Search

Organisaties worden gedwongen om effectiever gebruik te maken van de beschikbare arbeidskrachten. Door mensen meer in te zetten op hun specifieke competenties wordt werken leuker, uitdagender en de organisatie een aantrekkelijker werkgever. Maar hoe creëer je hiervoor de juiste randvoorwaarden? Een goede leidinggevende is in staat talenten van medewerkers te herkennen en weet deze in interactie met de medewerker te ontwikkelen en benutten. Maar welke competenties heeft de leidinggevende hiervoor nodig en wat betekent het voor het gedrag van de leidinggevende in de arbeidsrelatie met de medewerker? En hoe kunnen ze het wellicht in de toekomst beter doen? Dit onderzoek biedt inzicht in nieuwe vormen van leiderschap en leiderschapsontwikkeling in het herkennen en benutten van talenten en leerpotentieel van organisaties in de regio Zwolle. De onderzoekers beogen op basis van dit onderzoek concrete handvatten te bieden voor leidinggevenden om in de toekomst effectiever te zijn. Daarnaast wordt inzichtelijk welke randvoorwaarden belemmerend en bevorderend zijn. Dit biedt organisaties de mogelijkheid om randvoorwaarden beter vorm te geven. Uit de literatuurstudie komt naar voren dat het herkennen en benutten van talent door leidinggevenden zich op verschillende niveaus afspeelt. In het onderzoek wordt gekeken naar wat herkennen en benutten vergt van de leider op individueel niveau (competenties en vaardigheden van de leidinggevende), op relationeel niveau (arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerkers) en op context niveau (welke ruimte de (organisatie)omgeving biedt). Hierbij zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Welke factoren spelen een rol in het beter kunnen herkennen en benutten door leidinggevenden van talenten van medewerkers? a. Welke competenties hebben leidinggevenden hiervoor nodig? b. In hoeverre speelt de arbeidsrelatie met de medewerker hier een rol in? c. Welke omgevingsfactoren werken bevorderend en/of belemmerend? 2. Welk impact heeft het herkennen en/of benutten van talent op de inzetbaarheid van medewerkers? 3. In hoeverre is leiderschapsgedrag gericht op het herkennen en benutten van talent te ontwikkelen. In totaal zijn 45 leidinggevenden uit de regio Zwolle betrokken bij het onderzoek, 32 leidinggevenden hebben deelgenomen aan een kwantitatief onderzoek, zij hebben vragenlijsten ingevuld (nul- en nameting), 13 leidinggevenden hebben deelgenomen aan een semigestructureerd interview (kwalitatief onderzoek). Binnen de groep van 32 leidinggevenden die deelnamen aan het kwantitatieve onderzoek hebben 12 deelnemers de top-leiderschapsleergang van Een Leven Lang Leren Academie (ELLLA) gevolgd. Om een beter inzicht te krijgen in de impact van het leiderschapsgedrag op medewerkers zijn interviews gehouden met 9 medewerkers van de geïnterviewde leidinggevenden. De onderzochte leidinggevenden achten zichzelf in redelijke mate in staat om de verschillende talenten onder hun medewerkers te herkennen. De stap naar het benutten van die talenten blijkt echter lastiger. Voor talentbenutting is een participatieve houding van de leidinggevende belangrijk waarbij het hebben van visie en empowerment de competenties zijn die bijdragen aan het herkennen van talent en het geven van inspraak/participatie aan medewerkers zijn de competenties die bijdragen aan het benutten van talent. De leidinggevenden uit het middenkader blijken meer de interactie met hun medewerker te zoeken en geven meer inspraak en participatie in de besluitvorming om tot talentbenutting te komen dan de leidinggevenden uit het hoger kader die vooral op zoek zijn naar creativiteit en talent en dit op afstand proberen te faciliteren. De leidinggevenden die oog hebben voor wat de medewerker kan, weten mensenkennis, intuïtie, sensitiviteit, en luister- en kijkgedrag te combineren met een sterk zelfbewustzijn. In het daadwerkelijk benutten van talent is een goede arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker een belangrijke voorwaarde. Talentbenutting heeft volgens leidinggevenden en medewerkers pas kans van slagen als de ideeën over het benutten van beide kanten komen en als er sprake is van onderling vertrouwen en een goede communicatie in de arbeidsrelatie. Om tot talentbenutting te komen is een sociaal-ondersteunende en stimulerende rol van de leidinggevende belangrijk. De leidinggevenden die weinig regelruimte ervaren (als gevolg van tijdsdruk, bureaucratie en bedrijfskaders) zien ook weinig ruimte voor talentbenutting. Een bevlogen, betrokken en gemotiveerde medewerker zal meer initiatief nemen en lijkt ongevoeliger voor een leidinggevende met een kleine regelruimte. Door als leidinggevende zelf initiatief te nemen in het vergroten van de regelruimte lijken leidinggevenden indirect bij te kunnen dragen aan het vergroten van talentbenutting. Door ondernemend gedrag, het tonen van moed of lef en het bouwen en onderhouden van een netwerk wordt de ervaren regelruimte vergroot en neemt de kans op talentbenutting toe. Alle deelnemers van de leiderschapsleergang geven aan een persoonlijke ontwikkeling te hebben doorgemaakt, beter te kunnen omgaan met de belemmeringen vanuit de organisatie en een grotere regelruimte te ervaren. Door coaching en ondersteuning op het persoonlijke vlak in de uitoefening van het werk hebben zij meer zelfinzicht gekregen, één van de competenties die van belang zijn bij het herkennen van talent binnen de eigen organisatie. Daarnaast blijkt dat de leidinggevenden hun medewerkers meer inspraak en participatie geven, dit als sleutel tot het benutten van talent. Een aanbeveling voor leidinggevenden is dat ze zelf acties kunnen ondernemen om effectiever te worden in het herkennen en benutten van talent. Door het volgen van een interventie kan de leidinggevende de competenties ontwikkelen die nodig zijn om talent te herkennen en te benutten. Dit betreffen niet alleen interventies gericht op de competenties visie, empowerment en inspraak/participatie maar ook interventies die het vergroten van zelfinzicht en het omgaan met belemmerende factoren vergemakkelijken. Daarnaast kunnen leidinggevenden structureel vorm geven aan inspraak en deelname in de besluitvorming door op regelmatige basis met de medewerkers in overleg te gaan. Hiermee krijgt de arbeidsrelatie ten aanzien van de ideeën over talentherkenning en –benutting van beide kanten structureel vorm. De organisatie (afdeling HRM) kan hierbij ondersteunen door het beleid ten aanzien van inzetbaarheid, talentherkenning en - benutting (welke rollen kan en mag de medewerker van de leidinggevende verwachten en wat is de rol van de medewerker zelf hierin?) in een document vast te leggen. Organisaties kunnen leidinggevenden ondersteunen door belemmerende factoren te verminderen en bevorderende factoren te stimuleren. Door in overleg te gaan met leidinggevenden en medewerkers over tijdsdruk, bureaucratie en bedrijfskaders kan gezocht worden naar een andere, slimmere inrichting van het werk die bijdraagt aan een vergrote regelruimte voor de leidinggevende. Het effect van de topleergang kan waarschijnlijk vergroot worden door de competentie visie te ontwikkelen en door het verder vergroten van de regelruimte die leidinggevenden ervaren. Dit biedt extra ontwikkelmogelijkheden voor leidinggevenden en zal er naar verwachting toe leiden dat zij hun medewerkers meer inspraak geven en hen meer laten participeren in de besluitvoering, dit als de twee belangrijke sleutels tot het benutten van talent. Het managen van talent is voor organisaties anno 2015 een belangrijk onderwerp. In dit onderzoek is gekozen voor een insteek vanuit de leidinggevende. Uit het onderzoek blijkt dat talentbenutting in de arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker van 2 kanten moet komen. Door in een vervolgonderzoek de arbeidsrelatie centraal te stellen kan verder onderzocht worden op welke wijze talentmanagement effectief kan bijdragen aan het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers en het vergroten van de kerncompetenties van de organisatie.

Organisaties worden gedwongen om effectiever gebruik te maken van de beschikbare arbeidskrachten. Door mensen meer in te zetten op hun specifieke competenties wordt werken leuker, uitdagender en de organisatie een aantrekkelijker werkgever. Maar hoe creëer je hiervoor de juiste randvoorwaarden? Een goede leidinggevende is in staat talenten van medewerkers te herkennen en weet deze in interactie met de medewerker te ontwikkelen en benutten. Maar welke competenties heeft de leidinggevende hiervoor nodig en wat betekent het voor het gedrag van de leidinggevende in de arbeidsrelatie met de medewerker? En hoe kunnen ze het wellicht in de toekomst beter doen? Dit onderzoek biedt inzicht in nieuwe vormen van leiderschap en leiderschapsontwikkeling in het herkennen en benutten van talenten en leerpotentieel van organisaties in de regio Zwolle. De onderzoekers beogen op basis van dit onderzoek concrete handvatten te bieden voor leidinggevenden om in de toekomst effectiever te zijn. Daarnaast wordt inzichtelijk welke randvoorwaarden belemmerend en bevorderend zijn. Dit biedt organisaties de mogelijkheid om randvoorwaarden beter vorm te geven. Uit de literatuurstudie komt naar voren dat het herkennen en benutten van talent door leidinggevenden zich op verschillende niveaus afspeelt. In het onderzoek wordt gekeken naar wat herkennen en benutten vergt van de leider op individueel niveau (competenties en vaardigheden van de leidinggevende), op relationeel niveau (arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerkers) en op context niveau (welke ruimte de (organisatie)omgeving biedt). Hierbij zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Welke factoren spelen een rol in het beter kunnen herkennen en benutten door leidinggevenden van talenten van medewerkers? a. Welke competenties hebben leidinggevenden hiervoor nodig? b. In hoeverre speelt de arbeidsrelatie met de medewerker hier een rol in? c. Welke omgevingsfactoren werken bevorderend en/of belemmerend? 2. Welk impact heeft het herkennen en/of benutten van talent op de inzetbaarheid van medewerkers? 3. In hoeverre is leiderschapsgedrag gericht op het herkennen en benutten van talent te ontwikkelen. In totaal zijn 45 leidinggevenden uit de regio Zwolle betrokken bij het onderzoek, 32 leidinggevenden hebben deelgenomen aan een kwantitatief onderzoek, zij hebben vragenlijsten ingevuld (nul- en nameting), 13 leidinggevenden hebben deelgenomen aan een semigestructureerd interview (kwalitatief onderzoek). Binnen de groep van 32 leidinggevenden die deelnamen aan het kwantitatieve onderzoek hebben 12 deelnemers de top-leiderschapsleergang van Een Leven Lang Leren Academie (ELLLA) gevolgd. Om een beter inzicht te krijgen in de impact van het leiderschapsgedrag op medewerkers zijn interviews gehouden met 9 medewerkers van de geïnterviewde leidinggevenden. De onderzochte leidinggevenden achten zichzelf in redelijke mate in staat om de verschillende talenten onder hun medewerkers te herkennen. De stap naar het benutten van die talenten blijkt echter lastiger. Voor talentbenutting is een participatieve houding van de leidinggevende belangrijk waarbij het hebben van visie en empowerment de competenties zijn die bijdragen aan het herkennen van talent en het geven van inspraak/participatie aan medewerkers zijn de competenties die bijdragen aan het benutten van talent. De leidinggevenden uit het middenkader blijken meer de interactie met hun medewerker te zoeken en geven meer inspraak en participatie in de besluitvorming om tot talentbenutting te komen dan de leidinggevenden uit het hoger kader die vooral op zoek zijn naar creativiteit en talent en dit op afstand proberen te faciliteren. De leidinggevenden die oog hebben voor wat de medewerker kan, weten mensenkennis, intuïtie, sensitiviteit, en luister- en kijkgedrag te combineren met een sterk zelfbewustzijn. In het daadwerkelijk benutten van talent is een goede arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker een belangrijke voorwaarde. Talentbenutting heeft volgens leidinggevenden en medewerkers pas kans van slagen als de ideeën over het benutten van beide kanten komen en als er sprake is van onderling vertrouwen en een goede communicatie in de arbeidsrelatie. Om tot talentbenutting te komen is een sociaal-ondersteunende en stimulerende rol van de leidinggevende belangrijk. De leidinggevenden die weinig regelruimte ervaren (als gevolg van tijdsdruk, bureaucratie en bedrijfskaders) zien ook weinig ruimte voor talentbenutting. Een bevlogen, betrokken en gemotiveerde medewerker zal meer initiatief nemen en lijkt ongevoeliger voor een leidinggevende met een kleine regelruimte. Door als leidinggevende zelf initiatief te nemen in het vergroten van de regelruimte lijken leidinggevenden indirect bij te kunnen dragen aan het vergroten van talentbenutting. Door ondernemend gedrag, het tonen van moed of lef en het bouwen en onderhouden van een netwerk wordt de ervaren regelruimte vergroot en neemt de kans op talentbenutting toe. Alle deelnemers van de leiderschapsleergang geven aan een persoonlijke ontwikkeling te hebben doorgemaakt, beter te kunnen omgaan met de belemmeringen vanuit de organisatie en een grotere regelruimte te ervaren. Door coaching en ondersteuning op het persoonlijke vlak in de uitoefening van het werk hebben zij meer zelfinzicht gekregen, één van de competenties die van belang zijn bij het herkennen van talent binnen de eigen organisatie. Daarnaast blijkt dat de leidinggevenden hun medewerkers meer inspraak en participatie geven, dit als sleutel tot het benutten van talent. Een aanbeveling voor leidinggevenden is dat ze zelf acties kunnen ondernemen om effectiever te worden in het herkennen en benutten van talent. Door het volgen van een interventie kan de leidinggevende de competenties ontwikkelen die nodig zijn om talent te herkennen en te benutten. Dit betreffen niet alleen interventies gericht op de competenties visie, empowerment en inspraak/participatie maar ook interventies die het vergroten van zelfinzicht en het omgaan met belemmerende factoren vergemakkelijken. Daarnaast kunnen leidinggevenden structureel vorm geven aan inspraak en deelname in de besluitvorming door op regelmatige basis met de medewerkers in overleg te gaan. Hiermee krijgt de arbeidsrelatie ten aanzien van de ideeën over talentherkenning en –benutting van beide kanten structureel vorm. De organisatie (afdeling HRM) kan hierbij ondersteunen door het beleid ten aanzien van inzetbaarheid, talentherkenning en - benutting (welke rollen kan en mag de medewerker van de leidinggevende verwachten en wat is de rol van de medewerker zelf hierin?) in een document vast te leggen. Organisaties kunnen leidinggevenden ondersteunen door belemmerende factoren te verminderen en bevorderende factoren te stimuleren. Door in overleg te gaan met leidinggevenden en medewerkers over tijdsdruk, bureaucratie en bedrijfskaders kan gezocht worden naar een andere, slimmere inrichting van het werk die bijdraagt aan een vergrote regelruimte voor de leidinggevende. Het effect van de topleergang kan waarschijnlijk vergroot worden door de competentie visie te ontwikkelen en door het verder vergroten van de regelruimte die leidinggevenden ervaren. Dit biedt extra ontwikkelmogelijkheden voor leidinggevenden en zal er naar verwachting toe leiden dat zij hun medewerkers meer inspraak geven en hen meer laten participeren in de besluitvoering, dit als de twee belangrijke sleutels tot het benutten van talent. Het managen van talent is voor organisaties anno 2015 een belangrijk onderwerp. In dit onderzoek is gekozen voor een insteek vanuit de leidinggevende. Uit het onderzoek blijkt dat talentbenutting in de arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerker van 2 kanten moet komen. Door in een vervolgonderzoek de arbeidsrelatie centraal te stellen kan verder onderzocht worden op welke wijze talentmanagement effectief kan bijdragen aan het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers en het vergroten van de kerncompetenties van de organisatie.

Een hoge melkproductie per koe goed samen kan gaan met een hoge mineralenbenutting. Door het toepassen van normvoedering is een hoge efficiënte melkproductie mogelijk. Hoogproductieve dieren hebben minder VEM per kg meetmelk nodig en zijn dus efficiënter met voer.

Een hoge melkproductie per koe goed samen kan gaan met een hoge mineralenbenutting. Door het toepassen van normvoedering is een hoge efficiënte melkproductie mogelijk. Hoogproductieve dieren hebben minder VEM per kg meetmelk nodig en zijn dus efficiënter met voer.

Tot op heden is nooit aangetoond, dat de bedrijven die altijd goed zijn geweest, ook goede resultaten zullen blijven behalen.

Tot op heden is nooit aangetoond, dat de bedrijven die altijd goed zijn geweest, ook goede resultaten zullen blijven behalen.

In a complex management environment, the events to be controlled cannot be comprehended within a reasonable time. The different aspects of the events, however, may be grouped into modules, which can be controlled as one unit.This type of control is influenced by the dependence of modules. This dependence may result where the controlling of one aspect limits the choice in another aspect. If these limitations exist within one module, the control is not impaired; if they exist from module to module, the modules are dependent ('bound foreign aspects' are not controlled by us, but they limit the choice in the control of our module).Decision making for a module demands data, both for the 'indigenous' aspects of the module and for its bound foreign aspects. The data take the following form: 'reports' describe the situation to depart from, 'orientations' the decisions from the modules that limit our choice, 'extrapolations' the most probable outcome of uncontrolled aspects. These three types of data are combined and evaluated to form 'predictions' which describe the course of events as accurately as possible.For every module there also is a 'statute' containing the rules (prescribed or discretionary) that govern the actions of the controlling unit of the module. The statute and predictions are combined to yield a 'decision' that is published as a plan insofar as it implies limitations elsewhere. After some delay, necessary for the dependent modules to react to this plan (for them an orientation) the decision is executed or implemented (to be executed by others).The 'term' of a module is the average time needed to initiate the execution of a decision with respect to the aspects in that module. A close relationship must exist between the term of a module and the time needed to change the initial situation to the desired situation. This relationship is used to determine the allowable term of a module and hence, depending also on the kind of aspects, its size.The formation of modules leads to a management structure that is subject to a number of efficiency criteria: viz. economy, completeness, consistency and 'power' (the number of aspects that are controlled within a given time).The enhancement of the 'power' of a management unit ought to be considered as the primary objective of measures to change the structure or to accellerate the data processing.Structural measures consist of lodging new aspects in modules or of joining and splitting existing modules into new ones. It appears necessary to continually reorganise a management structure.A management structure is not homogeneous; there are 'lower' and 'higher' modules. The latter comprise those aspects which cause numerous limitations and are therefore considered important.Important aspects usually are concurrent with a long term of the module: this is not always the case. The relations between management units are determined by the relative superiority of their decisions: superior meaning 'close to reality, workable' rather than 'close to an ideal'. Units that frequently publish superior decisions become dominant in the structure; the control of higher modules must be realised by dominant units.The prescribed part of the statute of a module originates with a number of dominant modules; not with one 'boss'. In this concept of a management structure there is no place for notions like 'span of control', 'vertical hierarchy', 'staff and line functions' etc. In our idea, a structure appears as a dynamic, pyramidical form in which a number of modules exist with multiple connections of different kinds for the exchange of information.The term of a module is partly determined by the information technique employed in and between the management units. Fast processing of data leads to bigger modules, more power, a better approximation of completeness and perhaps to more economic control. These results can only be reached if the better information technique is supplemented by the appropriate structural changes.Data processing is an ubiquitous activity: it appears useful to define some of its concepts in detail. First we introduce an information system as being a set of data with a corresponding separation function to divide sets of data into three subsets: useful within the system; useful outside the system, useless. We then recognize 'observations' (data to be appended to the system) 'messages' (data to be released by the system) and 'experience' (data retained by the system at a given moment). Observations contain information, if the experience is changed as a result of the processing of that observation. Within the set 'experience' we recognize the subset 'procedures'; it is the description of all functions that can be applied in the system. Part of the procedures - the construction - cannot be changed without altering the system; the remaining part of the procedures - the instructions - can be modified within the system.Some procedures are described exactly; they are programs. Other procedures are described insufficiently, or not at all; some are even indescribable as yet. Computers can execute all data processing, including modification of instructions, provided the procedures are nothing but programs.The abstract formulation of the concept information system leads to the mathematical descriptions of system, subsystem, union of systems, and intersection of systems. An algebra of systems can now be developed for stationary systems (no modification).An interesting kind of information system is the control system, that contains in its experience a realised model of a module of aspects. The observations of a control system concern the indigenous and bound foreign aspects of the module, the messages give rise to the fixing of the indigenous aspects. The definition of module (assuming the simultaneous control of all aspects) implies that control systems cannot have a union and cannot be split. Subsystems of control systems, however, can be integrated into a union of systems.The information technique as it exists in a management structure can be improved in several ways. Qualitative improvement can be made' by the application of refined models, by a decrease in the delays that render predictions useless and by an increase in the consistency of reporting. Quantitative improvement can be made by an increase in data processing speed. Fast information techniques can result from three measures: standardization, integration, mechanization; these measures are sometimes interchangeable and, moreover, partly interdependent.Standardization is the effort to use identical components in different systems; integration is the development of systems that comprise a number of (sub)systems; mechanization is our word for the application of computers in information systems. Each of these measures has advantages and disadvantages, not necessarily all systems must be standardized, integrated and mechanised. The concept 'total system' is not useful.Integration appears efficient where systems serve dependent modules and have common components (files or procedures). The time needed to develop an integrated system, however, can be too long with a view to the rapidly changing demands. (In the next decade this is the case.)Computers offer the opportunity to design systems with intricate procedures and yet a short response time. Through the use of remote and multiple input/ output equipment and a central memory the consistency of the data can be insured. An integrated, mechanised information system for a management structure (MIB) can supply the reports, the orientations, the extrapolations and the analyses of tentative decisions for a number of control systems. The human element in such a system demands that the computer element responds immediately to tentative decisions. A constraint of this nature suggest a random access memory organisation: one possibility is to employ the chain addressing method.The specifications of the computer for a MIB are such that we may expect these systems in the near future.

Het functioneren van LTO organisaties

In a complex management environment, the events to be controlled cannot be comprehended within a reasonable time. The different aspects of the events, however, may be grouped into modules, which can be controlled as one unit.This type of control is influenced by the dependence of modules. This dependence may result where the controlling of one aspect limits the choice in another aspect. If these limitations exist within one module, the control is not impaired; if they exist from module to module, the modules are dependent ('bound foreign aspects' are not controlled by us, but they limit the choice in the control of our module).Decision making for a module demands data, both for the 'indigenous' aspects of the module and for its bound foreign aspects. The data take the following form: 'reports' describe the situation to depart from, 'orientations' the decisions from the modules that limit our choice, 'extrapolations' the most probable outcome of uncontrolled aspects. These three types of data are combined and evaluated to form 'predictions' which describe the course of events as accurately as possible.For every module there also is a 'statute' containing the rules (prescribed or discretionary) that govern the actions of the controlling unit of the module. The statute and predictions are combined to yield a 'decision' that is published as a plan insofar as it implies limitations elsewhere. After some delay, necessary for the dependent modules to react to this plan (for them an orientation) the decision is executed or implemented (to be executed by others).The 'term' of a module is the average time needed to initiate the execution of a decision with respect to the aspects in that module. A close relationship must exist between the term of a module and the time needed to change the initial situation to the desired situation. This relationship is used to determine the allowable term of a module and hence, depending also on the kind of aspects, its size.The formation of modules leads to a management structure that is subject to a number of efficiency criteria: viz. economy, completeness, consistency and 'power' (the number of aspects that are controlled within a given time).The enhancement of the 'power' of a management unit ought to be considered as the primary objective of measures to change the structure or to accellerate the data processing.Structural measures consist of lodging new aspects in modules or of joining and splitting existing modules into new ones. It appears necessary to continually reorganise a management structure.A management structure is not homogeneous; there are 'lower' and 'higher' modules. The latter comprise those aspects which cause numerous limitations and are therefore considered important.Important aspects usually are concurrent with a long term of the module: this is not always the case. The relations between management units are determined by the relative superiority of their decisions: superior meaning 'close to reality, workable' rather than 'close to an ideal'. Units that frequently publish superior decisions become dominant in the structure; the control of higher modules must be realised by dominant units.The prescribed part of the statute of a module originates with a number of dominant modules; not with one 'boss'. In this concept of a management structure there is no place for notions like 'span of control', 'vertical hierarchy', 'staff and line functions' etc. In our idea, a structure appears as a dynamic, pyramidical form in which a number of modules exist with multiple connections of different kinds for the exchange of information.The term of a module is partly determined by the information technique employed in and between the management units. Fast processing of data leads to bigger modules, more power, a better approximation of completeness and perhaps to more economic control. These results can only be reached if the better information technique is supplemented by the appropriate structural changes.Data processing is an ubiquitous activity: it appears useful to define some of its concepts in detail. First we introduce an information system as being a set of data with a corresponding separation function to divide sets of data into three subsets: useful within the system; useful outside the system, useless. We then recognize 'observations' (data to be appended to the system) 'messages' (data to be released by the system) and 'experience' (data retained by the system at a given moment). Observations contain information, if the experience is changed as a result of the processing of that observation. Within the set 'experience' we recognize the subset 'procedures'; it is the description of all functions that can be applied in the system. Part of the procedures - the construction - cannot be changed without altering the system; the remaining part of the procedures - the instructions - can be modified within the system.Some procedures are described exactly; they are programs. Other procedures are described insufficiently, or not at all; some are even indescribable as yet. Computers can execute all data processing, including modification of instructions, provided the procedures are nothing but programs.The abstract formulation of the concept information system leads to the mathematical descriptions of system, subsystem, union of systems, and intersection of systems. An algebra of systems can now be developed for stationary systems (no modification).An interesting kind of information system is the control system, that contains in its experience a realised model of a module of aspects. The observations of a control system concern the indigenous and bound foreign aspects of the module, the messages give rise to the fixing of the indigenous aspects. The definition of module (assuming the simultaneous control of all aspects) implies that control systems cannot have a union and cannot be split. Subsystems of control systems, however, can be integrated into a union of systems.The information technique as it exists in a management structure can be improved in several ways. Qualitative improvement can be made' by the application of refined models, by a decrease in the delays that render predictions useless and by an increase in the consistency of reporting. Quantitative improvement can be made by an increase in data processing speed. Fast information techniques can result from three measures: standardization, integration, mechanization; these measures are sometimes interchangeable and, moreover, partly interdependent.Standardization is the effort to use identical components in different systems; integration is the development of systems that comprise a number of (sub)systems; mechanization is our word for the application of computers in information systems. Each of these measures has advantages and disadvantages, not necessarily all systems must be standardized, integrated and mechanised. The concept 'total system' is not useful.Integration appears efficient where systems serve dependent modules and have common components (files or procedures). The time needed to develop an integrated system, however, can be too long with a view to the rapidly changing demands. (In the next decade this is the case.)Computers offer the opportunity to design systems with intricate procedures and yet a short response time. Through the use of remote and multiple input/ output equipment and a central memory the consistency of the data can be insured. An integrated, mechanised information system for a management structure (MIB) can supply the reports, the orientations, the extrapolations and the analyses of tentative decisions for a number of control systems. The human element in such a system demands that the computer element responds immediately to tentative decisions. A constraint of this nature suggest a random access memory organisation: one possibility is to employ the chain addressing method.The specifications of the computer for a MIB are such that we may expect these systems in the near future.

Het functioneren van LTO organisaties

Tot op heden is nooit aangetoond, dat de bedrijven die altijd goed zijn geweest, ook goede resultaten zullen blijven behalen.