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Gute Führung führt zu besseren Bildungsergebnissen, die wiederum spürbare Auswirkungen auf das wirtschaftliche Wachstum und den Wohlstand einer Gesellschaft haben. Diese Zusammenhänge sind empirisch nachgewiesen, und dennoch sind Führungskräfte in deutschen Bildungseinrichtungen häufig nicht oder nicht ausreichend für diese wichtige Aufgabe qualifiziert. Zudem sind die Entscheidungsbefugnisse in vielen Bereichen, wie z. B. in der Personalauswahl und -honorierung, noch zu gering, um effektiv führen zu können. Der Aktionsrat Bildung widmet sich der Frage, wie die Führung in deutschen Bildungseinrichtungen verbessert werden kann. Anhand der Wirkungskette – von der Leitung einer Bildungseinrichtung über das Lehrpersonal bis zu den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Bildungsangebote – geht er der Frage nach, welche Führungsstile den Zielen und Strukturen der einzelnen Bildungsphasen am besten entsprechen und welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um Führung effektiv zu gestalten. Als zentrales Element benennt der Aktionsrat Bildung allgemeine sowie bildungsphasenspezifische Handlungsempfehlungen und richtet diese an die politischen Entscheidungsträger. (DIPF/Orig.)

Die vorliegende Studie untersucht die Zusammenhänge zwischen integrativem Schulleitungshandeln, das transformationale und instruktionale Komponenten enthält, und der Nutzungshäufigkeit verschiedener Datenquellen durch Lehrkräfte. Die Ergebnisse eines Strukturgleichungsmodells zeigen, dass integrative Führung direkte und indirekte Zusammenhänge mit der Nutzung verschiedener Datenquellen aufweist. Die Effekte scheinen vorwiegend durch die Kooperationsaktivität der Lehrkräfte vermittelt zu sein. (DIPF/Orig.), The present article reports the effects of school principals’ integrative leadership behavior, including transformational and instructional components, on teachers’ data use. Results of a structural equation model indicate significant positive direct and indirect effects on teachers’ use of various data. Total effects seem to be mainly mediated by teachers’ cooperation activities. (DIPF/Orig.)

Sie leiten eine Schule? Sie verstehen Schulentwicklung als zentrale Aufgabe? Dann lesen Sie dieses Buch. Holen Sie sich Rückenwind. Bauen Sie sich ein Leitungsteam, das die Schule auf Kurs bringt. Alle Lehrkräfte werden gebraucht. Wie lassen die sich gewinnen? Wie können Sie das Schiff Schule durch Meinungsstreit, Konflikte und Stress so steuern, dass alle dabei lernen? In fünf Schritten: Fangen Sie mit sich selbst an, erwerben Sie als Kapitänin bzw. Kapitän persönliche Meisterschaft. Fördern Sie die Crew, mit Teamlernen. Schärfen Sie Ihr Radarsystem für innere Blockaden, für die Macht mentaler Modelle, bremsende und beflügelnde. Blicken Sie auf Ihre Schule als Ganzes, wie eine Möwe aufs Schiff: Systemdenken. Klären Sie miteinander Ihre Vision: Wohin soll die Reise gehen? So wird Ihre Schule eine Lernende Organisation, mit Rückenwind. Der Weg dahin wird hier praxisnah beschrieben. (DIPF/Orig.)

Die Reduktion des Zusammenhangs von schulischem Erfolg und sozialer Herkunft ist ein fortwährendes bildungspolitisches Ziel – nicht erst seit der Einführung von Vergleichsstudien. Mithilfe des Steuerungsmoments der „bedarfsgerechten“ Mittelvergabe wird seitens der Bildungsverwaltung versucht, diesem Phänomen entgegenzuwirken. Neben dieser Ebene fokussiert der vorliegende Beitrag die Einzelschulebene, indem die Schulleitung als Akteurin im administrativen Umgang mit ihren bedarfsgerechten Mitteln sowie ihre Sichtweise auf diese in den analytischen Mittelpunkt rücken. (DIPF/Orig.), Reduction of the correlation between school success and social background is an ongoing educational policy priority – not only since the introduction of comparative studies. The education administration is attempting to counteract this phenomenon with the help of the steering element of “needs-based” allocation of funds. This article focuses not only on this level, but also on the individual school level, by placing the school principal as an actor in the administrative dealing with these needs-based resources and his or her view of these allocations in the analytical center. (DIPF/Orig.)

In many schools in Sub-Sahara Africa, school principals and teachers experience problems to provide quality teaching. Most teaching methods are traditional. Some teachers are still using corporal punishment. The school principals behave as corporals and their feedbacks are destructive. In some regions, the best teachers leave the system. The unfortunate consequence of this situation on the pupils is school failure (EPT DRC, 2009). However, scientific research in education shows that school leadership has a great influence on the school performance, particularly, when leadership is based on constructive feedback. By its two main functions of information and strengthening, constructive feedback acquires power to motivate those who receive it to improve their performances or their behavior. This article reflects these problems and strategies how to address them by trainings are discussed. (DIPF/Orig.), In vielen Schulen in Subsahara-Afrika haben Schulleiter und Lehrer Probleme guten Unterricht anzubieten. Die meisten Lehrmethoden sind traditionell. Einige Lehrer verwenden immer noch Körperstrafen. Schulleiter verhalten sich wie Offiziere und ihre Rückmeldungen sind destruktiv. In manchen Regionen verlassen die besten Lehrer das System. Die unglückliche Folge dieser Situation bei den Schülern ist Schulversagen (EPT DRC, 2009). Allerdings zeigt die wissenschaftliche Bildungsforschung, dass die Schulleitung einen großen Einfluss auf die Schulleistung hat, vor allem, wenn die Führung auf konstruktivem Feedback basiert. Durch die beiden Hauptfunktionen der Information und Stärkung ermöglicht konstruktives Feedback, diejenigen zu motivieren, die es erhalten, ihre Leistungen oder ihr Verhalten zu verbessern. Dieser Artikel reflektiert diese Probleme und diskutiert Strategien, wie sie durch Schulungen thematisiert werden können. (DIPF/Orig.)

Wie sieht die typische Praxis von Schulleiter/inne/n in den Niederlanden aus? Um deutschen Leser/inne/n einen Überblick zu geben, wird die Stellung von Schulleiter/inne/n (Primar- und Sekundarbereich) innerhalb des Schulsystems dargestellt, mit besonderer Berücksichtigung ihrer Führungsposition. Dabei wird u.a. auf Fragen der Schulgröße, der Entlohnung, des Verhältnisses zwischen Schulträger und Schulleitung und auf den "mentalen" Abstand zwischen Lehrer/inne/n und Schulleiter/inne/n eingegangen. Diskutiert werden auch die Kompetenzen und Aufgaben von Schulleiter/inne/n - die nicht gesetzlich festgelegt sind! -, ihre Ausbildung sowie ihre Möglichkeiten zu Weiterbildung und Professionalisierung. Hintergrund dieser Darstellung ist die zunehmend forschungsbasierte Einsicht, dass die Führungsleistung von Schulleiter/inne/n für moderne gute Schulen wesentlich ist. Zum Abschluss geht dieser Beitrag auf zukünftige Entwicklungen ein und erörtert die Frage, ob und welche Unterschiede zwischen Schulleiter/inne/n an deutschen und an niederländischen Schulen bestehen. (DIPF/Orig.) What does the typical practice of principals in the Netherlands look like? To give a survey for German readers, this article describes the position of principals (primary and secondary schools) within the educational system, in due consideration of their leading position. The issues of school size, payment, relationship between school boards and principals, and the "mental" distance between teachers and principals are addressed. Furthermore, the article deals with the competences and functions of principals - which are not determined by law! -, their training and their opportunities for professional development and professionalization. The article is based on the increasingly scientificly proved comprehension that the educational leadership of principals is essential for good modern schools. Finally, the article deals with future developments and asks about the differences between principals in Germany and in the Netherlands. (DIPF/Orig.)