Search

De zorg- en welzijnssector vergrijst snel en kent een relatief hoge WAO-instroom. Het stimuleren van duurzame inzetbaarheid van werknemers in deze sector is daarom belangrijk. Mobiliteit, in de vorm van regelmatig loopbaanstappen zetten, is één van de mogelijke middelen om die duurzame inzetbaarheid te stimuleren. In opdracht van het ministerie van SZW is het project ‘Verandering van spijs doet Eten’ uitgevoerd. De onderzoeksfase bestond uit een literatuuronderzoek, vragenlijstonderzoek en kwalitatief onderzoek bij loopbaancentra naar loopbaanbeleidspraktijken. De onderzoeken hebben ontwerpeisen opgeleverd voor de verbetering van de begeleiding door loopbaanadviseurs. De implementatie en toetsing ervan in vier loopbaancentra in zorginstellingen in de 2de helft van 2006, toont onder meer aan dat direct betrokkenen van loopbaancentra graag concrete hulpmiddelen willen hebben om een nieuw loopbaancentrum op te zetten of de prestaties van een bestaand loopbaancentrum te verbeteren. Daarom is dit stappenplan ontwikkeld dat uit de volgende onderdelen bestaat: 1. Opdrachtgever en contract. 2. Netwerken met andere organisaties. 3. Kosten en baten loopbaanactiviteiten. 4. Communicatieplan leidinggevenden. 5. Communicatieplan loopbaankandidaten. 6. Communicatieplan externe werving. Elk onderdeel wordt afgesloten door een hoofdstuk 'Advies' met hulpmiddelen en suggesties.

Dit artikel gaat over een grootschalig onderzoek van TNO waaruit blijkt dat goed werkgever- en werknemerschap positieve effecten hebben op de bedrijfsvoering en het welzijn van het personeel. Vandaar uit ontwikkelde TNO een 'doe-het-zelfpakket' om goed gedrag van werkgever en werknemer te bevorderen. Goed werkgeverschap komt grotendeels tot uiting in het gedrag van het management, de leidinggevende en de werknemer. En het ene gedrag roept het andere gedrag op.

Er is sprake van economische groei, dalende werkloosheid en een vergrijzende beroepsbevolking. Tegelijkertijd komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt en heeft ruim een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking, 2 miljoen mensen, geen startkwalificatie. Toch hebben werkgevers goed opgeleide mensen nodig die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in personeelsontwikkeling is daarom een keiharde noodzaak. Deze brochure wil werkgevers inspireren om daarbij ook eens te focussen op de direct leidinggevenden van die laagopgeleide werknemers. Zij zijn namelijk de sleutel om deze groep in beweging en aan het leren te krijgen. Maar de direct leidinggevende hebben zelf ook niet altijd het juiste opleidingsniveau. De brochure gaat in op de achtergronden, de belangrijkste ervaringen en leerpunten van het project Time Out, een begeleide intervisie voor direct leidinggevenden van laagopgeleide werknemers. Bij 4 organisaties is een half jaar ervaring opgedaan met begeleide intervisie voor direct leidinggevenden in organisaties met veel laagopgeleide werknemers. De begeleiding was structureel van aard en werd gegeven door een professional met feeling voor de doelgroep en kennis van wat er speelt op de werkvloer. Het project laat zien waar de direct leidinggevenden tegenaan lopen in de praktijk, de ervaringen laten zien dat ook mensen die niet gewend zijn om te reflecteren op hun werk, dat onder begeleiding wel kunnen. Direct leidinggevenden leren van elkaar én van hun begeleider.

Het toenemende verschil in management dat gaat over het nemen van risico’s in een complexe wereld van continue verandering, en veiligheidskunde dat gaat over zekerstellen en controleren, belemmert een optimale aanpak voor ongevallenpreventie. Deze publicatie beschrijft een aanpak om veiligheid meer te laten aansluiten bij de corebusiness. Vijf praktijkcases binnen bedrijven in de chemie, voedingsindustrie en metaal laten zien op welke wijze ondernemingen daarin verschillen wat en wat hen motiveert. Daarbij is gekeken naar structurele factoren (procedures, systemen), culturele factoren (motivatie, communicatie en sfeer) en de mate waarin het bedrijf leert (openheid over fouten, delen van inzichten). Een meting bij ondernemingen met variërende veiligheidsprestatie ondersteunt de verwachting dat het opnemen van veiligheid in de corebusiness gepaard gaat met een betere veiligheid. Verder is onder meer gebleken dat deze bedrijven: -Beter leren: willen zoeken naar ‘fouten’ in de bedrijfsvoering. -De externe omgeving beïnvloeden op pro-actieve wijze (en om die reden minder afhankelijk hiervan zijn). -Cultuur zien als een middel om structuurmaatregelen te laten werken (openheid, vertrouwen en persoonlijke betrokkenheid). -Veiligheid meer professioneel, interdisciplinair en realistisch (tot op werkvloer niveau) hebben georganiseerd. Aan het rapport is in de vorm van een waaier de self-assessment scan "veilig ondernemen@-corebusiness" toegevoegd.

De zorg- en welzijnssector vergrijst snel en kent een relatief hoge WAO-instroom. Het stimuleren van duurzame inzetbaarheid van werknemers in deze sector is daarom belangrijk. Mobiliteit, in de vorm van regelmatig loopbaanstappen zetten, is één van de mogelijke middelen om die duurzame inzetbaarheid te stimuleren. In opdracht van het ministerie van SZW is het project ‘Verandering van spijs doet Eten’ uitgevoerd. De onderzoeksfase bestond uit een literatuuronderzoek, vragenlijstonderzoek en kwalitatief onderzoek bij loopbaancentra naar loopbaanbeleidspraktijken. De onderzoeken hebben ontwerpeisen opgeleverd voor de verbetering van de begeleiding door loopbaanadviseurs. De implementatie en toetsing ervan in vier loopbaancentra in zorginstellingen in de 2de helft van 2006, toont onder meer aan dat direct betrokkenen van loopbaancentra graag concrete hulpmiddelen willen hebben om een nieuw loopbaancentrum op te zetten of de prestaties van een bestaand loopbaancentrum te verbeteren. Daarom is dit stappenplan ontwikkeld dat uit de volgende onderdelen bestaat: 1. Opdrachtgever en contract. 2. Netwerken met andere organisaties. 3. Kosten en baten loopbaanactiviteiten. 4. Communicatieplan leidinggevenden. 5. Communicatieplan loopbaankandidaten. 6. Communicatieplan externe werving. Elk onderdeel wordt afgesloten door een hoofdstuk 'Advies' met hulpmiddelen en suggesties.

Het toenemende verschil in management dat gaat over het nemen van risico’s in een complexe wereld van continue verandering, en veiligheidskunde dat gaat over zekerstellen en controleren, belemmert een optimale aanpak voor ongevallenpreventie. Deze publicatie beschrijft een aanpak om veiligheid meer te laten aansluiten bij de corebusiness. Vijf praktijkcases binnen bedrijven in de chemie, voedingsindustrie en metaal laten zien op welke wijze ondernemingen daarin verschillen wat en wat hen motiveert. Daarbij is gekeken naar structurele factoren (procedures, systemen), culturele factoren (motivatie, communicatie en sfeer) en de mate waarin het bedrijf leert (openheid over fouten, delen van inzichten). Een meting bij ondernemingen met variërende veiligheidsprestatie ondersteunt de verwachting dat het opnemen van veiligheid in de corebusiness gepaard gaat met een betere veiligheid. Verder is onder meer gebleken dat deze bedrijven: -Beter leren: willen zoeken naar ‘fouten’ in de bedrijfsvoering. -De externe omgeving beïnvloeden op pro-actieve wijze (en om die reden minder afhankelijk hiervan zijn). -Cultuur zien als een middel om structuurmaatregelen te laten werken (openheid, vertrouwen en persoonlijke betrokkenheid). -Veiligheid meer professioneel, interdisciplinair en realistisch (tot op werkvloer niveau) hebben georganiseerd. Aan het rapport is in de vorm van een waaier de self-assessment scan "veilig ondernemen@-corebusiness" toegevoegd.

Deze literatuurstudie is een onderdeel van het onderzoek "versterking van arbeidsveiligheid in de keten van opdrachtgever tot onderaannemer", één van de deelprojecten van het Vraaggestuurd Programma Arbeidsveiligheid 2007-2010: HEAR, aangestuurd door het Ministerie van Sociale Zaken. Daarin wordt gezocht naar (on)mogelijkheden om arbeidsveiligheid in die keten van opdrachtgevers, aannemers en onderaannemers, te herkennen en te versterken, de focus daarbij is de contractorveiligheid waarbij de partijen in de keten samenwerken op één locatie. Dit rapport bevat een tussenrapportage met de eerste resultaten van een nadere definiëring van het begrip keten en een verkenning van de daarbinnen heersende problematiek. Het blijkt onder meer dat contractors veelal het fysiek zware en vuilere werk in projecten uitvoeren onder relatief slechte arbeidsomstandigheden. Op contractors wordt een zware prestatiedruk gelegd, waardoor veiligheid soms onder druk komt te staan. De complexiteit van de projectorganisatie, en met name de complexe en soms lange lijnen tussen opdrachtgever en onderaannemers leiden tot knelpunten in de beheersing van veiligheid die tot uiting komen in een zestal aspecten zoals versnippering en toenemende onduidelijkheid van verantwoordelijkheden, en gebrekkige informatievoorziening over planning en wet- en regelgeving. In het rapport worden ook een vijftal mogelijke oplossingsrichtingen gepresenteerd voor het beheersen van complexiteit en veiligheid.

Dit artikel gaat over een grootschalig onderzoek van TNO waaruit blijkt dat goed werkgever- en werknemerschap positieve effecten hebben op de bedrijfsvoering en het welzijn van het personeel. Vandaar uit ontwikkelde TNO een 'doe-het-zelfpakket' om goed gedrag van werkgever en werknemer te bevorderen. Goed werkgeverschap komt grotendeels tot uiting in het gedrag van het management, de leidinggevende en de werknemer. En het ene gedrag roept het andere gedrag op.

Deze literatuurstudie is een onderdeel van het onderzoek "versterking van arbeidsveiligheid in de keten van opdrachtgever tot onderaannemer", één van de deelprojecten van het Vraaggestuurd Programma Arbeidsveiligheid 2007-2010: HEAR, aangestuurd door het Ministerie van Sociale Zaken. Daarin wordt gezocht naar (on)mogelijkheden om arbeidsveiligheid in die keten van opdrachtgevers, aannemers en onderaannemers, te herkennen en te versterken, de focus daarbij is de contractorveiligheid waarbij de partijen in de keten samenwerken op één locatie. Dit rapport bevat een tussenrapportage met de eerste resultaten van een nadere definiëring van het begrip keten en een verkenning van de daarbinnen heersende problematiek. Het blijkt onder meer dat contractors veelal het fysiek zware en vuilere werk in projecten uitvoeren onder relatief slechte arbeidsomstandigheden. Op contractors wordt een zware prestatiedruk gelegd, waardoor veiligheid soms onder druk komt te staan. De complexiteit van de projectorganisatie, en met name de complexe en soms lange lijnen tussen opdrachtgever en onderaannemers leiden tot knelpunten in de beheersing van veiligheid die tot uiting komen in een zestal aspecten zoals versnippering en toenemende onduidelijkheid van verantwoordelijkheden, en gebrekkige informatievoorziening over planning en wet- en regelgeving. In het rapport worden ook een vijftal mogelijke oplossingsrichtingen gepresenteerd voor het beheersen van complexiteit en veiligheid.

Er is sprake van economische groei, dalende werkloosheid en een vergrijzende beroepsbevolking. Tegelijkertijd komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt en heeft ruim een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking, 2 miljoen mensen, geen startkwalificatie. Toch hebben werkgevers goed opgeleide mensen nodig die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in personeelsontwikkeling is daarom een keiharde noodzaak. Deze brochure wil werkgevers inspireren om daarbij ook eens te focussen op de direct leidinggevenden van die laagopgeleide werknemers. Zij zijn namelijk de sleutel om deze groep in beweging en aan het leren te krijgen. Maar de direct leidinggevende hebben zelf ook niet altijd het juiste opleidingsniveau. De brochure gaat in op de achtergronden, de belangrijkste ervaringen en leerpunten van het project Time Out, een begeleide intervisie voor direct leidinggevenden van laagopgeleide werknemers. Bij 4 organisaties is een half jaar ervaring opgedaan met begeleide intervisie voor direct leidinggevenden in organisaties met veel laagopgeleide werknemers. De begeleiding was structureel van aard en werd gegeven door een professional met feeling voor de doelgroep en kennis van wat er speelt op de werkvloer. Het project laat zien waar de direct leidinggevenden tegenaan lopen in de praktijk, de ervaringen laten zien dat ook mensen die niet gewend zijn om te reflecteren op hun werk, dat onder begeleiding wel kunnen. Direct leidinggevenden leren van elkaar én van hun begeleider.

Goed werkgeverschap en goed werknemerschap leiden niet alleen tot een betere inzet van medewerkers en een hogere productiviteit, maar ook tot een betere gezondheid van de medewerkers en minder verloop. Goed werkgeverschap lokt tot goed werknemerschap uit, en visa versa. Deze handleiding beschrijft hoe men binnen de organisatie activiteiten opzet die goed werkgever- en werknemerschap versterkt. Hiervoor wordt informatie gegeven over het uitvoeren van een quickscan waarmee een diagnose gemaakt kan worden van goed werkgeverschap en goed werknemerschap in de organisatie. Deze momentopname vormt een uitgangspunt voor verdere activiteiten. Het zelf uitvoeren van een project met de daarbij behorende quickscan staat centraal in de handleiding. Er wordt verteld waar men aan moet denken vóórdat de quickscan wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld ten aanzien van draagvlak en communicatie. Er wordt een voorzet gegeven voor informatieteksten voor interne communicatie. Daarnaast bevat het document een praktische leidraad voor de discussiebijeenkomsten. Daarin wordt ingegaan op zaken die voor de discussieleiders belangrijk zijn, mogelijke werkvormen en spelregels die van tevoren met de deelnemers zijn afgesproken. Er worden ook aanwijzingen gegeven voor de verslaglegging van de discussiebijeenkomsten. Deze zijn belangrijk omdat zij het startpunt vormt voor het actieplan. Tot slot bevat de handleiding een checklist van punten die men kan 'afvinken' lopende het goed werkgeverschap–project.

Goed werkgeverschap en goed werknemerschap leiden niet alleen tot een betere inzet van medewerkers en een hogere productiviteit, maar ook tot een betere gezondheid van de medewerkers en minder verloop. Goed werkgeverschap lokt tot goed werknemerschap uit, en visa versa. Deze handleiding beschrijft hoe men binnen de organisatie activiteiten opzet die goed werkgever- en werknemerschap versterkt. Hiervoor wordt informatie gegeven over het uitvoeren van een quickscan waarmee een diagnose gemaakt kan worden van goed werkgeverschap en goed werknemerschap in de organisatie. Deze momentopname vormt een uitgangspunt voor verdere activiteiten. Het zelf uitvoeren van een project met de daarbij behorende quickscan staat centraal in de handleiding. Er wordt verteld waar men aan moet denken vóórdat de quickscan wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld ten aanzien van draagvlak en communicatie. Er wordt een voorzet gegeven voor informatieteksten voor interne communicatie. Daarnaast bevat het document een praktische leidraad voor de discussiebijeenkomsten. Daarin wordt ingegaan op zaken die voor de discussieleiders belangrijk zijn, mogelijke werkvormen en spelregels die van tevoren met de deelnemers zijn afgesproken. Er worden ook aanwijzingen gegeven voor de verslaglegging van de discussiebijeenkomsten. Deze zijn belangrijk omdat zij het startpunt vormt voor het actieplan. Tot slot bevat de handleiding een checklist van punten die men kan 'afvinken' lopende het goed werkgeverschap–project.

Although work-home interference (WHI) refers to a process of negative interaction between the work and home domains, little attention has been paid to the actual processes involved in the within-person, day-to-day management of work and home. Therefore, this study investigated if, and how, a global report for the individual, of WHI (i.e., a general indicator of experienced WHI) is reflected in daily reports of WHI, in employees' daily activity patterns in the work and home domain, and in their daily health and well-being. Effort-Recovery theory (Meijman & Mulder, 1998) provided the theoretical basis for this study. Data were collected among 120 academic staff members (62% male) who completed a general questionnaire, addressing global WHI as well as demographical information, and who also participated in a 5-day daily diary study. WHI was measured using the 8-item WHI subscale of the Survey Work-home Interaction Nijmegen (SWING), with an adapted version being used for the diary studies. Results showed that global WHI: (1) was positively related to daily WHI; (2) was positively related to the time spent daily on overtime work in the evening; (3) was negatively related to the time spent daily on low-effort activities; and (4) was positively related to daily fatigue and sleep complaints. We conclude that Effort-Recovery theory seems promising for the study of WHI, and that diary studies are valuable, as these provide detailed insight into what global reports of WHI actually signify from day to day. © 2006 Taylor & Francis.

Although work-home interference (WHI) refers to a process of negative interaction between the work and home domains, little attention has been paid to the actual processes involved in the within-person, day-to-day management of work and home. Therefore, this study investigated if, and how, a global report for the individual, of WHI (i.e., a general indicator of experienced WHI) is reflected in daily reports of WHI, in employees' daily activity patterns in the work and home domain, and in their daily health and well-being. Effort-Recovery theory (Meijman & Mulder, 1998) provided the theoretical basis for this study. Data were collected among 120 academic staff members (62% male) who completed a general questionnaire, addressing global WHI as well as demographical information, and who also participated in a 5-day daily diary study. WHI was measured using the 8-item WHI subscale of the Survey Work-home Interaction Nijmegen (SWING), with an adapted version being used for the diary studies. Results showed that global WHI: (1) was positively related to daily WHI; (2) was positively related to the time spent daily on overtime work in the evening; (3) was negatively related to the time spent daily on low-effort activities; and (4) was positively related to daily fatigue and sleep complaints. We conclude that Effort-Recovery theory seems promising for the study of WHI, and that diary studies are valuable, as these provide detailed insight into what global reports of WHI actually signify from day to day. © 2006 Taylor & Francis.

In veel publicaties over employabilitybeleid blijft vaak onderbelicht wat er nodig is om ook lager opgeleiden erbij te betrekken. In dit boek wordt, gebaseerd op een empirisch TNO studie hiernaar, wel op dit onderdeel ingegaan. Eerst wordt het thema, employability van lager opgeleiden, globaal geschetst. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op het onderzoek, op de praktijkvoorbeelden en op het beslissingsproces van werknemers om te gaan leren en scholing te volgen. Daarna worden diverse strategieën beschreven die werkgevers kunnen inzetten om lager opgeleiden in beweging te krijgen: -strategieën voor een goede communicatie en om leren in een positieve sfeer te plaatsen -strategieën voor effectief leren en blijven leren en strategieën voor een goede begeleiding. Deze beleidsaspecten zijn gebaseerd op de leerpunten die uit het onderzoek naar voren komen en sluiten aan op het beslissingsproces van de werknemer om te gaan leren en scholing te volgen. In de verschillende hoofdstukken wordt regelmatig verwezen naar de aanpakken en ervaringen uit de praktijkvoorbeelden van organisaties en projecten, die in het slothoofdstuk uitgebreider staan beschreven. Ook wordt ingegaan op de geconstateerde succesfactoren, en op enkele tips voor werkgevers die aan de slag willen.

In veel publicaties over employabilitybeleid blijft vaak onderbelicht wat er nodig is om ook lager opgeleiden erbij te betrekken. In dit boek wordt, gebaseerd op een empirisch TNO studie hiernaar, wel op dit onderdeel ingegaan. Eerst wordt het thema, employability van lager opgeleiden, globaal geschetst. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op het onderzoek, op de praktijkvoorbeelden en op het beslissingsproces van werknemers om te gaan leren en scholing te volgen. Daarna worden diverse strategieën beschreven die werkgevers kunnen inzetten om lager opgeleiden in beweging te krijgen: -strategieën voor een goede communicatie en om leren in een positieve sfeer te plaatsen -strategieën voor effectief leren en blijven leren en strategieën voor een goede begeleiding. Deze beleidsaspecten zijn gebaseerd op de leerpunten die uit het onderzoek naar voren komen en sluiten aan op het beslissingsproces van de werknemer om te gaan leren en scholing te volgen. In de verschillende hoofdstukken wordt regelmatig verwezen naar de aanpakken en ervaringen uit de praktijkvoorbeelden van organisaties en projecten, die in het slothoofdstuk uitgebreider staan beschreven. Ook wordt ingegaan op de geconstateerde succesfactoren, en op enkele tips voor werkgevers die aan de slag willen.

Aims: To study supervisory behaviour as a predictive factor for return to work of employees absent due to mental health problems; and to explore the association between conditional factors and supervisory behaviour. Methods: Eighty five supervisors of employees were interviewed by telephone. Questionnaires providing information on person related factors, depressive symptoms, and sickness absence were sent to the employees at baseline, three months, six months, and after one year. Three aspects of supervisory behaviour during the period of absence were measured: communication with the employee, promoting gradual return to work, and consulting of other professionals. Results: Better communication between supervisor and employee was associated with time to full return to work in non-depressed employees. For employees with a high level of depressive symptoms, this association could not be established. Consulting other professionals more often was associated with a longer duration of the sickness absence for both full and partial return to work. If sickness absence had financial consequences for the department, the supervisor was more likely to communicate frequently with the employee. Supervisors who were responsible for return to work in their organisation were more likely to communicate better and to consult more often with other professionals. Conclusion: Supervisors should communicate more frequently with employees during sickness absence as well as hold follow up meetings more often as this is associated with a faster return to work in those employees.

Aims: To study supervisory behaviour as a predictive factor for return to work of employees absent due to mental health problems; and to explore the association between conditional factors and supervisory behaviour. Methods: Eighty five supervisors of employees were interviewed by telephone. Questionnaires providing information on person related factors, depressive symptoms, and sickness absence were sent to the employees at baseline, three months, six months, and after one year. Three aspects of supervisory behaviour during the period of absence were measured: communication with the employee, promoting gradual return to work, and consulting of other professionals. Results: Better communication between supervisor and employee was associated with time to full return to work in non-depressed employees. For employees with a high level of depressive symptoms, this association could not be established. Consulting other professionals more often was associated with a longer duration of the sickness absence for both full and partial return to work. If sickness absence had financial consequences for the department, the supervisor was more likely to communicate frequently with the employee. Supervisors who were responsible for return to work in their organisation were more likely to communicate better and to consult more often with other professionals. Conclusion: Supervisors should communicate more frequently with employees during sickness absence as well as hold follow up meetings more often as this is associated with a faster return to work in those employees.

Het regelmatig analyseren van verzuimcijfers vormt een belangrijk onderdeel van een gericht Arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid (AVR-beleid). Aan de hand van een verzuimanalyse kunnen concrete verbeteracties, gericht op de specifieke problematiek binnen een organisatie, worden opgesteld. Vanzelf begint een goede verzuimanalyse met een zorgvuldige verzuimregistratie. De auteurs onderscheiden drie verzuimmaten: het verzuimpercentage, de meldingsfrequentie en de gemiddelde verzuimduur. Naast de drie verzuimmaten is het nuttig om een streefcijfer, met name voor het verzuimpercentage, op te nemen. Een streefcijfer geeft het gewenste verzuim aan en is waardevol als het een doelstelling betreft die volgens het principe van SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) is opgesteld. Het gaat bij verzuimanalyse niet alleen om cijfermateriaal. Ook andere informatiebronnen zijn nuttig. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan diepte-interviews met medewerkers en leidinggevenden en bilaterale gesprekken tussen medewerker en leidinggevende.

Het regelmatig analyseren van verzuimcijfers vormt een belangrijk onderdeel van een gericht Arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid (AVR-beleid). Aan de hand van een verzuimanalyse kunnen concrete verbeteracties, gericht op de specifieke problematiek binnen een organisatie, worden opgesteld. Vanzelf begint een goede verzuimanalyse met een zorgvuldige verzuimregistratie. De auteurs onderscheiden drie verzuimmaten: het verzuimpercentage, de meldingsfrequentie en de gemiddelde verzuimduur. Naast de drie verzuimmaten is het nuttig om een streefcijfer, met name voor het verzuimpercentage, op te nemen. Een streefcijfer geeft het gewenste verzuim aan en is waardevol als het een doelstelling betreft die volgens het principe van SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) is opgesteld. Het gaat bij verzuimanalyse niet alleen om cijfermateriaal. Ook andere informatiebronnen zijn nuttig. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan diepte-interviews met medewerkers en leidinggevenden en bilaterale gesprekken tussen medewerker en leidinggevende.

AIMS: To determine obstacles for return-to-work in disability management of low back pain patients sicklisted for 3-4 months.METHODS: A cohort of 467 low back pain patients sicklisted for 3-4 months was recruited. A questionnaire was sent to their occupational physicians (OPs) concerning the medical management, obstacles to return-to-work, and the communication with treating physicians.RESULTS: The OPs of 300 of 467 patients participated in this study. In many cases OPs regarded the clinical waiting period (43%), duration of treatment (41%), and view (25%) of the treating physicians as obstacles for return-to-work. Psychosocial obstacles for return-to-work such as mental blocks, a lack of job motivation, personal problems, and conflicts at work were all mentioned much less frequently by OPs. In only 19% of the patients was there communication between OP and treating physician. Communication almost always entailed an exchange of information, and less frequently an attempt to harmonise the management policy. Surprisingly communication was also limited, when OPs felt that the waiting period (32%), duration of treatment (30%), and view (28%) of treating physicians inhibited return-to-work. Communication was significantly associated with the following obstacles for return-to-work: passivity with regard to return-to-work and clinical waiting period; adjusted odds ratios were 3.35 and 2.23, respectively.CONCLUSIONS: Medical management of treating physicians is often an obstacle for return to work regarding low back pain patients sicklisted for 3-4 months, in the opinion of OPs. Nevertheless communication between OPs and the treating physicians in disability management of these patients is limited. More attention to prevention of absenteeism and bilateral communication is needed in medical courses.

Personeel van (grote) bedrijven krijgt steeds meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij het uitvoeren en regelen van het werk. De mate van participatie van het personeel wordt vergroot door het wijzigen en aanpassen van de organisatie en besturing van het primaire proces. Deze 'procesinnovatie' of directe participatie wordt met het herverdelen van uitvoerende en regelende taken in de productie tot stand gebracht. Het gaat om daadwerkelijke zeggenschap van de medewerkers in de dagelijkse bedrijfsvoering. In dit artikel wordt de historische ontwikkeling van bedrijfsdemocratisering en directe participatie behandeld. Vervolgens wordt gewezen op het economisch en bedrijfsmatig belang van directe participatie. Tenslotte worden twee andere participatievormen besproken: financiële en institutionele participatie.

Het communicatiebureau Egger Communicatie bedacht een campagne die de inzet vraagt van werknemers in de confectie-industrie om het ziekteverzuim terug te dringen. Aan de hand van een interview wordt ingegaan op de terugdringing van ziekteverzuim, waarbij voor de invalshoek interne communicatie en cultuurverandering is gekozen. De aandacht gaat daarbij vooral uit naar de veel-verzuimers en hun directe collega's.

Het communicatiebureau Egger Communicatie bedacht een campagne die de inzet vraagt van werknemers in de confectie-industrie om het ziekteverzuim terug te dringen. Aan de hand van een interview wordt ingegaan op de terugdringing van ziekteverzuim, waarbij voor de invalshoek interne communicatie en cultuurverandering is gekozen. De aandacht gaat daarbij vooral uit naar de veel-verzuimers en hun directe collega's.