Search

We run an experimental study using sender-receiver games to evaluate how senders' willingness to lie to others compares to their willingness to tell hard truths, i.e., promote an outcome that the sender knows is unfair to the receiver without explicitly lying. Unlike in previous work on lying when it has consequences, we do not find that antisocial behavior is less frequent when it involves lying than when it does not. In fact, we find the opposite result in the setting where there is social contact between senders and receivers, and receivers have enough information to judge whether they have been treated unfairly. In this setting, we find that senders prefer to hide behind a lie and implement the antisocial outcome by being dishonest rather than by telling the truth. These results are consistent with social image costs depending on the social proximity between senders and receivers, especially when receivers can judge the kindness of the senders' actions.

Whenever a common goal requires coordinated action of a team, leadership facilitates the endeavor. Historically, men have held most of the leadership positions, and up to date, women are still a minority in top‐level business positions. Using the turnaround game in controlled laboratory experiments and varying treatment conditions, we investigate whether men and women are equally effective leaders. The first chapter reviews research from three different perspectives: coordination games in economic laboratory experiments and their real‐world implications, gender studies in relation to leadership and ongoing trends, and studies of the democracy effect related to leader effectiveness and gender equality. The second chapter shows with a basic experiment using the weak‐link game that men and women are equally effective leaders, no matter if gender is revealed or not. The third chapter considers communication styles of leaders and finds that despite the different paths in communication, men and women are equally effective leaders. The fourth chapter varies the selection process and presents a replication of the democracy effect on leader effectiveness in a laboratory experiment using the turnaround game as studied earlier by Brandts et al. (2015). The fifth chapter finds that women are elected at a similar rate than men and elected women are marginally less effective leaders than elected men, although the gender difference disappears with repeated interaction. The broad conclusion is that organizations can benefit from both employee participation in choosing group leaders and reconsidering gender imbalance in top‐level positions. Kun talousyksiköillä on yhteinen päämäärä, joka edellyttää koordinaatiota, johtajuudella on keskeinen rooli. Historiallisesti suurin osa johtajista on ollut miehiä, ja naisilla on nykyäänkin vain murto‐osa johtopaikoista liike‐elämässä. Tässä työssä käytämme behavioraalisen taloustieteen menetelmiä kontrolloiduissa kokeissa, joiden tavoite on tutkia johtamiseen liittyviä tehokkuuseroja miesten ja naisten välillä. Työn ensimmäisessä kappaleessa luodaan katsaus alan kirjallisuuteen eri näkökulmista. Käymme läpi kokeellisia tuloksia taloustieteellisesti kiinnostavista koordinaatiopeleistä ja tulosten implikaatioista, sukupuolinäkökulmasta tehtyjä johtajuustutkimuksia sekä tutkimusta siitä, miten niin sanottu demokratiavaikutus näkyy johtamisen tehokkuudessa ja sukupuolten tasa‐arvossa. Työn toisen kappaleen päätulos on, että sukupuolten välillä ei ole tehokkuuseroja johtamisessa riippumatta siitä, onko johtajan sukupuoli tiedossa vai ei. Kolmannessa kappaleessa tutkitaan johtajien erilaisia kommunikaatiotapoja. Sen päätulos on, että vaikka miehet ja naiset eroavat kommunikaatiotapojen suhteen, tämä ei johda eroihin tehokkuudessa. Neljännessä kappaleessa tarkastellaan erilaisia tapoja valita johtaja ja replikoidaan tuloksia demokratiavaikutuksen merkityksestä johtamisen tehokkuuteen. Viidennessä kappaleessa havaitaan, että naiset ja miehet valitaan kokeellisissa tilanteissa yhtä usein johtajiksi. Valitut miehet ovat marginaalisesti tehokkaampia johtajia, mutta tämä vaikutus häviää toistetuissa tilanteissa. Johtopäätöksenä voidaan esittää, että organisaatiot voivat hyötyä, jos työntekijät osallistuvat ryhmän johtajien valintaan. Sama pätee, kun organisaatiot pohtivat johdon sukupuolijakaumaan.