Search

Over de digitalisering en flexibilisering van de arbeids­markt wordt veel gesproken. Maar wat zijn concreet de gevolgen in de dagelijkse praktijk? En wat is de rol van HR op dit vlak?

Onderzoek naar twaalf bedrijven, zowel grotere als kleinere mkb-organisaties, in verschillende sectoren. Het zijn bedrijven die zelf aangeven dat zij voordelen zien in het werken met divers personeel. Het onderzoek richt zich op een specifiek aspect van diversiteit binnen arbeidsorganisaties: afkomst, waarbij het hoofdzakelijk gaat om niet-westerse allochtonen. Andere verschillen worden in deze publicatie niet behandeld. De ervaringen in het onderzoek hebben veelal betrekking op de periode voor het najaar van 2008, dat wil zeggen voor de economische crisis. Voor de meeste ondernemers in deze casestudies is diversiteit in de organisatie vanzelfsprekend en vanzelf ontstaan. Het werken met etnische diversiteit in het mkb is volgens hen onvermijdelijk gezien de huidige arbeidsmarkt. In een enkel geval is er bewust voor gekozen om mensen met een andere afkomst aan te nemen. Lang niet altijd gebeurt dit vanuit een heldere visie op diversiteit, maar wel is in alle bedrijven in de loop der tijd een 'denklijn' ten aanzien van dit onderwerp ontwikkeld: men weet waar men mee bezig is, en waarom. De ondernemers zien in het werken met divers personeel zeker meerwaarde, zoals het beter benutten van de arbeidsmarkt, grotere afzetmarkt en betere bedrijfsvoering. Om te kunnen werken met etnische diversiteit hoeven de meeste organisaties geen speciale kosten te maken. Kosten die gemaakt worden zou men ook hebben bij een geheel wit personeelsbestand, zoals kosten voor opleidingen en tijd voor begeleiding en aansturing van personeel. In feite voldoet een goed HR-beleid. Wel is het bij meer diversiteit extra belangrijk dat het HR-beleid inderdaad goed is. En dat vraagt natuurlijk wel om een investering. Belangrijke aandachtspunten zijn daarbij vooral het zorgen voor een open sfeer, heldere afspraken rond omgangsvormen en manieren van werken, werken aan zelfvertrouwen en ontplooiingsmogelijkheden van medewerkers, goede communicatie en aandacht voor het individu.

In het verleden werd goede zorg voor oudere werknemers vaak vertaald in zogenaamde "ontzie-maatregelen". Die gaan vaak gepaard met blindheid voor de mogelijkheden die iemand nog wél heeft. De trend verschuift echter van ontzien naar ontplooien. Belangrijk daarbij is het zoeken naar een evenwicht tussen het belang van de organisatie en dat van de individuele medewerker. Dat is een gedeelde verantwoordelijkheid die een open dialoog vereist. P&O speel hierbij een cruciale rol. Kortom: strategisch plannen en dialoog zijn belangrijke elementen van leeftijdsbewust personeelsbeleid, waarbij P&O als taak heeft ervoor te zorgen dat werkgever en werknemer optimaal worden voorbereid op en toegerust voor deze activiteiten. Zorgzaam ouderenbeleid is hier dus niet ontzien, "pamperen" of overnemen van verantwoordelijkheden, maar juist activeren en toerusten voor zelfzorg.

In opdracht van Sector Bestuur Onderwijsarbeidsmarkt is de onderhavige studie gedaan naar multiculturele teams in het onderwijs. Dit rapport biedt een handreiking bij invoering van multiculturele teams en het verbeteren van bestaande multiculturele teams in het primair -, voortgezet - en beroepsonderwijs. Het onderzoek beoogt de volgende vragen te beantwoorden: Waarom zouden scholen een beleid moeten voeren rond het vormgeven van een multiculturele arbeidsorganisatie? Wat kunnen scholen doen om hieraan vorm te geven? Wat zijn de ervaringen tot nu toe, hoe werken multiculturele teams in de praktijk en wat is het effect daarvan op het primaire proces, de werkbeleving, de reacties van leerlingen en ouders etc.? Er is literatuuronderzoek gedaan, interviews gehouden op multiculturele lagere en middelbare scholen in de Randstad en een werkconferentie met aantal deskundigen en direct betrokkenen. Op grond van de bevindingen zijn zes aanbevelingen geformuleerd: 1. Hoewel de scholen in het onderzoek zonder een expliciet beleid divers zijn geworden, zal dit voor de meeste scholen wel nodig zijn: waarom is diversiteit van belang, wat wil de school er mee bereiken, wat is er nodig om zover te komen. 2. Focus op het gemeenschappelijke doel kwaliteit, niet op een bepaalde doelsgroep. 3. Bestrijd vooroordelen en denken in stereotypen, ook bij beoordelings- en selectiegesprekken. 4. Elkaar kennen leren en 5. daarvoor de tijd nemen. 6. Onderscheid maken in lange en korte termijn acties.

Aan de hand van praktijkcases wordt ingegaan op de mogelijkheden om bij HR-beleid rekening te houden met diversiteit. Het gaat dan niet alleen om de erkenning van verschillen tussen groepen in het personeelsbestand. Ook moet er worden erkend dat veel verschillen niet gekoppeld zijn aan dat groepslidmaatschap, en dat mensen tot meerdere groepen tegelijk behoren. Tevens moet er gezocht worden naar de echte oorzaak van de problemen. Inhoud: werving en selectie; introductie op de werkplek en voorkomen van uitstroom; leiding geven aan een divers samengesteld team; taakinhoud en arbeidsorganisatie; een veilig werkklimaat; opleiden en ontwikkelen; doorstroom en mobiliteit; verzuim en re-integratie. Per onderdeel wordt besproken wat er vaak mis gaat, en er worden suggesties voor verbetering gedaan.

Bij het streven naar diversiteit of naar diversiteitsbeleid komt natuurlijk ook de vraag aan de orde welke investering daarbij verantwoord is, en welke baten er verwacht worden. Lastig daarbij is dat zowel de kosten als de baten dikwijls niet in cijfers zijn uit te drukken. Want wat is bijvoorbeeld de waarde van een beter imago? Bovendien is het vaak ook moeilijk om vast te stellen welke investering precies verantwoordelijk is voor welk resultaat. Toch moet organisatie afwegen welke investeringen wel en welke niet gedaan kunnen worden met het oog op het te verwachten rendement. Het hiervoorliggende instrument is een hulpmiddel om deze afwegingen zo gefundeerd mogelijk te maken. Uitgangspunt daarbij is dat de keuzen tot stand komen in een discussie met verschillende functionarissen uit de organisatie tijdens een werkbijeenkomst. Het instrument bevat verschillende stappen, afhankelijk van de situatie in organisatie kiest men met welk stap begonnen wordt. Het kan zijn een stap overgeslagen kan worden gedurende het proces, maar ook dat men een stap terug gaat. Dit instrument is één van de producten van het project ‘Hoe werkt diversiteit?’ van het TNO onderzoeksprogramma ‘Goed Werkgeverschap’. Het programma is uitgevoerd in het kader van de aan TNO toegewezen overheidsfinanciering door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Deze handleiding vertelt hoe men, met behulp van de HR-scan Diversiteit, binnen een organisatie het diversiteitsbeleid in beeld kan brengen. In de scan wordt beoordeeld hoe de organisatie werk maakt van diversiteit op negen HR-velden: 1. Werving & Selectie; 2. Personeel & Planning; 3. Arbeidsvoorwaarden & Beloning; 4. Feedback & Beoordeling; 5. Loopbaan & Mobiliteit; 6. Opleiding & Ontwikkeling; 7. ARBO, Verzuim & Re-integratie; 8. Taakinhoud & Arbeidsorganisatie; 9. Leidinggeven. Met de uitkomsten kan worden vastgesteld welke aanpassingen van het HR-beleid nodig of wenselijk zijn zodat optimaal gebruik gemaakt kan worden van de diversiteit op de arbeidsmarkt en in het personeelsbestand van de organisatie. De scan kan ook helpen met vragen heeft over specifieke beleidsonderdelen, bijvoorbeeld: Wat kan ik doen met mijn opleidingsbeleid om diversiteit te stimuleren? De handleiding is één van de producten van het project ‘Hoe werkt diversiteit?' van het TNO onderzoeksprogramma ‘Goed Werkgeverschap'. Het programma is uitgevoerd in het kader van de aan TNO toegewezen overheidsfinanciering door van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Het thema is deze keer: Veilig werken in een onveilige omgeving. De maatschappij verruwt, dus ook de omgang tussen mensen die in een organisatie samenwerken. Eén-op-één of allen-tegen-één. Hoort het erbij of kunnen we er iets aan doen? Statistiek van ongewenst gedrag rond de werkplek: allen tegen één

Deze keer heeft de TNO Special als thema: ‘Werken en leven in balans’. Hoe kan een werkgever, en de overheid, maar ook de werknemer zélf zorgen dat werk niet een te grote wissel trekt op het (privé-)leven, en andersom? Productiviteitsmanagement langs de lijnen Technologie, Organisatie en Personeel. Ken je product!

In dit boek wordt een toekomstverkenning op HRM gepresenteerd. Daartoe zijn relevante ontwikkelingen op individueel niveau, op het niveau van de organisatie en op maatschappelijk niveau beschreven. Met een grote mate van zekerheid zijn demografische ontwikkelingen te voorspellen. De beroepsbevolking zal nog meer pluriform worden en de centraliteit van werken zal afnemen. Van andere ontwikkelingen (o.a. individualisering, ICT en uitbreiding EU) is het effect moeilijker te peilen. Differentiatie is het sleutelbegrip voor toekomstig HRM: rekening houden met de persoonlijke belangen en mogelijkheden van werknemers in een evenwichtige afweging met de belangen en strategie van de organisatie. De toekomstige HRM zal gestoeld zijn op één organisatievisie op de inzet van mensen en zijn uitgewerkt in de vorm van beleidskaders. Binnen die kaders vindt differentiatie en maatwerk plaats. Het afleggen van verantwoording aan interne en externe betrokkenen zal vanzelfsprekend worden. Bovendien zal er een afweging zijn tussen economische en maatschappelijke waarden.

In dit boek wordt een toekomstverkenning op HRM gepresenteerd. Daartoe zijn relevante ontwikkelingen op individueel niveau, op het niveau van de organisatie en op maatschappelijk niveau beschreven. Met een grote mate van zekerheid zijn demografische ontwikkelingen te voorspellen. De beroepsbevolking zal nog meer pluriform worden en de centraliteit van werken zal afnemen. Van andere ontwikkelingen (o.a. individualisering, ICT en uitbreiding EU) is het effect moeilijker te peilen. Differentiatie is het sleutelbegrip voor toekomstig HRM: rekening houden met de persoonlijke belangen en mogelijkheden van werknemers in een evenwichtige afweging met de belangen en strategie van de organisatie. De toekomstige HRM zal gestoeld zijn op één organisatievisie op de inzet van mensen en zijn uitgewerkt in de vorm van beleidskaders. Binnen die kaders vindt differentiatie en maatwerk plaats. Het afleggen van verantwoording aan interne en externe betrokkenen zal vanzelfsprekend worden. Bovendien zal er een afweging zijn tussen economische en maatschappelijke waarden.

Human Resource Management (HRM) probeert een balans te bereiken tussen organisatiebelangen en belangen van medewerkers. Een goed ontwikkeld HRM leidt tot goede organisatieresultaten. Daarom is het een belangrijk managementinstrument voor zowel HR-adviseurs als lijnmanagers. In dit boek wordt van de belangrijkste HRM-instrumenten aangegeven wat de stand van zaken is binnen de Nederlandse praktijk, wat de nieuwste inzichten zijn en wat binnen de organisatie gedaan kan worden om zo goed mogelijk te presteren op het betreffende onderwerp. Aan bod komen 'klassieke' HRM-onderwerpen zoals personeelsplanning, werving en selectie, taakinhoud, opleiding, mobiliteit, beoordeling en beloning. Daarnaast zijn er hoofdstukken over HRM-verwante onderwerpen als arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid, primaire processen, werkbelevingsonderzoek, veranderingsprocessen, ICT en HRM en leidinggeven. Ook zijn er succesvolle praktijkvoorbeelden opgenomen. Het boek sluit aan bij het INK-managementmodel. HRM beïnvloedt de INK-aandachtsgebieden 'medewerkers' en 'waardering door medewerkers'. Aan de orde komt hoe medewerkers georganiseerd worden, hoe er in hen geïnvesteerd wordt en hoe ze worden gerespecteerd.

Het tegengaan van ongewenste omgangsvormen op het werk is al jaren een aandachtspunt binnen de Nederlandse politie. Het aanstellen van vertrouwenspersonen is één van de instrumenten die worden ingezet om ongewenste omgangsvormen tegen te gaan. Het NISSO stelde, op basis van een door hen uitgevoerd onderzoek, dat de effectiviteit van het vertrouwenswerk bij de politie beter kan. Hiertoe werd een aantal aanbevelingen gedaan. Inmiddels zijn vele van deze aanbevelingen in de praktijk gebracht. In deze publicatie wordt de huidige stand van zaken rond ongewenste omgangsvormen en vertrouwenswerk beschreven. Wat doet men al, waar loopt men tegenaan, wat helpt en wat hindert? Tevens wordt een aantal voorbeeldprojecten besproken. Succesvolle projecten die ook in andere politiekorpsen en mogelijk zelfs in heel andere organisaties toepasbaar zij. Deze publicatie, geschreven voor vertrouwenspersonen binnen de Nederlandse politie, is ook interessant voor vertrouwenspersonen werkzaam in andere organisaties en bevat veel bruikbare en interessante informatie die kan helpen bij het signaleren en bestrijden van ongewenste omgangsvormen.

Vrouwen, allochtonen, ouderen en arbeidsgehandicapten, vier heel verschillende groepen die één ding gemeen hebben: een geringe arbeidsparticipatie. Een aantal organisaties voert een succesvol beleid om hier wat aan te doen: zij openen hun deuren voor deze doelgroepen. Waarom doen zij dit en wat maakt hun activiteiten succesvol? Om deze vragen te beantwoorden zijn gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van 18 organisaties met een succesvol beleid ten aanzien van genoemde groepen. Er is gesproken over de aanleiding voor een dergelijk beleid en de implementatie ervan, over de relatie met het algemene organisatiebeleid en over stimulerende en belemmerende factoren. Uit het onderzoek blijkt dat persoonlijke betrokkenheid van een medewerker binnen de organisatie de belangrijkste aanleiding is om activiteiten te ondernemen. Zakelijke argumenten en bestaande wet- en regelgeving rond de arbeidsparticipatie van doelgroepen helpen om anderen in de organisatie te overtuigen van het belang van die activiteiten. Met name het commercieel belang blijkt een succesvol argument.

ING Nederland, KPN, NS, Connexxion, HEMA, GVB, Politie Haaglanden en Brabant Zuidoost, de Sociale Dienst in Amsterdam en nog een aantal andere organisaties hebben succesvol beleid ontwikkeld om agressie en geweld op de werkvloer tegen te gaan. Het beleid is ook gericht op ander 'ongewenst gedrag' zoals discriminatie, seksuele intimidatie en vandalisme). Oplossingen worden niet alleen gezocht in afspraken en procedures, maar bijvoorbeeld ook in het ontwerp van het gebouw of de werkplek. De 'goede voorbeelden' van deze zestien organisaties zijn opgenomen in dit rapport van TNO Arbeid dat in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is geschreven. Het beleid van deze organisaties heeft ertoe geleid dat medewerkers zich veiliger voelen. Ook kunnen andere organisaties door het beschreven beleid ideeën opdoen die toe te passen zijn in hun eigen organisatie.

Dit boek geeft een beeld van de wijze waarop werkgevers en werknemers momenteel bezig zijn een brede en duurzame inzetbaarheid (het vermogen van werknemers om een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat te vervullen) te realiseren. Dit boek voegt een nieuw aspect: voldoende gezondheid en welbevinden toe aan de bekende trits: vaardigheden, bereidheid en kennis van de arbeidsmarkt. Door middel van een telefonische enquête is onderzocht hoe werkgevers en werknemers aankijken tegen duurzame inzetbaarheid en welke activiteiten zij daarbij ontplooien. Het blijkt dat beide partijen het belang onderkennen van een brede en duurzame inzetbaarheid. De meeste werkgevers richten hun aandacht zowel op curatieve als op proactieve maatregelen. Competenties en vaardigheden worden verbreed door opleiding enerzijds en taakverbreding, taakverrijking, taak- en functieroulatie anderzijds.

Dit onderzoek naar de activiteiten van organisaties en werknemers om de inzetbaarheid van werknemers te verhogen heeft veel nieuwe informatie opgeleverd. Het rapport geeft 13 conclusies, waarvan de belangrijkste zijn: het bevorderen van de bereidheid tot het inzetten van de eigen competenties en vaardigheden is lastig (attitudeverandering); organisaties hebben minder aandacht voor de voorwaarden die vervuld moeten zijn om daadwerkelijk gebruik te kunnen maken van competenties van werknemers (zoals bevordering van het combineren van zorg en werk); organisaties zijn redelijk tevreden over de inzetbaarheid van werknemers in enge zin; employability-activiteiten van organisaties zijn erg korte termijngericht; veel wn blijken star in hun inzetbaarheid (niet bereid tot verhuizen of verrichten van overwerk); juist werknemers uit zwakke groepen maken minder gebruik van inzetbaarheidsmaatregelen; leeftijd blijkt een belangrijke indicator voor het ondernemen van inzetbaarheidsactiviteiten (ouderen minder actief dan jongeren)

De participatie van vrouwen, ouderen en lager opgeleiden verschilt sterk per organisatie. In dit artikel wordt een beeld geschetst van de factoren, die een rol spelen bij de totstandkoming van deze verschillen. Branche, en daarmee het soort werk, blijkt veruit de belangrijkste verklarende variabele. Participatie van vrouwen wordt vooral verklaard door betere prestaties van de organisatie, door de mogelijkheid om in deeltijd te werken en door de afwezigheid van een P&O-afdeling. De participatie van ouderen kan het best voorspeld worden uit de afwezigheid van werkgelegenheidsgroei en de aanwezigheid van richtlijnen rond verzuim. De participatie van lager opgeleiden kan verklaard worden door de aanwezigheid van richtlijnen met betrekking tot reïntegratie, de afwezigheid van de mogelijkheid in deeltijd te werken en de afwezigheid van een afdeling P&O. Een beleid dat zich richt op het vergroten van de participatie van de genoemde groepen werknemers zal gedifferentieerd naar branche en doelgroep moeten zijn. Het artikel is grotendeels gebaseerd op het databestand van het TNO-onderzoek "De stand van personeelszaken: ontwikkelingen in theorie en praktijk" (Hoofddorp, 2001).

The age structure in Europe and other industrialized countries is changing as a result of declining birth rates and continuous rise in life expectancy. This report shows the facts and figures of an ageing workforce. It also describes the predjudices, personnel policies and problems connected to the ageing workforce that might undermine the innovative capacity of companies. New policy approaches are offered which foster the integration of an ageing workforce, like an age-related shaping of work and work organisation; team work in mixed age groups; and the concept of intergenerational personnel policy. Also the growing need to create new employment opportunities for older persones is stressed. The issue of demographic change and the ageing workforce has been taken up by legislation, measures and programme activities in European countries. The report concludes with recommendations for active strategies to be taken by all public, intermediary and private stakeholders.

In dit hoofdstuk wordt een kwantitatief onderzoek naar de stand van zaken van het personeelsbeleid in Nederland besproken. Daaruit blijkt dat het personeelsbeleid in Nederland goed ontwikkeld is. Meer dan de helft van de organisaties heeft richtlijnen op het gebied van personeelsplanning, werving en selectie, arbeidsvoorwaarden, begeleiding en beoordeling en ziekteverzuim. Minder dan de helft van de organisaties heeft echter richtlijnen op het gebied van inzetbaarheid, reïntegratie en gezondheidsbevordering.

Organisaties beginnen zich in te stellen op de culturele diversiteit van arbeids- en afzetmarkten. Het artikel poogt de verschillen in ontwikkeling naar multiculturaliteit te bepalen binnen twee sectoren: de geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en justitiële instellingen. In beide sectoren is de aandacht gericht op het aspect van personeelsvoorziening en representativiteit van personeel, gelet op de etnische samenstelling van de arbeidsmarkt. Toch zijn er verschillen. De achtergronden van deze verschillen liggen niet alleen in uiteenlopende kenmerken van de betrokken organisaties en beroepsgroepen, maar ook in het verschil in ruimte die institutionele taakstellingen en organisatieomgevingen laten voor taakafstemming. Diversificatie opvatten als toevoeging van personeel uit minderheidsgroepen is ontoereikend. Het delen van dezelfde achtergrond van medewerkers en cliënten leidt niet per se tot een betere taakafstemming. Daarvoor zijn een grondige analyse van de benodigde competenties, goede condities voor organisationeel leren en communiceren en inspelen op externe omstandigheden onontbeerlijk.

Kwantitatief onderzoek onder ruim duizend organisaties uit zowel de markt- als de overheidssector laat zien hoe momenteel in Nederland het personeelsbeleid er uit ziet, welke veranderingen er de afgelopen jaren geweest zijn en in hoeverre dit beleid voldoet aan criteria van Human Resource Management. Hoewel de huidige situatie gunstig is voor de verdere ontwikkeling van het personeelsbeleid blijkt dat er nog een hele weg te gaan is voordat men zou kunnen spreken van een werkelijk 'human resources management-beleid' in Nederland. Eerst worden een aantal theoretische modellen op het gebied van personeelsmanagement behandeld. Deze modellen worden ook gebruikt om vast te stellen of een goed personeelsbeleid tot betere prestaties van de organisatie leidt. Verder gaat dit boek in op de invloed van macro-ontwikkelingen op het personeelsbeleid, met aandacht voor het overheidsbeleid, het overleg van de sociale partners, de arbeidsmarkt en andere algemeen maatschappelijke ontwikkelingen.

Docent lichamelijke opvoeding is een prachtig beroep: de hele dag bezig zijn met jongeren en hen leren genieten van bewegen. Bij docenten lichamelijke opvoeding is echter vaak sprake van een zware fysieke belasting, waardoor bij deze groep fysieke problemen optreden. Het risico dat docenten lichamelijke opvoeding ten gevolge van fysieke overbelasting in de WAO belanden is dan ook veel groter dan bij andere docenten. Het is daarom belangrijk dat er extra aandacht besteed wordt aan het voorkomen van fysieke overbelasting van docenten lichamelijke opvoeding. Omdat de fysieke belasting van docenten lichamelijke opvoeding ook nogal verschilt van de fysieke belasting waar andere docenten mee te maken hebben is besloten om een speciale 'Beweegwijzer LO' te maken die uitgaat van de specifieke positie van docenten lichamelijke opvoeding. In deze 'Beweegwijzer LO' worden de specifieke fysieke risico's besproken die docenten lichamelijke opvoeding lopen tijdens het uitoefenen van hun vak, en worden mogelijkheden aangedragen om fysieke overbelasting te voorkomen. Zo kunnen docenten lichamelijke opvoeding zo lang mogelijk gezond blijven werken.