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Les établissements Thunevin évoluent dans la production et le négoce de vin. Robert Parker, célèbre critique américain et créateur de la non moins célèbre revue The Wine Advocate, a qualifié leur fondateur et dirigeant, Jean-Luc Thunevin, de « bad boy ». Ce terme peut traduire une forme de déviance par rapport aux règles de conduite instituées dans un univers d’action particulier ou, autrement dit, par rapport aux registres conventionnels des espaces sociaux investis. Pour appréhender cette originalité, nous avons choisi d’adopter une perspective conventionnaliste pour apprendre du succès des établissements Thunevin. En effet, parti de rien, Jean-Luc Thunevin est aujourd’hui emblématique du mouvement des « vins de garage ». Ainsi, l’entreprise a porté son cru fétiche, Château Valandraud, au sommet de l’appellation en devenant premier grand cru classé de Saint-Émilion lors du classement de 2012 (les vins de Saint-Émilion sont soumis au classement de façon décennale). Cette réussite exceptionnelle incitait à une étude de cas intrinsèque, laquelle s’est combinée à une étude de cas instrumentale (Stake, 1994, 1995) par la lumière que le cas des établissements Thunevin prenait sous l’éclairage de la perspective conventionnaliste., The Thunevin company is a wine producer and trader. Robert Parker, the famous American critic and founder of the no less famous magazine The Wine Advocate, has described its founder and director Jean-Luc Thunevin as a « bad boy ». This term may reflect a form of deviation from the rules of the game of a particular field of action or, in other words, from the conventions of a well-trodden social space. In an attempt to explain Thunevin’s originality, we have chosen to take a conventionalist perspective to learn from the company’s success. After having started from scratch, Jean-Luc Thunevin is now emblematic of the « garage wine » movement. The company has taken its flagship wine, Château Valandraud, to the very top of the Saint-Emilion appellation by becoming the premier grand cru classé of Saint-Emilion in the 2012 classification (Saint-Emilion wines are re-assessed in this classification every ten years). This exceptional achievement led us to use the conventionalist perspective in conducting an intrinsic case study combined with an instrumental case study (Stake, 1994, 1995) in analyzing what Thunevin has achieved., Los establecimientos Thunevin se dedican a la producción y comercialización de vino. Robert Parker, el famoso crítico estadounidense y creador de la igualmente famosa revista The Wine Advocate, calificó a su fundador y dirigente, Jean-Luc Thunevin, como un « chico malo ». Este término puede traducir una forma de desviación de las reglas de conducta establecidas en un universo de acción particular, o dicho de otro modo, en relación a los registros convencionales de los espacios sociales ocupados. Para entender esta originalidad, optamos por adoptar una perspectiva convencionalista para aprender del éxito de Etablissements Thunevin. De hecho, comenzando de la nada, Jean-Luc Thunevin se ha convertido en la figura emblemática del movimiento de los « vinos de garaje ». Así fue como la empresa elevó su caldo fetiche, Château Valandraud al pináculo de su denominación, logrando el título de premier grand cru classé de Saint-Emilion en la clasificación de 2012 (los vinos de Saint-Emilion están sujetos a una clasificación cada decenio). Este extraordinario éxito incitó un estudio de caso intrínseco, que se combinó con un estudio de caso instrumental (Stake, 1994, 1995) por la luz que arroja sobre el caso de etablissements Thunevin desde la perspectiva convencionalista.

Le Business Model est devenu un objet d’étude consacré par des publications dans les revues scientifiques. Cette expression est apparue dans un contexte entrepreneurial où les porteurs de projet devaient être particulièrement créatifs pour imaginer des façons de faire des affaires dans un univers nouveau (Internet). Les chercheurs tendent toutefois à oublier cette dimension créative du Business Model. Lorsqu’elle est évoquée, le propos est anecdotique et les recherches empiriques liant Business Model et créativité en contexte entrepreneurial sont rares. Alors que le Business Model devient un outil à enseigner pour aider les porteurs de projet à mettre au point leur affaire, il semble raisonnable d’imaginer des formes d’apprentissage intégrant la dimension créative du Business Model. Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de faire apprendre le Business Model, il convient également que les apprenants (étudiants, porteurs de projet, entrepreneurs, etc.) fassent preuve de créativité lorsqu’ils l’utilisent. Les auteurs de cet article ont mobilisé, à cet effet, la carte mentale pour à la fois favoriser l’apprentissage du Business Model selon le modèle GRP (génération de la valeur, rémunération de la valeur et partage de la valeur) et stimuler la créativité qui lui est inhérente. Une recherche-action pédagogique a été déployée où les apprenants ont manipulé différents outils pour imaginer un Business Model à partir d’une idée. Les résultats montrent la réflexivité entre le Business Model et la créativité, puisque le Business Model est source de créativité alors que celle-ci stimule la conception de Business Models. Le cadre opératoire a favorisé l’apprentissage créatif du Business Model. Ces résultats ouvrent des perspectives aux pédagogues pour illustrer concrètement une notion dont on parle finalement beaucoup sans, trop souvent, faire voir des Business Models., The Business Model expression appeared in a context where entrepreneurs had to be specifically creative to imagine new ways to run businesses in the unexplored environment of Internet. Yet, researchers too often forget the creative dimension of the Business Models and empirical researches binding Business Model and creativity are scarce. While the Business Model has become a tool to be taught in order to help the entrepreneurs to work their business out, it seemed useful to imagine teaching methods that integrate the creative dimension of Business Model, whoever uses it (students, entrepreneurs, business men). In this article, we mobilized mind maps both to foster the Business Model learning through the GRP Model (value Generation, Remuneration, Partnership) and to stimulate the creativity which is inherent to the Business Model. A pedagogical research action was deployed. Learners (students in entrepreneurship) manipulated different tools to conceive a complete Business Model from a basic idea. The results show reflexivity between Business Model and creativity. Indeed, the Business Model is a source of creativity for learners while creativity through mind mapping stimulates the conception of new Business Models. These results give teachers incentives to illustrate a concept by producing visual examples of Business Models., La expresión Business Model (BM) apareció en un contexto empresarial donde los portadores de proyecto debían ser especialmente creativos para imaginar maneras de hacer asuntos en un nuevo universo (internet). Los investigadores tienden no obstante a olvidar esta dimensión creativa del BM. Mientras que el BM se convierte en una herramienta que debe ensenarse para ayudar a los portadores de proyecto a poner a punto su asunto, parece razonable imaginar formas de aprendizaje que integren la dimensión creativa del BM. Es decir, no se trata solamente de enseñar el BM, sino que conviene también que los que aprenden (estudiantes, portadores de proyecto, contratistas, etc.) demuestren creatividad cuando lo utilizan. Los autores de este artículo movilizaron a tal efecto, el mapa mental para favorecer a la vez el aprendizaje del BM según el modelo GRP (generación del valor, remuneración del valor, división del valor) y estimular la creatividad que le es inherente. Se desplego una investigación-acción pedagógica donde los estudiantes han utilizado distintas herramientas para imaginar un BM a partir de una idea. Los resultados muestran la reflexividad entre BM y creatividad, puesto que el BM es fuente de creatividad mientras que esta estimula la concepción de BM.

Le Business Model est un buzzword apparu avec les fameuses start-up. Les auteurs adoptent une perspective conventionnaliste pour expliquer sa nature. Ils montrent que la convention implique un mouvement faisant apparaître le phénomène entrepreneurial, c’est-à-dire la genèse de l’organisation. En effet, l’entrepreneur doit se déplacer pour convaincre les possesseurs des ressources nécessaires au projet d’apporter ces dernières afin de pouvoir fournir une offre de valeur au marché, ce qu’ils ne feront que s’ils perçoivent des perspectives de rémunération (celle de l’offre et la leur). Autrement dit, le Business Model est un artefact social expliquant l’impulsion d’une organisation puisque les ressources ne se réunissent (donc ne s’organisent) que si une convention naît entre les partenaires. Ce faisant, la convention rend le phénomène entrepreneurial observable. Dans le cadre de la création d’une firme, le BM est cette convention. Il est, en quelque sorte, le medium de l’expression de la vision du « monde commun » aux multiples parties prenantes que devrait constituer l’entreprise., The Business Model is a buzzword that appeared with the famous start-ups. The authors adopt a conventionalist approach to explain its nature. They show that a convention implies a movement that brings into being the entrepreneurial phenomenon, and with it, the seeds of an organization. In real terms, the entrepreneur must go prospecting to convince the owners of the resources he needs for his project to bring them to him, so that he can make an offer of value to the market. They will only join him if they can identify a potential remuneration (both for the offer as a whole and for their own efforts). In other words, the Business Model (BM) is a social artifact that explains organizational impetus, for resources can only be obtained (and hence organized) if a convention is born between the partners. In so doing, the convention makes the entrepreneurial phenomenon observable. In the context of business creation, the BM is this convention. It is, in some ways, a medium for expressing the shared world view of the various stakeholders who will constitute the firm., El Business Model es un buzzword que apareció con las famosas start-up. Los autores adoptan una perspectiva convencionalista para explicar su naturaleza. Muestran que la convención implica un movimiento que hace aparecer el fenómeno emprendedor, es decir la génesis de la organización empresarial. De hecho, el emprendedor debe desplazarse para convencer a los que detienen los recursos necesarios al proyecto para que los aporten con el fin de poder introducir una propuesta de valor en el mercado, lo que harán únicamente si perciben perspectivas de remuneración (la de la propuesta y la de ellos). En otras palabras, el Business Model es un artefacto social que explica la impulsión de una organización ya que los recursos se reúnen (y entonces se organizan) solamente si una convención nace entre los socios. Así, la convención vuelve el fenómeno emprendedor observable. En el marco de la creación de una empresa, el BM es esta convención. Es, de una cierta manera, el médium de la expresión de la visión del “mundo común” compartido por los múltiples stakeholders que deberían constituir la empresa.

Cet article est extrait de la revue Gestion 2000 Volume 17 - numéro 3 - 2000