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A partir d’une étude de cas portant sur le déploiement d’une nouvelle unité au sein des forces aériennes canadiennes, cet article explore la gestion du changement organisationnel comme processus de légitimation. Les résultats de l’étude montrent, d’une part, que la gestion du changement repose sur quatre stratégies de légitimation : la mise à l’épreuve de la nouvelle unité, la formation des acteurs, la modification des règles de gestion et l’élargissement de son périmètre d’activités; d’autre part, leur articulation définit un processus de légitimation composé de quatre phases : la construction, la pérennisation, l’approfondissement et le développement de la légitimité., Building on a case study that focuses on the deployment of a new organizational unit within the Canadian Air Forces, this article investigates organizational change management as a legitimation process. The results of the case study provide evidence that, on the one hand, change management relies on four legitimization strategies : testing of the new organizational unit, education and training of change agents, alteration of managerial rules and enlargement of the new unit’s activities. On the other hand, the results suggest that the legitimation process is made up with four phases : construction, sustainability, deepening and development of legitimacy., A partir de un estudio de caso basado sobre el despliegue de una nueva unidad dentro de las Fuerzas Aéreas Canadienses, este artículo explora la gestión del cambio organizacional como proceso de legitimación. Los resultados del estudio demuestran, que la gestión del cambio se basa en 4 estrategias de legitimación: la puesta a prueba de la nueva unidad, la formación de los actores, la modificación de las reglas de gestión y la ampliación de su perímetro de actividades; su articulación define un proceso de legitimación compuesto por 4 etapas: construcción, sostenibilidad, intensificación y desarrollo de la legitimidad.

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Cahiers de recherche n° 2009 06 E1; Les organisations professionnelles publiques sont soumises à des changements impulsés par « le haut ». Elles sont composées de professionnels dont l'autonomie d'exécution et de conception, peut être considérée comme la pierre angulaire de leur fonctionnement. Dans ces conditions, la question de la mise en œuvre du changement présente un enjeu tout à fait particulier. L'actualité brûlante, tant universitaire qu'hospitalière, est là pour nous la rappeler. Elle justifie la recherche d'outils de conceptualisation adaptés pour penser ce changement. Nous nous essayons ici à une approche par les rôles en nous appuyant sur une réforme de l'hôpital public en cours. Depuis 2007, les hôpitaux publics français doivent restructurer leur organisation interne. A cette occasion, de nouvelles fonctions ont été instaurées, dont celle de médecin responsable de pôle, supposé être à la fois médecin et gestionnaire, plus que ne l'était le « chef de service ». Par un travail d'analyse qualitative privilégiant une approche subjective, nous cherchons à regarder dans quelle mesure les médecins se réapproprient ou pas leurs nouveaux rôles. En nous aidant du travail de Nicholson (1984), nous concluons qu'il existe quatre situations types : réplication, détermination, absorption, et exploration, qui combinent différemment « évolution des rôles »/« évolutions des individus ». Il existe ainsi dans un même établissement une variété d'appropriation réfutant l'hypothèse de conflit endogène entre pratique de management et pratique clinique, ou celle d'un changement pour lequel la décision politique se suffirait à elle même. Certaines situations peuvent apparaître plus favorables aux organisations que d'autres mais exigent alors un accompagnement jusqu'alors lacunaire. La notion de rôle, bien que difficile à opérationnaliser, peut permettre de prendre en compte ce qui fait la spécificité de ces organisations : une activité au cœur d'une interaction entre organisation formelle, pairs, et individus « encastrés » dans une profession, une histoire.

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