Search

Kort na de invoering van de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) in 2006, zijn onder werkgevers hun eerste ervaringen met de wet geinventariseerd. Veel praktijkervaring kon daar nog niet bij zijn. Het doel van deze 2e inventarisatie is daarom na te gaan hoe werkgevers het werken naar vermogen in de praktijk vormgeven. Er zijn vooral werkgevers geinterviewd die bij Kroon op het Werk en TNO bekend staan om een voortvarende gezondheid- en verzuimmanagement. Uit de interviews zijn vervolgens de factoren opgetekend die waarvan de werkgevers aangeven dat zij de re-integratie belemmeren dan wel bevorderen. Faalfactoren hebben te maken met de werknemer zelf: fysieke en psyschische beperkingen al dan niet in combinatie met lage opleidingen/of hogere leeftijd en/of een taalprobleem; gebrek aan arbeidsmotivatie, veranderingsbereidheid en realistisch zelfbeeld. Onvoldoende kennis en eigen expertise (vooral bij MKB), over de complexe wet- en regelgeving plus het gemis van een goede bereikbaarheid, voorlichting en advisering van UWV, kan leiden tot een afwachtende houding bij werkgevers en/of het toewerken naar ontslag. Succesfactoren zijn o.m. een volwaardige functie met uitzicht op loopbaanontwikkeling; goede omgang met werknemer (door de leidingevende): communicatie, begeleiding en voorlichting. Een werkgever is alleen bereid om een werknemer met beperkingen van een andere werkgever ‘over te nemen', als hij de volgende keer zelf ook bij die werkgever mag aankloppen.

Kort na de invoering van de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) in 2006, zijn onder werkgevers hun eerste ervaringen met de wet geinventariseerd. Veel praktijkervaring kon daar nog niet bij zijn. Het doel van deze 2e inventarisatie is daarom na te gaan hoe werkgevers het werken naar vermogen in de praktijk vormgeven. Er zijn vooral werkgevers geinterviewd die bij Kroon op het Werk en TNO bekend staan om een voortvarende gezondheid- en verzuimmanagement. Uit de interviews zijn vervolgens de factoren opgetekend die waarvan de werkgevers aangeven dat zij de re-integratie belemmeren dan wel bevorderen. Faalfactoren hebben te maken met de werknemer zelf: fysieke en psyschische beperkingen al dan niet in combinatie met lage opleidingen/of hogere leeftijd en/of een taalprobleem; gebrek aan arbeidsmotivatie, veranderingsbereidheid en realistisch zelfbeeld. Onvoldoende kennis en eigen expertise (vooral bij MKB), over de complexe wet- en regelgeving plus het gemis van een goede bereikbaarheid, voorlichting en advisering van UWV, kan leiden tot een afwachtende houding bij werkgevers en/of het toewerken naar ontslag. Succesfactoren zijn o.m. een volwaardige functie met uitzicht op loopbaanontwikkeling; goede omgang met werknemer (door de leidingevende): communicatie, begeleiding en voorlichting. Een werkgever is alleen bereid om een werknemer met beperkingen van een andere werkgever ‘over te nemen', als hij de volgende keer zelf ook bij die werkgever mag aankloppen.

Kort na de invoering van de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) in 2006, zijn onder werkgevers hun eerste ervaringen met de wet geinventariseerd. Veel praktijkervaring kon daar nog niet bij zijn. Het doel van deze 2e inventarisatie is daarom na te gaan hoe werkgevers het werken naar vermogen in de praktijk vormgeven. Er zijn vooral werkgevers geinterviewd die bij Kroon op het Werk en TNO bekend staan om een voortvarende gezondheid- en verzuimmanagement. Uit de interviews zijn vervolgens de factoren opgetekend die waarvan de werkgevers aangeven dat zij de re-integratie belemmeren dan wel bevorderen. Faalfactoren hebben te maken met de werknemer zelf: fysieke en psyschische beperkingen al dan niet in combinatie met lage opleidingen/of hogere leeftijd en/of een taalprobleem; gebrek aan arbeidsmotivatie, veranderingsbereidheid en realistisch zelfbeeld. Onvoldoende kennis en eigen expertise (vooral bij MKB), over de complexe wet- en regelgeving plus het gemis van een goede bereikbaarheid, voorlichting en advisering van UWV, kan leiden tot een afwachtende houding bij werkgevers en/of het toewerken naar ontslag. Succesfactoren zijn o.m. een volwaardige functie met uitzicht op loopbaanontwikkeling; goede omgang met werknemer (door de leidingevende): communicatie, begeleiding en voorlichting. Een werkgever is alleen bereid om een werknemer met beperkingen van een andere werkgever ‘over te nemen', als hij de volgende keer zelf ook bij die werkgever mag aankloppen.

Er is sprake van economische groei, dalende werkloosheid en een vergrijzende beroepsbevolking. Tegelijkertijd komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt en heeft ruim een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking, 2 miljoen mensen, geen startkwalificatie. Toch hebben werkgevers goed opgeleide mensen nodig die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in personeelsontwikkeling is daarom een keiharde noodzaak. Deze brochure wil werkgevers inspireren om daarbij ook eens te focussen op de direct leidinggevenden van die laagopgeleide werknemers. Zij zijn namelijk de sleutel om deze groep in beweging en aan het leren te krijgen. Maar de direct leidinggevende hebben zelf ook niet altijd het juiste opleidingsniveau. De brochure gaat in op de achtergronden, de belangrijkste ervaringen en leerpunten van het project Time Out, een begeleide intervisie voor direct leidinggevenden van laagopgeleide werknemers. Bij 4 organisaties is een half jaar ervaring opgedaan met begeleide intervisie voor direct leidinggevenden in organisaties met veel laagopgeleide werknemers. De begeleiding was structureel van aard en werd gegeven door een professional met feeling voor de doelgroep en kennis van wat er speelt op de werkvloer. Het project laat zien waar de direct leidinggevenden tegenaan lopen in de praktijk, de ervaringen laten zien dat ook mensen die niet gewend zijn om te reflecteren op hun werk, dat onder begeleiding wel kunnen. Direct leidinggevenden leren van elkaar én van hun begeleider.

Er is sprake van economische groei, dalende werkloosheid en een vergrijzende beroepsbevolking. Tegelijkertijd komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt en heeft ruim een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking, 2 miljoen mensen, geen startkwalificatie. Toch hebben werkgevers goed opgeleide mensen nodig die flexibel inzetbaar zijn. Investeren in personeelsontwikkeling is daarom een keiharde noodzaak. Deze brochure wil werkgevers inspireren om daarbij ook eens te focussen op de direct leidinggevenden van die laagopgeleide werknemers. Zij zijn namelijk de sleutel om deze groep in beweging en aan het leren te krijgen. Maar de direct leidinggevende hebben zelf ook niet altijd het juiste opleidingsniveau. De brochure gaat in op de achtergronden, de belangrijkste ervaringen en leerpunten van het project Time Out, een begeleide intervisie voor direct leidinggevenden van laagopgeleide werknemers. Bij 4 organisaties is een half jaar ervaring opgedaan met begeleide intervisie voor direct leidinggevenden in organisaties met veel laagopgeleide werknemers. De begeleiding was structureel van aard en werd gegeven door een professional met feeling voor de doelgroep en kennis van wat er speelt op de werkvloer. Het project laat zien waar de direct leidinggevenden tegenaan lopen in de praktijk, de ervaringen laten zien dat ook mensen die niet gewend zijn om te reflecteren op hun werk, dat onder begeleiding wel kunnen. Direct leidinggevenden leren van elkaar én van hun begeleider.

Veel jongeren stoppen voortijdig hun beroepsopleiding, zonder dat zij hun startkwalificatie behaald hebben. Deze jongeren hebben minder kans op de arbeidsmarkt. WorkSkills is een kortdurende, intensieve groepstraining gericht op beroepsgeoriënteerd denken en handelen. Het in dit artikel beschreven onderzoek is binnen twee condities (WorkSkills en een reguliere aanpak) op drie meetmomenten de effectiviteit van de interventie onderzocht. Uit de resultaten blijkt dat jongeren direct na het volgen van WorkSkills van plan zijn om terug te gaan naar school of aan het werk te gaan of een combinatie van beide (duale trajecten). Hun opvattingen over werk zijn na WorkSkills positiever dan ervoor. Al na een maand volgt 22 procent van hen weer een opleiding. Tevens geven de deelnemers aan beter om te kunnen gaan met eventuele tegenslagen.

Veel jongeren stoppen voortijdig hun beroepsopleiding, zonder dat zij hun startkwalificatie behaald hebben. Deze jongeren hebben minder kans op de arbeidsmarkt. WorkSkills is een kortdurende, intensieve groepstraining gericht op beroepsgeoriënteerd denken en handelen. Het in dit artikel beschreven onderzoek is binnen twee condities (WorkSkills en een reguliere aanpak) op drie meetmomenten de effectiviteit van de interventie onderzocht. Uit de resultaten blijkt dat jongeren direct na het volgen van WorkSkills van plan zijn om terug te gaan naar school of aan het werk te gaan of een combinatie van beide (duale trajecten). Hun opvattingen over werk zijn na WorkSkills positiever dan ervoor. Al na een maand volgt 22 procent van hen weer een opleiding. Tevens geven de deelnemers aan beter om te kunnen gaan met eventuele tegenslagen.

In veel publicaties over employabilitybeleid blijft vaak onderbelicht wat er nodig is om ook lager opgeleiden erbij te betrekken. In dit boek wordt, gebaseerd op een empirisch TNO studie hiernaar, wel op dit onderdeel ingegaan. Eerst wordt het thema, employability van lager opgeleiden, globaal geschetst. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op het onderzoek, op de praktijkvoorbeelden en op het beslissingsproces van werknemers om te gaan leren en scholing te volgen. Daarna worden diverse strategieën beschreven die werkgevers kunnen inzetten om lager opgeleiden in beweging te krijgen: -strategieën voor een goede communicatie en om leren in een positieve sfeer te plaatsen -strategieën voor effectief leren en blijven leren en strategieën voor een goede begeleiding. Deze beleidsaspecten zijn gebaseerd op de leerpunten die uit het onderzoek naar voren komen en sluiten aan op het beslissingsproces van de werknemer om te gaan leren en scholing te volgen. In de verschillende hoofdstukken wordt regelmatig verwezen naar de aanpakken en ervaringen uit de praktijkvoorbeelden van organisaties en projecten, die in het slothoofdstuk uitgebreider staan beschreven. Ook wordt ingegaan op de geconstateerde succesfactoren, en op enkele tips voor werkgevers die aan de slag willen.

In veel publicaties over employabilitybeleid blijft vaak onderbelicht wat er nodig is om ook lager opgeleiden erbij te betrekken. In dit boek wordt, gebaseerd op een empirisch TNO studie hiernaar, wel op dit onderdeel ingegaan. Eerst wordt het thema, employability van lager opgeleiden, globaal geschetst. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op het onderzoek, op de praktijkvoorbeelden en op het beslissingsproces van werknemers om te gaan leren en scholing te volgen. Daarna worden diverse strategieën beschreven die werkgevers kunnen inzetten om lager opgeleiden in beweging te krijgen: -strategieën voor een goede communicatie en om leren in een positieve sfeer te plaatsen -strategieën voor effectief leren en blijven leren en strategieën voor een goede begeleiding. Deze beleidsaspecten zijn gebaseerd op de leerpunten die uit het onderzoek naar voren komen en sluiten aan op het beslissingsproces van de werknemer om te gaan leren en scholing te volgen. In de verschillende hoofdstukken wordt regelmatig verwezen naar de aanpakken en ervaringen uit de praktijkvoorbeelden van organisaties en projecten, die in het slothoofdstuk uitgebreider staan beschreven. Ook wordt ingegaan op de geconstateerde succesfactoren, en op enkele tips voor werkgevers die aan de slag willen.