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La Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) fue creada en el año 1971 como un banco de primer piso, y a partir del año 1992 desarrolla las funciones de un banco de segundo piso, canalizando sus recursos financieros mediante instituciones financieras. COFIDE tiene como accionista mayoritario al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe), con 99.22% del capital social y al Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), con 0.78% de participación. El presente plan estratégico de COFIDE propuesto para el periodo 2017-2027, ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, el cual se desarrollará enfocándose en la visión propuesta para 2027, de “ser reconocidos como un referente de banco de desarrollo; y el principal socio estratégico de las empresas peruanas”. La misión de COFIDE es proporcionar recursos financieros y asesoría integral a las empresas peruanas, buscando el desarrollo sostenible y el bienestar social del país. La cultura organizacional de COFIDE basada en valores como compromiso, transparencia, calidad y liderazgo, así como en principios éticos de identidad, interdependencia y buena fe, además de la excelencia, serán la guía del accionar de cada uno de sus miembros y de las actividades que realicen. Para el logro de la visión se ha identificado tres objetivos de largo plazo (OLP) y 17 objetivos de corto plazo, los cuales se enfocan en generar un mayor impacto en el desarrollo del país a través de una mayor participación de COFIDE en la MYPE, sectores productivos, infraestructura, medio ambiente y turismo. Así también, se propone mejorar sus ratios de solvencia y cartera crítica, además de mejorar sus costos de fondeo e incrementar la captación de recursos financieros. Para llevar la ejecución y control de los 17 objetivos de corto plazo trazados, se utilizará la herramienta del Balance Score Card The Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) was created in 1971 as a firsttier bank and since 1992 has developed the functions of a second-tier bank, channeling its financial resources through financial institutions. COFIDE has a majority shareholding in the Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) with 99.22% of the share capital and the (CAF) with a 0.78% share. The present COFIDE Strategic Plan for the period 2017-2027 has been developed under the Sequential Strategic Process Model, which will be developed based on the vision proposed for 2026. This vision is “to be recognized as a reference bench Investment and development; and the main strategic partner of Peruvian companies”. The mission is to provide financial resources and comprehensive advice to Peruvian companies, seeking the sustainable development and social welfare of the country. The organizational culture of COFIDE based on values such as commitment, transparency, quality and leadership, as well as ethical principles of Identity, Interdependence, good faith and excellence; will be the guide of the action of each member and activity to perform. To achieve the vision, three long-term objectives (LPOs) and 17 short-term objectives have been identified, which are aimed at generating a greater impact on the country's development through achieving a greater participation of COFIDE in the MYPE, productive sectors, infrastructure, environment and tourism. So too, improve your solvency ratios and critical portfolio. In addition to improving its funding costs and increasing funding. To carry out the execution and control of the milestones drawn, the Balance Score Card tool will be used Tesis

El presente plan estratégico se elaboró para diversos sectores de la región Ancash como la acuicultura de trucha, la exportación de arándanos, la actividad turística y la mejora en los niveles de empleos formales, con una proyección al año 2027, realizando un plan estratégico basado en una metodología y estructura validada como es el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico y demás datos adicionales requeridos y obtenidos mediante una investigación exhaustiva de diversas fuentes que soporten esta investigación. Cada fase del trabajo desarrollada aborda desde lo más general hasta lo específico, con el objeto de encontrar los puntos relevantes para el desarrollo de la región, y como estos pueden calzar bajo el contexto de intereses nacionales y regionales. La visión que se está proponiendo para la región luego de evaluar y analizar estadísticas y validar cuan cercano está de la realidad actual y que tipo de actividades adicionales se tienen que realizar para poder cumplir esta visión en un plazo de 10 años, está enfocada en el bienestar de todo la población y en el aporte que pueda brindar a futuro a la nación, sin descuidar la importancia de la misión que tenemos como equipo de trabajo, la misma que se enfoca básicamente en incrementar la calidad de vida de cada poblador de la región Ancash. Para empezar a elaborar este plan, hemos considerado de suma importancia aprovechar la ubicación geográfica, el clima, la historia y la cultura que posee Ancash para afianzar su desarrollo con la participación activa del gobierno regional, las empresas privadas y públicas, y la población, todo dentro de un contexto de respeto al medio ambiente. Finalmente, este plan servirá a las autoridades y funcionarios regionales para poder desarrollar con sostenibilidad cada fortaleza encontrada, con el fin de reposicionar a Ancash como una de las principales regiones del Perú al 2027 Our strategic plan was developed aiming many sectors in the Ancash Region, such as trout aquaculture, blueberry export, tourism activity and the improvement in formal employment. It contains a forecast until, 2027, making a strategic plan based on a validated methodology and structure called Sequential Model of the Strategic Process and other additional data required and obtained through an exhaustive investigation from diverse sources that support our research. Each phase of our research addresses from the most general to the specific, in order to find the relevant points for the development of the region, and how they can follow the national and regional interests and policies. We evaluated and analyzed statistics, we validated how close it is to the current situation, and we identified what kind of activities have to be carried out in order to fulfill the vision that we have for the region for the next ten years. This vision is focused on the wellbeing of the whole population and the contribution it can make to the future of the nation, without neglecting the importance of the mission that we have as a work team, which focuses basically on increasing the quality of life of each resident of the region Ancash. To begin developing this plan, we have considered it of the utmost importance to take advantage of the geographical location, climate, history and culture that Ancash has, in order to strengthen its development with the active participation of the regional government, private and public companies, and the civil society. This has to be developed within a context of respect for the environment. Finally, we strongly believe that this plan will serve to the public servants, at the national an d regional level, as an academic tool to be used in the pursuit of the development with sustainability in order to reposition Ancash as one of the main regions of Peru by 2027 Tesis

La presente tesis consiste en la elaboración del Plan Estratégico para la sustentabilidad del ecosistema del Perú al 2027 y está enmarcado en el modelo secuencial del proceso estratégico elaborado por el Dr. Fernando D’Alessio Ipinza. La finalidad del planeamiento es mejorar el Índice del Progreso Social enfocado en los cuatro pilares de la sustentabilidad del ecosistema respecto a la huella ecológica, hectáreas reforestadas, aire contaminado en zonas urbanas y aguas residuales tratadas. El Índice de Progreso Social Regional Perú 2016 registró en veinte de sus regiones índices menores de 45 puntos lo cual representa una calificación de nivel muy bajo, las otras seis regiones llegan a índices entre 46.48 y 53.86, los cuales son calificados con un nivel bajo respecto de países como Suiza y Noruega, con niveles mayores de 85 puntos, lo que representa niveles muy altos. El Plan Estratégico ha establecido objetivos de largo plazo para alcanzar el nivel medio alto para los próximos diez años basados en los lineamientos económicos, sociales y cuidado del medio ambiente con la finalidad de ser un referente de la región de Latinoamérica y el Caribe con respecto al cuidado y preservación del medio ambiente sin afectar los recursos naturales de las generaciones futuras. La finalidad es que la población del Perú habite en un medio ambiente saludable, cumpliendo con las normativas y lineamientos ambientales The present research consists in the preparation of a Strategic Plan to sustainability of the Peruvian environment in 2027 framed in the sequential model of the strategic process prepared by Dr. Fernando D'Alessio Ipinza. The purpose of this planning is improve the Social Progress Index focused on four pillars of environmental sustainability referring to the ecological footprint, reforested hectares, polluted air in urban areas and treated wastewater. The Social Progress Index of Regional - Peru 2016, registered in 20 regions indexes lower than 45 points which represents a very low level qualification, the rest six regions reach indexes between 46.48 and 53.86 qualified as low level. Referring countries such as Switzerland and Norway with levels higher than 85 points which represents very high levels. The Strategic Plan has established long-term objectives in order to reach a medium high level for the next ten years based on economic, social and environmental care guidelines hopping to be a benchmark in the Latin American and Caribbean region with respect to the Environment care and preservation without affecting the natural resources of future generations. The main purpose is that the population of Peru can have a healthy environment where live, complying with environmental regular law Tesis

El Perú ha venido registrando índices de crecimiento económico en los últimos años, y es indudable que las principales protagonistas de dicho crecimiento han sido las regiones del país. Estas son gestionadas por un Gobierno Regional, cuya responsabilidad es trabajar de forma sostenida y consistente en el desarrollo económico, lo que permite mejorar el bienestar general de la población. El presente trabajo es un planeamiento estratégico para la región Apurímac, la cual cuenta con una gran oportunidad de desarrollo sostenido a través del tiempo, debido a que se encuentra en una excelente ubicación geográfica con tierras ricas en minerales, grandes atractivos turísticos, extensión de suelo para el agro, buen clima y una amplia biodiversidad. Destaca su actividad exportadora no tradicional, a través de la quinua. El capital humano es fundamental para lograr la competitividad de la región, y por ello consideramos que la educación es el pilar principal que se debe desarrollar dentro de la presente gestión y las venideras. A su vez, la salud de los pobladores constituye un factor clave para el desarrollo de las actividades a realizar que garanticen el crecimiento económico de Apurímac. Para la presente investigación se utilizó el modelo de planeamiento estratégico desarrollado por el profesor Fernando D’Alessio Ipinza. En esa línea se enmarca el Plan Estratégico de la Región Apurímac proyectado al 2027 y se desarrollan las estrategias que se deben tener en consideración para posicionar a Apurímac como una de las cinco principales regiones del país, centrándose siempre en el bienestar general de la población First of all, Perú has been registering economic growth rates throughout recent years. The main protagonists of this standing growth are the different regions of the country. These are managed by a Regional Government whose responsibility is to work in a sustained and consistent manner in economic development, allowing to improve the general welfare of the population. This strategic planning for Apurimac, a region that has a great opportunity for sustained development in long term. This is due to it is located in an excellent geographical area that has a land rich in minerals, great tourist attractions, extension of land for agriculture, good climate and great biodiversity. Highlighting thier non-traditional export activity, through quinoa. Human capital becomes essential to achieve the competitiveness of this region. Reason why, we consider education as main pillar for developed within the present and future management. At the same time, the health of the inhabitants is a key factor for the development of the activities to be carried out that guarantee the economic growth of the present region. Furthermore, for the present study, the Strategic Planning model developed by Professor Fernando D'Alessio Ipinza was used. Through which, the strategies to be taken into consideration to position this region among the five main ones of the country are included in the Strategic Plan of the Apurímac region projected in 2027. All of this, focusing on the general welfare of the population Tesis

La Región Amazonas tiene como principal fuente económica el sector agropecuario, debido a su alta variedad de climas y pisos ecológicos. Asimismo, la región destaca también por sus importantes atractivos turísticos, que no han sido adecuadamente promocionados a causa, fundamentalmente, de la falta de infraestructura de acceso que le permita ser valorada dentro del turismo nacional y extranjero, como parte del circuito turístico de la selva peruana. Considerando estas sustanciales ventajas competitivas, se puede determinar que la región Amazonas cuenta con el potencial necesario para remontar en un período de diez años, los indicadores sociales que actualmente la mantienen rezagada a nivel nacional. En el análisis externo, se ha podido identificar importantes oportunidades en las exportaciones de productos y turismo que aún la región no ha aprovechado en su máximo potencial. Con respecto a las exportaciones, el café y el cacao han demostrado tener una gran demanda internacional, que está conformada por consumidores que exigen altos niveles de calidad, a través de certificaciones reconocidas a nivel mundial y que a su vez impactan de manera positiva en los precios. El análisis interno, nos muestra la necesidad de que el Gobierno Regional realice la creación de dependencias que monitoreen y den seguimiento al cumplimiento del presente planeamiento estratégico, con la finalidad de brindar soporte a la cadena productiva, así como también al desarrollo de tecnología agrícola, inversión en los sistemas de información e inversión en infraestructura. Por lo mencionado anteriormente, se ha propuesto el desarrollo de tres industrias claves: el café, el cacao y el turismo. El incremento de la oferta exportable, a través de una efectiva cadena productiva y exportadora de café y cacao brindará las sólidas bases para el crecimiento económico que necesita la región; así como también, la mejora en infraestructura e interconexión vial hará posible que el turismo de la región sea considerado uno de los principales referentes a nivel nacional. Estas tres actividades, adecuadamente enfocadas con las estrategias que se han planteado llevarán a la Región Amazonas a conseguir los ingresos que requiere para alcanzar la visión que se establece en el presente Planeamiento Estratégico para el año 2027. De esta manera, se mejorará las condiciones de vida de los pobladores amazonenses, quienes contarán con acceso a servicios de salud, nutrición y educación de calidad The Amazon Region due to its high variety of climates and ecological floors has as main economic source the agricultural sector. The region also stands out for its important tourist attractions, which have not been adequately promoted, mainly because of the lack of access infrastructure that allows it to be valued within national and foreign tourism as part of the tourist circuit of the Peruvian jungle. Considering these substantial competitive advantages, it can be determined that the Amazon region has the potential to overcome the social indicators that currently keep it behind at a national level over a period of ten years. In the external analysis, it has been possible to identify important opportunities in the exports of products and tourism that even the region has not taken advantage of in its maximum potential. With respect to exports, coffee and cocoa have shown a high international demand, which is made up of consumers who demand high levels of quality, through certifications recognized worldwide and which in turn have a positive impact on the prices. The internal analysis shows us the need for the Regional Government to create the dependencies that monitor and monitor the fulfillment of this strategic planning, with the purpose of supporting the productive chain, as well as the development of agricultural technology, investment in information systems and investment in infrastructure. Due to the aforementioned, the development of three key industries has been proposed: coffee, cocoa and tourism. The increase of the exportable supply, through an effective productive and exporting chain of coffee and cocoa will provide the solid bases for the economic growth that the region needs; as well as, the improvement in infrastructure and road interconnection will make it possible for tourism in the region to be considered one of the main references at the national level. These three activities, appropriately focused on the strategies that have been proposed, will lead the Amazon Region to obtain the income it needs to achieve the vision established in this Strategic Planning for the year 2027. In this way, the conditions of life of the Amazonian settlers, who will have access to quality health, nutrition and education services. Tesis

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la fase de planeamiento y en la que se procurará encontrar las estrategias que conducirán a la organización desde la situación actual hacia la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, la más complicada y rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los objetivos de largo plazo (OLP) y los objetivos de corto plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al modelo secuencial del proceso estratégico Tesis

El principal negocio de las Sociedades Agentes de Bolsa en el Perú es la intermediación financiera directa entre los agentes superavitarios y deficitarios que participan en los mercados de valores a nivel nacional, especialmente en la Bolsa de Valores de Lima (BVL), donde tienen exclusividad de intermediación; también participan en otros mercados extrabursátiles, como por ejemplo en el mercado de divisas. El desempeño de las SABs ha estado estrechamente relacionado con la evolución de la BVL, la cual obtuvo excelentes resultados la década pasada, hasta su caída durante la crisis financiera internacional en 2009. Posteriormente presentó una recuperación, pero se deterioró con mayor fuerza los últimos años, tanto en liquidez como en la profundidad de sus operaciones. Esta situación se refleja en los índices bursátiles que de un incremento de 65% en 2010, obtuvieron cifras negativas los siguientes años, llegando a bajar en 33.43% en 2015. En este contexto, el presente estudio analiza los factores externos e internos que afectan a las 26 SABs, proponiendo 8 estrategias, 4 objetivos de largo y 24 corto plazo que permitirán lograr, al 2026, que el sistema de intermediación financiera conformado por las SABs destaque como uno de los mejores entre sus pares latinoamericanos, y a su vez contribuya al desarrollo del país. Con este planeamiento estratégico, se busca alcanzar un futuro promisorio en el que las SABs mejoren de manera sustancial la calidad y variedad de su oferta a partir del uso de las tecnologías de información y la incorporación de personal altamente calificado a lo largo de toda su cadena de valor hasta llegar al cliente; logrando convertirse en empresas altamente rentables que conforman un clúster financiero en Lima, en cuyo marco colaboran estrechamente con actores claves como bancos, administradoras de fondos de pensiones (AFP), fondos mutuos, la BVL, la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), entre otros con el fin de elevar el nivel de desarrollo e innovación en el sector Stock Brokerage Firms’ (SAB in Spanish) predominant business in Peru is direct financial intermediation between surplus and deficit agents that participate in different local markets, mainly the Lima Stock Exchange (BVL in Spanish). Although, SABs are intermediaries mostly at the BVL, they also compete with different intermediaries in other over the counter (OTC) markets; such as the foreign exchange market. SABs performance throughout the time has been closely related to the BVL, which obtained excellent results the last decade until it was impacted by the global financial crisis in 2009. Even though the BVL has recovered somehow, this recovery has not been constant and it has declined severely in the last years; both in liquidity and operations’ relevance. This situation has been connected to the BVL stock index decrease, which improved a 65% in 2010 and then declining in the following years until it reached 33.43% in 2015. Within this context, this study intends to analyze the external and internal factors affecting the 26 SABs currently operating in our country. From this analysis, 8 strategies, 4 long-term and 24 short-term objectives are posed to allow our SABs to transcend, by 2016, as one of the best intermediaries among their Latin-American peers; due to its high service quality contributing to Peru’s stock exchange market. When putting in practice this strategic planning, we can foresee a promising future for SABs, as they will substantially improve the quality and variety on their offers from the use of information technologies and incorporating highly qualified personnel throughout their value chain until reaching the client. This way, the SABs will become highly profitable companies forming a financial cluster in Lima, collaborating closely with key parties such as banks, AFPs (Private Pension Fund in Spanish), mutual funds, the BVL, the SMV (Peruvian Superintendency of Securities Market in Spanish), and others in order to heighten the market development and innovation level Tesis

La Macro Región I comprende los departamentos de Tumbes, Piura y Lambayeque, toda la región cuenta con abundantes recursos naturales del norte del país. Dentro de la Macro Región I, Piura es la región que cuenta con mayor número de la población, quién a su vez cuenta con el mayor índice de la población rural. La esperanza de vida de la Macro región se centra en los 76.9 años, considerando un mercado laboral de 2’412,500 personas, la mayor tasa de desempleo se encuentra en Lambayeque y Tumbes. Las principales actividades económicas de la Macro Región Ison pesca, agricultura, acuicultura, construcción y manufactura; sin embargo, existen varios factores que dificultan el adecuado desarrollo de las actividades en la Macro Región I como son la falta de infraestructura para el desarrollo pesquero y agrario, infraestructura vial inadecuada y no se cuenta con recurso humano técnico- profesional calificado. El sector turismo tiene potencial para convertirse en una actividad principal en el desarrollo de la Macro Región I debido a la ubicación y clima se cuenta con playas adecuadas para el desarrollo del turismo, por otro lado también se cuenta con atractivos históricos para desarrollar un turismo cultural Para el 2027, la Macro Región I debe ser reconocida por ser altamente competitiva en el sector agrícola y pesquero, se consolidará como una de las principales regiones para el destino turístico. Logrando ampliar la cobertura de servicios básicos, seguridad, educación y fomentando mayor empleo; permitiendo mejorar el bienestar de los habitantes de la Macro Región I. En el presente Plan Estratégico se ha establecido la visión, misión, valores y código de ética para la Macro Región I, las cuales están orientadas tanto al desarrollo económico de la región como al bienestar de las personas. Logrando que la Macro Región I sea un referente en la gestión pública a nivel nacional. The Macro North Region includes the departments of Tumbes, Piura and Lambayeque, Piura Region is being which has the largest number of people, who in turn has the highest rate of the rural population. The life expectancy of the Macro region focuses on the 76.9 years, considering a labor market 2'412,500 people, the highest unemployment rate is in Lambayeque and Tumbes. The main economic activities of the Macro Region I are fishing, agriculture, aquaculture, construction and manufacturing; however, several factors that prevent the proper development of activities in the Macro North Region such as lack of infrastructure for the fisheries and agricultural development, inadequate road infrastructure and do not have professional technical and human resources qualified. The tourism sector has the potential to become a major activity in the development of the Macro North Region due to the location and climate it has adequate beaches for tourism development, on the other hand also has historical attractions to develop cultural tourism For 2026, the Macro Region I it should be recognized to be highly competitive in the agricultural and fisheries sector, it will be consolidated as one of the main regions for tourism destination. Managing to expand the coverage of basic services, security, education and promoting increased employment; allowing improve the welfare of the inhabitants of the Macro Region I. In this strategic plan it has been established vision, mission, values and code of ethics for the Macro Region I, which are aimed at both the economic development of the region and the welfare of people. Attaining the Macro Region I is a benchmark in governance at the national level Tesis

El objetivo principal del «Plan estratégico del sistema de pensiones en el Perú» es promover su competitividad para mejorar los servicios a la población. Se plantea como visión que al año 2026 sea un sistema de pensiones que incluya a toda la población peruana en edad de jubilación (a través de aportes del Estado y contribuciones individuales), siendo eficaz en la obtención de rentabilidad a largo plazo (mediante una gestión adecuada del riesgo) y eficiente en sus gastos de administración. Para el logro de esta visión, se plantearon objetivos de corto y largo plazo que buscan incrementar la tasa de reemplazo promedio, y la cantidad de personas que reciben una pensión. En la elaboración del análisis externo, se identificaron como oportunidades: el crecimiento económico del país y de la PEA ocupada, así como la libertad de iniciativas estatales, privadas y/o mixtas; y como amenazas: la informalidad laboral, los cambios en la legislación y el bajo nivel educativo. En el análisis interno, se identificó que las administradoras de fondos tienen altas rentabilidades; y como debilidades: el bajo nivel de cobertura, la disminución de la rentabilidad de los fondos y el bajo número de empresas que conforman el sistema. Luego del análisis, se definieron como estrategias: crear un sistema mixto en donde el sector público cumpla un rol subsidiario; y el sector privado, de administración de fondos. Asimismo, retrasar la jubilación, el cobro de comisiones en función de la rentabilidad, definir una pensión mínima y aporte de trabajadores independientes, e integración de otras entidades financieras. Se recomienda que la implementación de este plan sea liderada por la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), en coordinación con el Congreso de la República y la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), revisando las buenas prácticas de los mejores sistemas de pensiones clasificados en el Global Mercer Pension Index, y solicitando esfuerzos al Estado para combatir la informalidad, que limita el acceso de las personas a una pensión The main objective of the “Strategic Plan of the Pension System in Peru” is to promote the competitiveness of this sector to improve services of pension to the population. By the year 2026, it is proposed as a vision that Pension System in Perú include all the Peruvian population in retirement age (with state payments and individual contributions), being effective in obtaining long-term profitability (through appropriate risk management), and efficient in the costs of administration. To achieve this vision, short-term and long-term objectives were proposed that seek to increase the average replacement rate, and the number of people receiving a pension. In the external analysis, the following opportunities were identified: the economic growth of the country and the occupied EAP, as well as the freedom of state, private and / or mixed initiatives; and as threats: labor informality, changes in legislation and low educational level. In the internal analysis, it was identified that pension funds administrators have high returns; and as weaknesses: the low level of coverage, the decrease in the profitability of funds and the low number of companies that make up the system. After the analysis, the following strategies were defined: creating a mixed system in which the public sector plays a subsidiary role; and the private sector manages the funds. Also retirement should be retarded, the commissions should be based on profitability, should be defined the minimum pension and contribution of the self-employed, and other financial institutions should be included. It is recommended that the implementation of this plan be led by the Presidency of the Council of Ministers (PCM), in coordination with the Congress of Perú and the SBS, reviewing the best practices of the best pension systems classified in the Global Mercer Pension Index, and asking the Peruvian State to combat informality, which limits people’s access to a pension Tesis

La Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) es un organismo técnico especializado adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) que tiene por finalidad velar por la protección de los inversionistas, la eficiencia y transparencia de los mercados bajo su supervisión, la correcta formación de precios y la difusión de toda la información necesaria para tales propósitos. Por tanto, la visión propuesta para la SMV es: “Para 2027, el mercado de valores peruano triplicará el volumen de sus operaciones a través de la promoción agresiva y desarrollo de nuevas opciones de inversión. Asimismo, la transparencia del mercado se asegurará reduciendo a 5% el número de infracciones por partícipe”. Para lograrla, se han elaborado estrategias, objetivos de largo y corto plazo, políticas y acciones correspondientes. Son seis los objetivos de largo plazo desarrollados que cubren los tres grandes aspectos referidos en la visión: (a) crecimiento del mercado de valores; (b) promoción agresiva y desarrollo de mercados, y (c) aseguramiento de la transparencia del mercado de valores. Para el alcance de los objetivos de largo plazo se han definido seis estrategias orientadas a incentivar agresivamente el crecimiento del mercado, aprovechando las alianzas estratégicas con la Alianza del Pacífico (AP) y el Mercado Integrado Latinoamericano (MILA), y el fortalecimiento institucional de la SMV. Para la ejecución y el control del presente plan estratégico se ha implementado el tablero de control balanceado, donde se detallan 28 objetivos de corto plazo, y el alineamiento de las actividades a realizar con los valores y el código de ética planteados, teniendo como principales: equidad, transparencia y profesionalismo. Con el presente plan estratégico, la SMV logrará que el mercado de valores peruano supere el principal problema que lo aqueja: la falta de liquidez, convirtiéndolo en un mercado atractivo y con participación determinante en la economía peruana The Superintendence of Securities Market (SMV) is a specialized technical entity attached to the Ministry of Economy and Finance (MEF) whose purpose is to ensure the protection of investors, the efficiency and transparency of the markets under their supervision, the correct prices formation and the diffusion of all the information necessary for such purposes. The proposed vision for the SMV is "by 2027, the Peruvian stock market will triple the volume of its operations through aggressive promotion and development of new investment options. Also, market transparency will be ensured by reducing the number of infringements per participant to 5%”. To achieve it, strategies, long and short-term objectives, policies and actions have been developed. Six long-term objectives have been developed that cover the three major aspects referred to in the vision: (a) growth of the stock market; (b) aggressive promotion and market development; (c) ensuring the transparency of the securities market. To reach the long-term objectives, six strategies have been defined, which are aimed at aggressively stimulating market growth by leveraging strategic alliances with the Pacific Alliance (AP) and the Integrated Latin American Market (MILA); and the institutional strengthening of the SMV. For the execution and control of the present strategic plan, the balanced scorecard has been implemented, which considers 28 short-term objectives and the alignment of the activities to be carried out with the values and the code of ethics raised having as main points: equity, transparency and professionalism. With this strategic plan, the SMV will achieve that the Peruvian stock market will overcome its main problem: the lack of liquidity, making it an attractive market with a decisive participation in the Peruvian economy Tesis

El presente estudio tiene como objetivo identificar las principales variables de mercado que afectan los resultados financieros de las empresas siderúrgicas locales. Además, de evaluar las tendencias y proyecciones de estas variables con el fin de evaluar mecanismos de control para mitigar el riesgo asociado a la volatilidad de sus precios, a través de coberturas utilizando derivados financieros. Durante los últimos años el sector siderúrgico ha enfrentado un escenario de mayor competencia, debido a la fragmentación del mercado y la sobre capacidad productiva instalada a nivel global. Esto ha impulsado una reducción de los precios de los productos derivados del acero, lo que ha contraído los márgenes de las empresas del sector. A nivel local, Aceros Arequipa ha tenido una utilidad neta sobre ventas de 9.7% en 2011, 2.7% en 2012, 1.1% en 2013 y 2.84% en 2014; mientras que Siderperú tuvo una utilidad neta sobre ventas de 3.5% en 2011, -5.9% en 2012, -0.1% en 2013 y -12.74% en 2014. Dentro del estudio se identificaron cuatro variables que impactan de forma material los resultados financieros de las empresas siderúrgicas locales, estas son: el precio del mineral de hierro, el precio de la chatarra importada, el precio de los productos semiterminados y el tipo de cambio PEN/USD. Al realizar un análisis de sensibilidad sobre los estados financieros del año 2014, se pudo identificar que la variable con un mayor impacto es el precio del producto semiterminado. Si todas las demás variables se mantienen constantes, una variación del precio en +/-10% pudo afectar en +/-61% la utilidad neta del año 2014 de Aceros Arequipa y en +/-25% la de Siderperú. Para mitigar los riesgos de mercado existen productos derivados en el mercado financiero. A nivel local se cuenta con forwards, opciones y swaps que permiten mitigar las variaciones del tipo de cambio, pero no se cuenta con productos derivados para cubrir el riesgo de variación del precio de las principales materias primas del sector siderúrgico. En mercados organizados como el Chicago Mercantile Exchange Group (CME Group), LCH o Singapur Exchange, se cuenta con forwards, opciones y swaps para el mineral de hierro, la chatarra y los productos semiterminados, estos dos últimos productos son relativamente nuevos y no presentan el nivel de negociación de otros commodities. Como parte del fortalecimiento de la gestión de riesgos en las empresas siderúrgicas locales, se recomienda implementar una organización que considere responsabilidades a nivel operativo, gerencial y del directorio. Además de un proceso formalizado de identificación, medición, evaluación, tratamiento y seguimiento de riesgos; soportado en políticas y procedimientos. The present study aims to identify the main variables of market that affect the financial results of local steel companies. Further, to evaluate the trends and projections of these variables in order to evaluate mechanisms of control to mitigate the risk associated with the volatility of their prices, through hedges using financial derivatives. During the last years the steel sector has faced a scenario of greater competition, due to market fragmentation and overcapacity installed globally. This has led to a reduction in the prices of products steel derivatives, which has contracted the margins of companies in the sector. To level local, Aceros Arequipa has had a net profit on sales of 9.7% in 2011, 2.7% in 2012, 1.1% in 2013 and 2.84% in 2014; while Siderperú had a net profit over sales of 3.5% in 2011, -5.9% in 2012, -0.1% in 2013 and -12.74% in 2014. Within the study four variables were identified that impact materially the financial results of the local steel companies, these are: the price of the iron ore, the price of imported scrap, the price of the products semi-finished and the PEN / USD exchange rate. When performing a sensitivity analysis on the 2014 financial statements, it was possible to identify that the variable with a higher Impact is the price of the semi-finished product. If all other variables are maintained constant, a variation of the price in +/- 10% could affect in +/- 61% the net profit of the year 2014 of Aceros Arequipa and in +/- 25% of Siderperú. To mitigate market risks there are derivatives in the market financial. At the local level there are forwards, options and swaps that allow mitigating the changes in the exchange rate, but there are no derivative products to cover the risk of variation in the price of the main raw materials of the steel sector. In organized markets such as the Chicago Mercantile Exchange Group (CME Group), LCH or Singapore Exchange, there are forwards, options and swaps for iron ore, the scrap and semi-finished products, these last two products are relatively new and do not present the level of trading of other commodities. As part of the strengthening of risk management in steel companies local, it is recommended to implement an organization that considers responsibilities at the operational, managerial and directory. In addition to a formalized identification process, measurement, evaluation, treatment and monitoring of risks; supported on policies and procedures. Tesis

Esta investigación tuvo como objetivo elaborar un planeamiento estratégico de la empresa financiera Nueva Visión S.A., la cual se apoyó en los fundamentos teóricos del proceso estratégico del autor Fernando D’Alessio (2008). El trabajo de investigación se basó en la información financiera de la empresa que se encuentra bajo dominio público en la superintendencia de banca y seguros, también se realizó una evaluación al personal ejecutivo de Nueva Visión bajo una evaluación con preguntas de tipo cerrado y abierto. Luego el grupo investigador realizó un análisis FODA de la organización para poder determinar que estrategias debe usar para lograr el cumplimiento de su misión y visión como organización. Esto llevó a obtener un número de estrategias que permitirá establecer objetivos y medir su progreso en el tiempo. Finalmente se obtuvieron conclusiones y recomendaciones que mostraron que existe un gran mercado aún por desarrollar para la organización, pero que se tiene que decidir de manera adecuada y analizada la apertura de nuevas agencias y controlar la colocación de nuevos préstamos para evitar incrementar aún más la actual tasa de morosidad de la organización. Esto motivó que los objetivos planteados sean más modestos sin dejar de ser ambiciosos, para poder lograr con el cumplimiento de la visión de la organización. Palabras clave: Financiera, planeamiento estratégico, crecimiento de mercado, banca. This investigation had as the main goal to elaborate a strategic plan for the company “Nueva Vision”, which was based on the theoretical foundations of the strategic process by the author Fernando D’Alessio (2008). The work on the investigation was based on the financial information of the company that is based on the superintendence of bank and insurances, an evaluation was also done to the executive staff of “Nueva Vision” under a questionnaire with questions of the open and closed types. After that the investigation group worked on a SWOT analysis to determine which strategies the company would use in order to achieve their mission and vision. This took the team to obtain a number of strategies that would allow to establish some objectives and measure their progress in time. Finally, some conclusions and recommendations were obtained that showed the great market that is still underdeveloped for the company but that it has to decide with great analysis where to open new agencies and also control the delivery of new loans to decrease the already high late payments rate. This motivated to make the objectives set for the company to be more modest but no less ambitious, in order to achieve the fulfillment of the vision in the organization. Keywords: Finance, strategic planning, market grow, bank. Tesis

Corporación Internacional Carrillo ofrece el servicio de comercialización de prendas de vestir para damas, caballeros, y niños, en las ciudades de Piura y Aguas Verdes en el departamento de Tumbes. Su mercado objetivo comprende la población de los niveles socio-económicos bajo, muy bajo, y marginal de las mencionadas ciudades. El propósito general de la presente tesis es dotar a la organización de una hoja de ruta, que le permita lograr su visión a 2020. Para tal efecto se ha establecido la misión organizacional, la misma que se enfoca en satisfacer las necesidades de vestido y moda en el mercado objetivo, así como la formulación de los objetivos a largo y corto plazo y las estrategias organizacionales, que permitirán alcanzar la visión propuesta. Para realizar la investigación se ha seguido el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico propuesto por D’Alessio (2008), el cual ha sido ampliamente utilizado en diversos planes estratégicos sectoriales y empresariales. Se ha realizado el análisis externo de la empresa, a través del análisis PESTE, que involucra el estudio de las fuerzas del entorno: (a) políticas, gubernamentales, y legales; (b) económicas y financieras; (c) sociales, culturales, y demográficas; (d) tecnológicas y científicas; y (e) ecológicas y ambientales. De dicho análisis se derivó la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual generó un valor de 2.75, indicando que la empresa tiene una adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas que el entorno le presenta. De la misma forma se ha desarrollado la evaluación interna. Para tal efecto se realizó el análisis interno AMOFHIT el cual incluye variables como: (a) administración y gerencia; (b) marketing y ventas; (c) operaciones, logística, e infraestructura; (d) finanzas y contabilidad; (e) recursos humanos; (f) sistemas de información y comunicaciones; y (g) tecnología e investigación y desarrollo. De dicha evaluación surgió la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), la cual cuenta con 17 factores determinantes de éxito, 11 fortalezas y seis debilidades, generándose el valor de 2.65 indicando que Corporación Internacional Carrillo es más fuerte que débil. Por otro lado, se han identificado los siguientes intereses organizacionales: (a) incremento de participación de mercado, (b) incremento de la satisfacción de los clientes, (c) desarrollo del potencial humano, (d) aumento de la rentabilidad, y (d) generación de valor para los grupos de interés. Asimismo, los objetivos a largo plazo de la organización se encuentran alineados con la visión y cumplen con las características de ser específicos, medibles, alcanzables, retadores, y limitados en el tiempo. A continuación, en el Proceso Estratégico propiamente dicho, se han elaborado cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz de Boston Consulting Group; (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la matriz de la Gran Estrategia (MGEA). Por otro lado, con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), se eligieron siete estrategias específicas cuya atractividad se ha determinado en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE). Finalmente las estrategias retenidas guardan un criterio ético, de consistencia, consonancia, ventaja, y factibilidad. A partir de la selección de las estrategias retenidas se elaboró la Matriz de Estrategias vs. los Objetivos a Largo Plazo (OLP), y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayudó a determinar la capacidad de los competidores para hacerle frente a las estrategias retenidas por la empresa. Respecto a la etapa de implementación estratégica se definieron 21 objetivos a corto plazo (OCP) y los recursos asignados a cada uno de ellos, así como se formularon las políticas de cada estrategia y mejoras a la estructura organizacional. Posteriormente, se ha desarrollado la Evaluación Estratégica considerando las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI): (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, para monitorear el logro de los OCP y OLP. Para finalizar, se presentan las conclusiones y recomendaciones. Del mismo modo que se presenta el futuro deseado para la organización, en el cual la empresa para 2020 dispondrá de un alto nivel de posicionamiento y participación de mercado, contará con locales comerciales de formato retail, con presencia en las principales capitales de las provincias de Piura y Tumbes, ofreciendo excelente calidad en el servicio a sus clientes, precios competitivos, marcas reconocidas, y productos de calidad. Corporación Internacional Carrillo offers the service of marketing garments for ladies, gentlemen and children, in the cities of Piura and Tumbes-Aguas Verdes . Its target market includes the population of the socio-economic low, very low and marginal levels of the mentioned cities. The overall purpose of this thesis is to provide the organization of a "road map" to enable it achieve its vision in 2020 year. To this end it has established the organizational mission , the same that focuses on meeting the needs of dress and fashion in the target market. Also the formulation of objectives and long-and shortterm organizational strategies that will achieve the proposed vision. To perform the research has followed the Sequential Process Model of Strategic proposed by D'Alessio (2008), which has been widely used in various sectoral and strategic business plans. It has made the external analysis of the company through the PESTE analysis, which involves the study of environmental forces : (a)legal policies and government ; (b) economic and financial; (c) social, cultural and demographic; (d) technological and scientific; (e) ecological and environmental. From this analysis Matrix External Factor Evaluation (MEFE) was derived, which generated a value of 2.75, indicating that the company has an adequate response to the opportunities and threats that the environment presents. Likewise has developed internal evaluation. To this end was held AMOFHIT internal analysis which includes variables such as: (a) administration and management, (b) marketing and sales; (c) operations, logistics and infrastructure; (d) finance and accounting; (e) human resources; (f) information systems and communications; (g) technology and research and development. This assessment Evaluation Matrix Internal Factors (MEFI), which has 17 determinants of success, 11 strengths and six weaknesses, generating the value of 2.65 indicating that Carrillo International Corporation is stronger than weak arose. On the other hand we have identified the following organizational interests: (a) increase market share, (b) increasing customer satisfaction, (c) development of human potential, (d) increased profitability and (d) creating value for stakeholders . Also the long-term objectives of the organization are aligned with the vision and meet the characteristics to be specific, measurable, achievable, challenging and timelimited. Then in the Strategic Process itself, has produced five matrices: (a) Matrix Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (MFODA), (b) Matrix Strategic Position and Action Evaluation (MPEYEA); (c) Matrix Boston Consulting Group; (d) Internal-External Matrix (MIE) and (e) the parent of Grand Strategy (MGEA). In addition to the Strategic Decision Matrix (MDE), seven specific strategies whose attractiveness is determined for the Quantitative Strategic Planning Matrix (MCPE) were chosen. Finally retained strategies keep an ethical criterion, consistency, consonance, advantage, and feasibility. Based on the selection of strategies retained Matrix Strategy vs. the Long Term Objetives, and Matrix Methods of competitors that helped determine the ability of competitors to face the strategies retained by the company was developed. Regarding the strategic implementation stage 21 short-term objectives (STO) and the resources allocated to each of them defined, and the policies of each strategy and organizational structure improvements were made. Subsequently developed the Strategic Assessment considering the four perspectives of the Balanced Scorecard (BSC): (a) internal learning, (b) processes, (c) customers, and (d) financial, to monitor the achievement of the OCP and PLO. Finally the conclusions and recommendations. Similarly to the desired organization, future in which the company in 2020 year will have a high level of positioning and market share, will feature stores retail format, with presence in major capitals of the presented provinces of Piura and Tumbes, providing excellent quality service to its customers, competitive prices, brands and quality products. Tesis

Volcan Compañía Minera S.A.A., es una empresa peruana que se dedica a la exploración, explotación, tratamiento de minerales no ferrosos, así como a la comercialización de sus concentrados, constituyéndose en una de las diez principales productoras de plata, plomo, y zinc del mundo y con ventas anuales que alcanzan aproximadamente los US $ 1,200 millones. Para la empresa en mención se ha diseñado un planeamiento estratégico contemplando sus aspiraciones teniendo claro el rubro del negocio y a quienes se deben, que serán alcanzadas en el 2023 con el cumplimiento de los objetivos a largo plazo. El proceso estratégico, planteado, que ayudará alcanzar la visión establecida, contempla las etapas de formulación, implementación y evaluación. Todo el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo e iterativo, iniciándose el modelo con el análisis de la situación actual para luego seguir con el establecimiento de la visión, misión, valores, y código de ética. Seguidamente se desarrolla la evaluación externa (PESTE) e interna (AMOFHIT ) para identificar las oportunidades, amenazas y fortalezas y debilidades respectivamente que ayudará a desarrollar una serie de matrices (MFODA); (MPEYEA); (MBCG); (MIE); (MGE) de la cual se diseñará una serie de estrategias que permitirá elaborar la matriz de decisión estratégica (MDE) y luego la matriz (MCPE). Finalmente, se revisará lo mencionado líneas arriba, con las matrices (MR) y (ME) y se evaluará si las estrategias de la mano con la visión alcanzarán los objetivos de largo plazo (OLP) utilizando para ello la matriz (MIO) y luego la (MPC), teniendo como última etapa del proceso estratégico la evaluación de los resultados en base a las perspectivas de control en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP y tomar las acciones correctivas de ser necesario Volcan Mines Company S.A.A is a Peruvian company dedicated to the exploration, exploitation, processing of non-ferrous minerals, as well as the marketing of concentrates, becoming one of the top ten producers of silver, lead, and zinc in the world and with annual sales of approximately U.S. $ 1.200 million. For the company in question is designed strategic planning aspirations contemplating having a clear line of business and who are due to be reached in 2023 with the implementation of the long-term objectives. The strategic process, raised, which will help achieve the vision set, includes the steps of formulation, implementation and evaluation. All the strategic process is characterized as interactive and iterative, starting the model with the analysis of the current situation and then continue with the establishment of vision, mission, values, and ethics. Then the internal external evaluation (FEVER) and (AMOFHIT) is developed to identify opportunities, threats and strengths and weaknesses respectively to help develop a series of matrices (MWOTS); (MSPACE); (MBCG); (MIE); (MGE) from which a number of strategies that will prepare the decision matrix will be designed Finally, the review mentioned above, the matrices (MR) and (ME) and assess whether strategies in hand with the vision to achieve long-term objectives (PLO) using this matrix (MIO) and then the (MPC), with the last stage of the strategic process evaluation results based on the prospects for control in the Dashboard Integrated Control (BSC) to monitor the achievement of the OCP and PLO and take corrective action if necessary Tesis