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International audience; Access to information conditions the success of SMEs in international markets. This article focuses on the sharing of information in inter-organizational networks. The authors analyze how SME managers collect and share information for their internationalization process. The empirical study is based on 17 interviews conducted with SME managers and exportation support specialists. The results show that the type, sources and modalities of information sharing vary according to the experience of managers and the company's expansion in international markets.; L’accès aux informations conditionne la réussite des PME sur les marchés internationaux. Cet article porte sur le partage d’informations dans les réseaux inter-organisationnels. Les auteurs étudient comment les dirigeants de PME collectent et partagent des informations dans le cadre de leur démarche d’internationalisation. L’étude empirique est fondée sur 17 entretiens menés auprès de dirigeants de PME et de spécialistes de l’accompagnement à l’exportation. Les résultats montrent que le type, les sources et les modalités de partage des informations varient selon l’expérience des dirigeants et l’expansion de l’entreprise sur les marchés internationaux.

National audience; Une proportion croissante de PME se tourne aujourd’hui vers les marchés étrangers, en quête de nouveaux débouchés pour leurs produits. L’ouverture des frontières et la digitalisation de l’économie offrent, en effet, de nouvelles opportunités d’expansion pour ces entreprises. L’accès aux marchés étrangers peut se faire par le biais de l’export, de coopérations avec des partenaires étrangers ou par le biais de filiales étrangères contrôlées par l’entreprise (ces différentes formes de développement ne s’excluant pas mutuellement). Si l’export reste le mode d’entrée privilégié par la grande majorité des PME en raison des ressources et compétences limitées dont elles disposent, les PME sont de plus en plus nombreuses à opter pour la coopération ou la création de filiales en vue de consolider leur positionnement et de s’assurer du contrôle total des opérations dans le pays cible. L’internationalisation des activités expose toutefois ces entreprises à différents types de risques pouvant avoir un impact notoire sur leur pérennité. Ces risques peuvent, tout d’abord, trouver leur origine au sein même de l’organisation et être lié au manque de ressources et compétences en matière d’international. Ils peuvent également être d’origine externe et, de fait, être peu prévisibles. Il s’agit notamment des risques politiques, sociaux, commerciaux et financiers. A ces risques « classiques » s’ajoutent de nouveaux types de risques restant difficilement identifiables et gérables pour les PME tels que les risques numériques. L’étude du cas de Mixel Agitateurs met en avant le rôle clé de l’expérience, du partenaire local, des réseaux et des modes de gouvernance dans la gestion des risques liés au développement dans les pays émergents.

National audience; Cet article porte sur le partage d’information dans les réseaux inter-organisationnels. Les auteurs étudient comment les dirigeants de PME collectent et partagent des informations au sein des réseaux déployés dans le cadre de leur démarche d’internationalisation. L’étude empirique est fondée sur 18 entretiens menés auprès de dirigeants de PME et de spécialistes de l’accompagnement à l’international. Les résultats montrent que le type, les sources et les modalités de partage des informations varient selon l’expérience des dirigeants et le degré d’internationalisation de l’entreprise.

International audience; Les réseaux d’affaires jouent un rôle clé dans l’internationalisation des PME notamment dans les marchés émergents. Ils viennent pallier les vides institutionnels existants et permettent de contourner les barrières inhérentes aux ressources et compétences. Peu de travaux se sont attachés à étudier le rôle potentiellement négatif des réseaux. L’étude de cas conduite auprès d’une PME manufacturière souhaitant s’implanter en Chine montre que le développement de liens forts avec les membres influents d’un réseau peut mettre en péril la réussite de l’internationalisation. L’apport des réseaux doit être apprécié de façon dynamique, les attentes et connaissances des PME évoluant dans le temps.

International audience

National audience; This research aims to determine the role of the entrepreneur in the dynamics of internationalisation developed by SMEs. The authors explain major models of international expansion followed by these companies and highlight the one of born-again globals. This strategy concerns traditional SMEs with a home-country focus, who suddenly decide to develop on international markets. The empirical study is based on the SLAT company, an industrial SME located in the Rhône-Alpes region. Obtained findings allow identifying the characteristics of the entrepreneur that explain the rapid internationalisation of this company : (1) past professional experiences, (2) personal competence, (3) international mind and (4) personal, professional and institutional networks.; Cette recherche vise à déterminer le rôle de l’entrepreneur dans la dynamique d’internationalisation engagée par des PME. Les auteurs mettent en relief les principaux modèles d’expansion internationale suivis par ces entreprises et se focalisent sur celui des born-again globals. Cette stratégie concerne des PME traditionnelles centrées sur le marché domestique qui décident soudainement de s’ouvrir à l’international. L’étude empirique porte sur le cas de l’entreprise SLAT, une PME du secteur industriel de la région Rhône-Alpes. Les résultats obtenus permettent d’identifier les caractéristiques de l’entrepreneur qui expliquent l’internationalisation rapide de cette entreprise : (1) les expériences professionnelles passées, (2) les compétences personnelles, (3) l’esprit international et (4) les réseaux personnels, professionnels et institutionnels.

L'ouverture des économies, au cours des dernières décennies, a grandement favorisé le développement international des PME, celles-ci n'hésitant plus à investir massivement à l'étranger. L'objet du présent chapitre est d'identifier les raisons poussant ces entreprises à privilégier une expansion via une stratégie tête-de-pont au détriment d'approches plus classiques telles que l'export. Fondée sur l'étude du cas d'Hydrola, une PME manufacturière de la région Rhône-Alpes ayant ouvert trois filiales à l'étranger (Mexique, Sénégal, Tunisie), cette recherche dresse un premier panorama quant aux motivations justifiant le recours à une approche indirecte des marchés - ou " stratégie tête-de-pont ". L'instabilité locale, les barrières à l'entrée et la volonté de saisir des parts de marchés dans les pays émergents expliquent en majorité la décision d'Hydrola d'opter pour cette stratégie. Elle s'est, en effet, révélée motivée tant par le besoin de garantir l'accès à des marchés à fort potentiel de croissance et limiter l'engagement de ressources (donc l'exposition aux risques locaux) que de renforcer la compétitivité de l'entreprise en réduisant les coûts et délais de livraison et consolidant les relations avec ses partenaires.