article est une information provenant de la recherche « La Gérance du Talent Humain dans les entreprises Moyennes et Grandes de l’Ouest Colombien » dans laquelle ont été interrogés des gérants de ressources humaines de 257 entreprises. Les variables suivantes ont été prises en compte: degré de développement de la DRH, sa place dans la structure hiérarchique, la taille de l’organisation, le secteur économique, le type de direction, les politiques de personnel, les facteurs clés du succès et les problèmes dans la gestion de RH. Le degré de développement de la DRH a été établi à partir de neuf composantes: perception de l’autonomie du directeur de RH, attribution de budget pour le service, stratégies innovatrices que le service a proposé dans les deux dernières années, temps que le directeur doit dédier à des activités non opératoires ni routinières et indicateurs de gestion employés dans le service de RH. La révision des ouvrages spécialisés permet de conclure que les RH seront une source d’avantage compétitif constant pourvu qu’elles soient précieuses, rares, relativement inimitables et irremplaçables, mais qu’elles ne suffisent pas si l’entreprise manque d’organisation lui permettant de capitaliser la valeur potentielle des personnes, ceci étant une capacité correspondant à la DRH qui devient alors un élément clé pour donner aux RH sa caractéristique d’avantage compétitif constant. Les découvertes démontrent que le degré de développement de la DRH est associée à la taille de l’entreprise, du secteur, du genre d’organisation, de la philosophie administrative de l’entreprise et dans une moindre mesure de sa place dans la structure. En conclusion, l’on peut affirmer que dans les entreprises étudiées il existe deux groupes: le premier avec la DRH située à un niveau stratégique et qui peut en général être catalogué avec un niveau de développement supérieur ou élevé (46.8% du total étudié); ce groupe possède une DRH qui a la possibilité de servir de support à l’entreprise pour atteindre l’avantage compétitif; mais il existe un deuxième groupe (53.2%) qui à cause de son faible développement, son dévouement à des fonctions opératrices et routinières, son peu d’autonomie et de leadership n’est pas une source d’avantage compétitif pour les organisations.

ResumenEn este artículo se hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana que se imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de un Estado del Arte se logran determinar algunas de las tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se sustentan en discursos que pretenden “rescatar” al ser humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales.AbstractThis article refers to the trends and perspectives of human management that have been imposed currently on the world, and which in their way, try to optimize the management of the personal in the organization and contribute to the development and increase of the productiveness.A State of the Art was done in order to determine recent tendencies about this topic what let us conclude that the discourses about this tendencies describe a human being that is “rescue” inside the organization, which not necessarily corresponds to the reality of the human management process followed inside national and international organizations.

Este documento aborda el tema del factor humano en organizaciones bogotanas. Busca exponer una perspectiva crítica al "manejo" que algunas empresas les dan a sus trabajadores. Por ello parte de la pregunta: ¿Realmente las empresas les dan a las personas el valor que dicen darle? En el texto se asumen dos perspectivas: la gestión de recursos humanos y la gestión humana. De un lado, el artículo describe sucintamente tres falencias en los procesos de administración de personal y, del otro, evidencia algunos elementos excluidos por la dirección de las organizaciones, tales como la necesidad de diálogo y el hecho de que toda persona necesita ser reconocida como tal por los otros para lograr su seguridad ontológica. This document addresses the topic of the human factor in organizations in Bogotá. It seeks to set out a critical perspective on how certain companies "manage" their employees. It therefore starts with the question of whether or not these companies actually value people the way they say they do. The text looks at this matter from two perspectives: human resources management and human management. On the one hand, the article succinctly describes three fallacies in personnel management processes while, on the other hand, it points out certain elements that are excluded by the leadership of these organizations, such as the need for dialogue and the fact that everyone needs recognition from others in order to find ontological security. Ce document aborde le thème du facteur humain dans les organisations de Bogota. Il cherche à exposer une perspective critique du « traitement » que certaines entreprises donnent à leurs travailleurs en partant de la question : Les entreprises donnent-elles réellement aux personnes la valeur qu'elles disent leur donner ? Deux perspectives sont assumées dans le texte : la gestion des ressources humaines et la gestion humaine. D'une part, l'article décrit brièvement trois erreurs dans les processus d'administration du personnel et, d'autre part, il met en évidence quelques éléments exclus par la direction des organisations, tels que la nécessité de dialogue et le fait que toute personne a besoin d'être reconnue comme telle par les autres pour arriver à une sécurité ontologique. Este documento aborda o tema do fator humano em organizações bogotanas. Busca expor uma perspectiva crítica ao "manejo" que algumas empresas dão a seus trabalhadores. Por isso partimos da seguinte pergunta: Realmente as empresas dão às pessoas o valor que dizem dar?. No texto assumem-se duas perspectivas: a gestão de recursos humanos e a gestão humana. De um lado o artigo descreve sucintamente três falências nos processos de administração de pessoal e, do outro, evidencia alguns elementos excluídos pela direção das organizações, tais como a necessidade de diálogo e o fato de que toda pessoas necessita ser reconhecia como tal pelos outros para chegar à sua segurança ontológica.