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International audience; La démocratie peut se concevoir comme un régime politique recouvrant un ensemble de règles, de procédures, d’institutions garantissant le « gouvernement du peuple, par le peuple et pour le peuple » selon la formule attribuée à Abraham Lincoln, mais aussi un régime politique qui se joue au-delà de la participation électorale, dans des formes variées d’activités civiques de délibération, de prise de parole et de décision (Rosanvallon, 2015). Comment faire vivre cet esprit de la démocratie dans les modèles d’organisation coopératifs ? Cet article vise à faire un état des lieux de la pluralité des formes de la démocratie dans les sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC) et à identifier les dynamiques qui sous-tend leur mise en œuvre en appui sur une étude menée auprès des acteurs qui animent les SCIC. Nous montrons que la compréhension de la fabrique de la démocratie passe par le repérage des « indéterminations » (Rosanvallon, 2012) qui débouche sur autant de questionnements nourrissant les débats internes. Ceux-ci, une fois tranchés, permettent de stabiliser les modalités de la démocratie jusqu’à ce que les organisations rencontrent de nouvelles problématiques externes ou internes qui les obligent à inventer de nouvelles règles, de nouveaux dispositifs ou de nouvelles pratiques.

Cet article propose d’analyser comment deux Scic, appartenant à deux secteurs différents, ceux de la culture et du logement, s’organisent pour associer autour d’un même projet des acteurs multiples et hétérogènes et comment, dans les pratiques de gestion, la notion juridique de multisociétariat prend corps. Il s’appuie sur une étude de cas comparée réalisée dans le cadre d’un contrat de recherche Picri en partenariat avec la Confédération générale des sociétés coopératives et participatives (CGScop). L’article met en évidence qu’un multisociétariat actif peut être un formidable vecteur d’innovations sociales du fait de la multiplicité des compétences et cultures professionnelles à l’oeuvre au sein des Scic. En contribuant à la définition d’un projet commun, il exerce un rôle de garde-fou limitant l’appropriation du projet collectif par une catégorie de sociétaires. L’article met par ailleurs en évidence les enjeux d’organisation du multisociétariat auxquels sont aujourd’hui confrontées les Scic., This article analyses how two SCICs from two different sectors (culture and housing) are organised to bring together a large and diverse group of stakeholders around a single project and what shape the legal notion of multi-stakeholder membership takes in management practices. The article is based on a commissioned comparative case study conducted by PICRI in partnership with CG Scop. The article shows that active multi-stakeholders can be an enormous source of social innovation due to the broad range of skills and business cultures in a SCIC. By helping to define a common project, they play a watchdog role limiting the appropriation of the collective aims by a faction of members. The article also highlights the organisational challenges that multi-stakeholder SCICs face today., El presente artículo propone analizar como dos Scic pertenecientes a dos sectores diferentes, aquellos de la cultura y de la vivienda, se organizan para reunir alrededor de un mismo proyecto algunos agentes múltiples y heterogéneos, y como, en las prácticas de gestión, la noción jurídica de multiafiliación toma cuerpo. Se basa en un estudio de caso comparado realizado con un contrato de investigación PICRI (1) en colaboración con la CG SCOP (2). El artículo hace hincapié en qué una multiafiliación activa puede ser un vector formidable de innovaciones sociales gracias a la multiplicidad de las competencias y culturas profesionales aplicadas en las Scic. Contribuyendo a la definición de un proyecto común, esto desempeña un papel de salvaguarda limitando la apropiación del proyecto colectivo por una categoría de asociados. Por otra parte, el artículo destaca los desafíos de organización de la multiafiliación afrontados hoy por las Scic.

This paper discussed the notion of value co-creation and the concept of customer competence as suggested by this notion. This led us to consider the competent customer as a social construction related to managerial representations. In order to examine this issue, a longitudinal exploratory research based on participant observation and in-depth interviews with employees of a French energy supplier was conducted to explore whether customers are perceived as competent or incompetent market actors. The data analysis revealed four categories illustrating customers' profiles coping with the new situation of the 'Utility X' group in the energy sector. 'Utility X' employees define their customers according to four profiles: myopic, ignorant, uncreative and organizer of company resources. Even if the marketing studies that share the Service-Dominant Logic point-of-view suggest that the customer would be competent at all times, our findings showed that customer competencies are in fact socially constructed and emerge partially from managerial representations. Therefore, the adoption by companies of a marketing philosophy ('market with' philosophy), in which the customer and supply chain partners are collaborators in the entire marketing process, seems only possible if they recognize customers' competencies and identify situations when customers do not activate their competencies or do not have the resources that enable them to develop their competencies.

Over the past twenty years, relationship marketing has represented a renaissance in marketing and even a paradigmatic change according to some. The shift has had uncertain effects, however, and its applications have faced some serious challenges. Questions are being asked about the future of relationship marketing by both academics and businesspersons. To answer these questions, we have devised a Delphi-type predictive survey of twelve European marketing experts, with the aim of producing one view of potential changes that may occur by the year 2015. The present paper categorises this view into four major themes. It also details the managerial implications of one of the themes based on the following key points: “the experience at the heart of relational approaches”; “new data generation”; and “working together with communities”.

International audience; Consumer participation in the different steps of products or services' production process is developing following many directions, from the most ordinary to the most creative ones. In this context, the present paper tries to clarify the definition of consumer participation and proposes a typology of consumer participation practices based on two dimensions: consumer resources needed and motivations. This matrix offers a framework for managers to analyze their current and future devices, as well as those of their competitors, through the prism of the role assigned to the customer. Finally, implications and guidelines are addressed to firms willing to develop the participatory dimension of their customer relationship management.; La participation du consommateur aux différentes phases du processus de production d'un produit ou service se développe aujourd'hui sous des formes variées, des plus ordinaires aux plus créatives. Dans ce contexte, cet article tente de clarifier la définition de la participation du consommateur, puis propose une classification des pratiques de participation fondée sur deux dimensions : les ressources à mobiliser et la motivation à participer. Cette matrice offre aux managers une grille d'analyse de leurs dispositifs de participation, ainsi que ceux de leurs concurrents, au travers du prisme du rôle attribué au client. Des pistes de réflexion sont ensuite adressées aux enseignes souhaitant développer la dimension participative de leurs dispositifs de gestion de la relation client.

This article discuses the notion of value co-creation carried by the current of Service-Dominant Logic (S-DL) and the concept of consumer competence it suggests. This critical approach is illustrated by the results of a longitudinal study based on phenomenological interviews with EDF Group (Electricity of France) employees. The main objective is to determine the way EDF Group employees perceive the competencies of their consumers. The data analysis reveals four figures illustrating each customer's dimensions of competency or incompetency as perceived by managers: myopic, ignorant, uncreative and organizer of company resources. Although, the holders of the S-DL argue that the consumer is always competent, the results show that the consumer is not competent, or at least partly only if his competencies are recognized by the company: the implementation of a customer co-orientation policy is thereby affected., Cet article discute la notion de co-création de valeur portée par le courant de la Logique Dominante de Service (S-DL) et le concept de compétence du consommateur qu'elle suggère. Cette approche critique est illustrée par les résultats d'une étude longitudinale basée sur des entretiens phénoménologiques avec des employés d'EDF (Electricité de France) dont l'objectif principal est de déterminer dans quelle mesure les consommateurs sont perçus par ces derniers en termes de compétences. L'analyse des données révèle quatre figures du client illustrant chacune les dimensions des compétences ou des incompétences des clients perçues par les managers : le client myope, ignorant, non créatif et organisateur des ressources de l'entreprise. Bien que les tenants de la S-DL plaident en faveur d'un consommateur toujours compétent et que les discours sur le " nouveau consommateur " prolifèrent depuis quelques années, l'article suggère que la mise en œuvre d'une orientation co-création suppose la reconnaissance préalable de la compétence du consommateur par l'entreprise. Une reconnaissance qui n'est pas toujours une évidence.

Knowledge Marketing is a major trend identified by some researchers and some firms are starting to use it in some innovative sectors. First, this communication considers this trend “in movement” on a conceptual way: it’s not a real theory but it’s the product of an “history” of theories, strategies, marketing techniques written around the central concept of “customers capabilities”. It has some strong links with a largely debated concept in management science: organizational learning as organizational knowledge creation.Knowledge Marketing is starting to spread inside firms. Two projects conducted by the researcher inside firms or public institutions illustrate the way this trend could be translated on an operational perspective. Knowledge Marketing is not a supplementary tool box : every organization has to create the content of their own projects., Le Knowledge Marketing est une tendance marketing majeure identifiée par certains chercheurs et pratiquer dans quelques secteurs innovants. Cette communication appréhende cette tendance « en mouvement » sur un plan conceptuel : elle ne fait pas l'objet d'une théorie à part entière mais est le produit d'une « histoire », des théories, stratégies, techniques marketing s'écrivant autour du concept central de « compétences client ». Elle entretient également des liens privilégiés avec une problématique largement investiguée en sciences de gestion, l'apprentissage organisationnel, envisagé comme la création de connaissances organisationnelles. Le Knowledge Marketing commence à imprégner les pratiques managériales. Deux projets conduits par le chercheur au sein d'entreprises ou institutions publiques illustrent la façon dont cette tendance peut se traduire sur le plan de l'action. Ces projets montrent aussi que le Knowledge Marketing n'est pas une boîte à outils supplémentaire : il revient aux organisations de façonner son contenu en fonction de leurs projets et visions stratégiques.