Search

Aan de hand van praktijkcases wordt ingegaan op de mogelijkheden om bij HR-beleid rekening te houden met diversiteit. Het gaat dan niet alleen om de erkenning van verschillen tussen groepen in het personeelsbestand. Ook moet er worden erkend dat veel verschillen niet gekoppeld zijn aan dat groepslidmaatschap, en dat mensen tot meerdere groepen tegelijk behoren. Tevens moet er gezocht worden naar de echte oorzaak van de problemen. Inhoud: werving en selectie; introductie op de werkplek en voorkomen van uitstroom; leiding geven aan een divers samengesteld team; taakinhoud en arbeidsorganisatie; een veilig werkklimaat; opleiden en ontwikkelen; doorstroom en mobiliteit; verzuim en re-integratie. Per onderdeel wordt besproken wat er vaak mis gaat, en er worden suggesties voor verbetering gedaan.

Mensen zijn het grootste kapitaal van organisaties. De vraag is echter hoe dat kapitaal optimaal benut kan worden. Met name in organisaties met een grote diversiteit aan medewerkers is dat niet vanzelfsprekend. Het beste halen uit medewerkers betekent rekening houden met hun waarden, normen, wensen en behoeften, en die verschillen meer naarmate er meer diversiteit is qua afkomst, sekse, leeftijd, werkstijl, opleidingsniveau etc. In veel organisaties zijn HR-beleid en organisatiecultuur nog niet optimaal toegesneden op een divers personeelsbestand. Toch is het, zeker met het oog op de continuïteit van de organisatie, van groot belang dat organisaties kunnen omgaan met die diversiteit onder hun medewerkers. De resultaatgerichte manager doet er daarom goed aan werk te maken van diversiteit. In deze publicatie worden de voordelen van diversiteit en hoe diversiteitsbeleid vorm kan krijgen gepubliceerd. HR- en lijnmanagers die aan de slag willen met diversiteit vinden in dit boek bovendien voorbeelden van tien organisaties die hen zijn voorgegaan en tips voor het vormgeven van diversiteitsbeleid in de eigen organisatie.

In dit onderzoek staat de vraag centraal waarom organisaties activiteiten ondernemen om de participatie van allochtonen te bevorderen. De resultaten laten zien dat de activiteiten vooral voortvloeien uit persoonlijke betrokkenheid van individuen in de organisatie. Deze personen, de trekkers, motiveren anderen om de activiteiten te ondersteunen door te wijzen op het belang van een grotere wervingspool, betere producten door een breder personeelsbestand, minder kosten door voortijdige uitval, of het moeten voldoen aan de wetgeving. Geconcludeerd wordt dat als de overheid de activiteiten in organisaties wil stimuleren er weinig mogelijkheden zijn om de persoonlijke betrokkenheid te stimuleren. Zorgen voor meer trekkers is dus moeilijk. Meer kansen biedt het ondersteunen van trekkers. Dit kan bijvoorbeeld door te zorgen voor goede, inzichtelijke en makkelijk toegankelijke informatie, waarmee de gebruikte argumenten onderbouwd kunnen worden.

Human Resource Management (HRM) probeert een balans te bereiken tussen organisatiebelangen en belangen van medewerkers. Een goed ontwikkeld HRM leidt tot goede organisatieresultaten. Daarom is het een belangrijk managementinstrument voor zowel HR-adviseurs als lijnmanagers. In dit boek wordt van de belangrijkste HRM-instrumenten aangegeven wat de stand van zaken is binnen de Nederlandse praktijk, wat de nieuwste inzichten zijn en wat binnen de organisatie gedaan kan worden om zo goed mogelijk te presteren op het betreffende onderwerp. Aan bod komen 'klassieke' HRM-onderwerpen zoals personeelsplanning, werving en selectie, taakinhoud, opleiding, mobiliteit, beoordeling en beloning. Daarnaast zijn er hoofdstukken over HRM-verwante onderwerpen als arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid, primaire processen, werkbelevingsonderzoek, veranderingsprocessen, ICT en HRM en leidinggeven. Ook zijn er succesvolle praktijkvoorbeelden opgenomen. Het boek sluit aan bij het INK-managementmodel. HRM beïnvloedt de INK-aandachtsgebieden 'medewerkers' en 'waardering door medewerkers'. Aan de orde komt hoe medewerkers georganiseerd worden, hoe er in hen geïnvesteerd wordt en hoe ze worden gerespecteerd.

ING Nederland, KPN, NS, Connexxion, HEMA, GVB, Politie Haaglanden en Brabant Zuidoost, de Sociale Dienst in Amsterdam en nog een aantal andere organisaties hebben succesvol beleid ontwikkeld om agressie en geweld op de werkvloer tegen te gaan. Het beleid is ook gericht op ander 'ongewenst gedrag' zoals discriminatie, seksuele intimidatie en vandalisme). Oplossingen worden niet alleen gezocht in afspraken en procedures, maar bijvoorbeeld ook in het ontwerp van het gebouw of de werkplek. De 'goede voorbeelden' van deze zestien organisaties zijn opgenomen in dit rapport van TNO Arbeid dat in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is geschreven. Het beleid van deze organisaties heeft ertoe geleid dat medewerkers zich veiliger voelen. Ook kunnen andere organisaties door het beschreven beleid ideeën opdoen die toe te passen zijn in hun eigen organisatie.

De participatie van vrouwen, ouderen en lager opgeleiden verschilt sterk per organisatie. In dit artikel wordt een beeld geschetst van de factoren, die een rol spelen bij de totstandkoming van deze verschillen. Branche, en daarmee het soort werk, blijkt veruit de belangrijkste verklarende variabele. Participatie van vrouwen wordt vooral verklaard door betere prestaties van de organisatie, door de mogelijkheid om in deeltijd te werken en door de afwezigheid van een P&O-afdeling. De participatie van ouderen kan het best voorspeld worden uit de afwezigheid van werkgelegenheidsgroei en de aanwezigheid van richtlijnen rond verzuim. De participatie van lager opgeleiden kan verklaard worden door de aanwezigheid van richtlijnen met betrekking tot reïntegratie, de afwezigheid van de mogelijkheid in deeltijd te werken en de afwezigheid van een afdeling P&O. Een beleid dat zich richt op het vergroten van de participatie van de genoemde groepen werknemers zal gedifferentieerd naar branche en doelgroep moeten zijn. Het artikel is grotendeels gebaseerd op het databestand van het TNO-onderzoek "De stand van personeelszaken: ontwikkelingen in theorie en praktijk" (Hoofddorp, 2001).

In dit artikel wordt een theoretisch model gepresenteerd ter verklaring van gezonde en ongezonde gevolgen van arbeidsconflicten. Verondersteld wordt dat gezonde conflictgevolgen, zoals werktevredenheid en organisatiebetrokkenheid, meer optreden naarmate 1) het conflict vaker uitmondt in een oplossing of compromis, 2) conflicthantering meer gekenmerkt wordt door probleem-oplossen of compromis-zoeken, 3) conflictkwesties meer taakgerelateerd zin en 4) er structureel meer coöperatie is en de arbeidsverhoudingen beter zijn. Daarentegen worden ongezonde conflictgevolgen, zoals stress, vervreemding , verzuim en verloop, waarschijnlijk naarmate 1) het conflict eindigt in een distributieve uitkomst of een impasse, 2) conflicthantering meer gekenmerkt wordt door forceren, toegeven of vermijden, 3) conflicten meer relationeel zijn en 4) er structureel meer competitie is en de arbeidsverhoudingen slechter zijn. Omdat niet alle veronderstelde relaties in eerder onderzoek zijn gestaafd, eindigen de auteurs hun artikel met een onderzoeksagenda voor de toekomst.

Organisaties beginnen zich in te stellen op de culturele diversiteit van arbeids- en afzetmarkten. Het artikel poogt de verschillen in ontwikkeling naar multiculturaliteit te bepalen binnen twee sectoren: de geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en justitiële instellingen. In beide sectoren is de aandacht gericht op het aspect van personeelsvoorziening en representativiteit van personeel, gelet op de etnische samenstelling van de arbeidsmarkt. Toch zijn er verschillen. De achtergronden van deze verschillen liggen niet alleen in uiteenlopende kenmerken van de betrokken organisaties en beroepsgroepen, maar ook in het verschil in ruimte die institutionele taakstellingen en organisatieomgevingen laten voor taakafstemming. Diversificatie opvatten als toevoeging van personeel uit minderheidsgroepen is ontoereikend. Het delen van dezelfde achtergrond van medewerkers en cliënten leidt niet per se tot een betere taakafstemming. Daarvoor zijn een grondige analyse van de benodigde competenties, goede condities voor organisationeel leren en communiceren en inspelen op externe omstandigheden onontbeerlijk.

Kwantitatief onderzoek onder ruim duizend organisaties uit zowel de markt- als de overheidssector laat zien hoe momenteel in Nederland het personeelsbeleid er uit ziet, welke veranderingen er de afgelopen jaren geweest zijn en in hoeverre dit beleid voldoet aan criteria van Human Resource Management. Hoewel de huidige situatie gunstig is voor de verdere ontwikkeling van het personeelsbeleid blijkt dat er nog een hele weg te gaan is voordat men zou kunnen spreken van een werkelijk 'human resources management-beleid' in Nederland. Eerst worden een aantal theoretische modellen op het gebied van personeelsmanagement behandeld. Deze modellen worden ook gebruikt om vast te stellen of een goed personeelsbeleid tot betere prestaties van de organisatie leidt. Verder gaat dit boek in op de invloed van macro-ontwikkelingen op het personeelsbeleid, met aandacht voor het overheidsbeleid, het overleg van de sociale partners, de arbeidsmarkt en andere algemeen maatschappelijke ontwikkelingen.

Op basis van onderzoek onder 1013 Nederlandse arbeidsorganisaties wordt een beeld geschetst van de stand van zaken rond employabilitybeleid. Het onderzoek laat zien dat 32% van de organisaties over een employabilitybeleid beschikt. Het percentage organisaties dat maatregelen heeft genomen die ten doel hebben de inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers te vergroten is echter veel groter: 88%. Het betreft meestal maatregelen in de sfeer van opleiding en training. Er wordt binnen het employabilitybeleid betrekkelijk weinig aandacht besteed aan specifieke doelgroepen, zoals ouderen, lager opgeleiden, arbeidsgehandicapten, vrouwen en allochtonen. De aandacht voor employability blijkt in de non-profitsector veel groter te zijn dan in de profitsector. Een duidelijk verband tussen de aanwezigheid van employability bevorderend beleid of maatregelen met de samenstelling van het personeelsbestand kon niet worden aangetoond.