Search

Çağdaş yönetim uygulamalarından biri olan personel güçlendirme hem örgüt hem çalışan düzeyinde birçok avantajları da beraberinde getirmektedir. Günümüz örgütlerinin en önemli unsuru konumunda bulunan insan kaynağı niteliği veya beşeri sermaye düzeyi örgütlerin geliştirmeleri için çaba sarf etmesi gereken başlıca örgüt unsurudur. Örgütler ise yaşamlarını devam ettirebilmek için sahip oldukları beşeri ve maddi kaynakları olabilecek en etkili şekilde değerlendirmelidirler. Örgütsel etkililiğe ulaşmak da ancak bu şekilde mümkündür.Bu çalışmada sağlık sektörü içerisinde yer alan ve her geçen gün sağlık hizmetlerinden yararlanma adına daha önemli aktör haline gelen özel hastanelerde uygulanmakta olan personel güçlendirme faaliyetlerinin kurumların örgütsel etkililiklerini arttırmalarında bir katkısının olup olmadığı varsa bunun düzeyi incelenmiştir. Buradan hareketle önce alanyazın taraması yapılarak ilgili çalışmalar ve bu çalışmalarda kullanılan ölçme araçları incelenmiştir. Pilot uygulaması yapılarak ölçme araçlarının ön testi yapılmış ve daha sonra çıkan sonuçların olumlu olmasıyla birlikte ölçme araçları bu çalışma için de uygulanmıştır. Anket uygulaması İstanbul, Ankara ve Çorum illerinde 3 özel hastanede toplam 531 personel ile gerçekleştirilmiştir. Çalışma sonucunda kurumlarda yapılan personel güçlendirme faaliyetlerinin örgütsel etkililik düzeylerini arttırmalarında sınırlı da olsa bir katkısının olduğu tespit edilmiştir. The empowerment is a modern management practice that brings together many applications on both the organizational and employee level. The quality of human resources or the level of human capital are in the position of one of the most important elements in organizations today, and they are the primary organizational element that organizations need to strive to attain for their development. The human and material resources that organizations possess to be able to maintain their lives should be evaluated in the most effective manner possible. It is possible in this way to achieve organizational effectiveness.This study examines whether empowerment activities have an effect in the increase of organizational effectiveness and their level, if present, in private hospitals that are within the health sector and that become more important actors each day on behalf of the utilization of health services. Relevant studies and the measurement tools used in these studies were examined by first scanning the literature in this respect. A preliminary test of the measurement tools was conducted by carrying out a pilot implementation, and the measurement tools were implemented for this study with the positive results that later emerged. The survey was implemented with a total of 531 personnel at 3 private hospitals in the Istanbul, Ankara, and Çorum provinces. It was determined in the results of the study that empowerment activities that are conducted at these institutions contributed, if limited, in increased levels of organizational effectiveness. 139

Bu araştırma Türkiye Cumhuriyeti Gençlik ve Spor Bakanlığı Gençlik Hizmetleri Genel Müdürlüğü koordinesinde ve Gençlik Hizmetleri ve Spor İl Müdürlükleri bünyesinde 12-24 yaşları arasındaki gençlere hizmet veren, 2016 Mayıs ayı itibariyle toplam 220 adet Gençlik Merkezinde farklı statü ve görevde bulunan, çoğunluğu sözleşmeli statüde çalışan gençlik liderlerinin oluşturduğu 1089 kişinin görüşlerine dayanılarak gençlik merkezi yöneticilerinin yönetim, liderlik ve değişim bağlamında, inovasyon yeterliliklerinin incelenmesi amacıyla yapılmıştır. Çalışma, genel tarama araştırma modeline uygun olarak yapılmış olup, veriler 2014 yılında Fulya ERASLAN tarafından geliştirilen geçerliliği ve güvenirliliği sağlanmış "Okul Yöneticilerinin İnovasyon Yeterlilikleri Ölçeği" kullanılarak, toplanmıştır. Çalışmadan elde edilen verilerin sonucunda; Çalışmaya katılan katılımcıların çoğunluğunun erkek, evli ve 26-30 yaş aralığında olduğu, çalışma süreleri 1-5 yılar arasında değişen, üniversite mezunu ve çoğunluğu sözleşmeli statüde çalışan gençlik lideri kişiler olduğu. Çalışmaya katılan katılımcıların gençlik merkezi yöneticilerinin inovasyon yeterliliklerini; değişime duyarlılık, iletişim, liderlik, örgüt içi motivasyonu sağlama boyutlarında yeterli bulduklarını. Gençlik merkezi yöneticilerinin inovasyon yeterliliklerine ilişkin görüşlerinin; cinsiyet, medeni durum ve hizmet süresi değişkenleri açısından istatistiksel olarak anlamlı olmadığı, yaş, eğitim durumu ve meslek değişkenleri açısından ise istatistiksel olarak anlamlı olduğu bulunmuştur. This research was conducted in the coordination of the General Directorate of Youth Services of the Ministry of Youth and Sports of the Republic of Turkey, and based on the views of 1089 contracted employees who work in different positions within 220 youth centers of the Youth Services and Sports Provincial Directorates which serving the young people aged between 12-24 years, by May 2016, in order to examine innovation competencies in the context of management, leadership and change of youth center managers The study was conducted in accordance with the general screening research model and the data were collected by using the provided with valid and reliable "Innovation Competency Scale of School Administrators" which was developed by Fulya ERASLAN in 2015. As a result of the data obtained by the research; It was determined that the majority of the participants were university graduated youth leaders, employed as contracted status and working times ranging from 1 to 5 years, who they are married, male and between 26-30 years of age. The participants state that the youth center managers are sufficient in innovation competency in the context of change sensivity, communication, leadership and organizational motivation. The research shows that the opinions of the youth center managers about innovation competency are not statistically meaningful in terms of gender, marital status and working period variables. However they are meaningful in terms of variables of age, education level and profession. ÖZET --i ABSTRACT-- ii İÇİNDEKİLER --. iii TABLO LİSTESİ--.. vii ŞEKİL LİSTESİ--..ix KISALTMALAR LİSTE --x ÖNSÖZ --xi GİRİŞ --.1 1. GENEL BİLGİLER --..4 1.1. ZAMAN KAVRAMININ TANIMI VE ÖNEMİ--4 1.2. SERBEST ZAMAN KAVRAMI --..4 1.3 SERBEST ZAMAN VE REKREASYON İLİŞKİSİ--5 1.4. ZAMAN KAVRAMININ İNSAN HAYATINDAKİ YERİ VE ÖNEMİ..6 1.5. İNOVASYON--..7 1.5.1.İnovasyonun Tarihçesi --..8 1.5.2.İnovasyon ile Benzer Kavramlar--9 1.5.2.1.Yaratıcılık ve İnovasyon --.10 1.5.2.2.İcat ve İnovasyon --10 1.5.2.3.Yenilik ve İnovasyon --10 1.5.2.4.Girişimcilik ve İnovasyon--11 1.5.2.5.Değişim ve İnovasyon--..11 1.5.2.6.Teknoloji ve İnovasyon--12 1.5.2.7.Ar-Ge ve İnovasyon--..12 1.5.3.İnovasyon Süreci --.12 1.5.4.İnovasyonun İlkeleri--.13 1.5.5.İnovasyonun Önemi --.14 1.5.6.İnovasyon Yapma Nedenleri --.15 1.5.7.İnovasyon İle İlgili Doğru Bilinen Yanlışlar--15 1.5.8.İnovasyon Türleri --16 1.5.8.1.Ürün İnovasyonu--17 1.5.8.1.1.Ürün Yeniliklerine Örnekler --17 iv 1.5.8.2.Süreç İnovasyonu--.18 1.5.8.2.1.Süreç Yeniliklerine Örnekler --..18 1.5.8.3.Pazarlama İnovasyonu --.19 1.5.8.3.1.Pazar Yeniliklerine Örnekler--19 1.5.8.4.Organizasyonel İnovasyon--..20 1.5.8.4.1.Organizasyonel Yeniliklerine Örnekler --.20 1.6. GENÇLİK KAVRAMI VE GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI--21 1.6.1.Gençlik ve Gençliğin Önemi--.23 1.6.2.Türkiye’nin Gençlik Profili ve İstatistiklerle Türkiye’de Gençlik..24 1.6.3.Gençlik ve Spor Bakanlığı Tarihçesi, Görev ve Sorumlulukları--25 1.6.4.Gençlik Hizmetleri Genel Müdürlüğü Yetki, Görev ve Sorumlulukları..27 1.7. GENÇLİK MERKEZLERİ YÖNETMELİĞİ--30 1.8. VERİLERLE GENÇLİK MERKEZLERİ--33 1.9. GHGM VE GM ARACILIĞIYLA YÜRÜTÜLEN FAALİYETLER..37 1.9.1.Akademik Eğitim Programı--37 1.9.1.1.Değerler Atölyesi --37 1.9.1.2.Dini İlimler Atölyesi --.37 1.9.1.3.İnovasyon Atölyesi --37 1.9.1.4.Sosyal Bilimler Atölyesi --.37 1.9.1.5.Kişisel gelişim Atölyesi --..38 1.9.1.6.Dil Eğitimleri Atölyesi--.38 1.9.2.Sosyal, Kültürel ve Sportif Faaliyetler ve Projeler--38 1.10. YÖNETİM, LİDERLİK VE DEĞİŞİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR 40 1.10.1.Yönetimin Tanımı --40 1.10.2.Yönetim Kuramları--.40 1.10.2.1.Klasik Yönetim Kuramı--..40 1.10.2.1.1.Bilimsel Yönetim Yaklaşımı--.41 1.10.2.1.2.Yönetim Süreci Yaklaşımı--.41 1.10.2.1.3.Bürokrasi Yaklaşımı--42 1.10.2.2.Neo-Klasik Yönetim Kuramı--43 1.10.2.3.Modern Yönetim Kuramı --..43 v 1.10.2.3.1.Sistem Yaklaşımı --..44 1.10.2.3.2.Durumsallık Yaklaşımı --..44 1.11. YÖNETİCİ--44 1.12. LİDERLİĞİN TANIMI--45 1.13. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK FARKI--46 1.14. LİDERLİK TÜRLERİ--..47 1.14.1.Tam Serbesti Tanıyan Liderlik--..47 1.14.2.Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik--.47 1.14.3.Katılımcı veya Demokratik Liderlik --48 1.14.4.Otokratik Liderlik--.48 1.14.5.Vizyoner Liderlik --.48 1.14.6.Süper Liderlik--.48 1.14.7.Karizmatik Liderlik --48 1.15. GENÇLİK MERKEZİ YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK ALANI..49 1.16. DEĞİŞİMİN TANIMI --..49 1.17. DEĞİŞİM TÜRLERİ--.50 1.17.1.Planlı ve Plansız Değişim--.50 1.17.2.Makro ve Mikro Değişimler--50 1.17.3.İş ve Görev Değişikliği--.51 1.17.4.Ani Değişim ve Zamana Yayılmış Değişim--..51 1.17.5.Öngörücü Değişim ve Tepkisel Değişim --..51 1.17.6.Aktif Değişim ve Pasif Değişim--51 1.17.7.İyileştirme Şeklinde Adım Adım Değişim--52 1.17.8.Gelişimsel, Geçişsel ve Dönüşümsel Değişimler--52 1.18. YÖNETİM, LİDERLİK VE DEĞİŞİM SÜREÇLERİ İLE İNOVASYON İLİŞKİSİ--.52 2. GEREÇ VE YÖNTEM --.54 2.1. PROBLEM CÜMLESİ--.54 2.2. ALT PROBLEMLER--..54 2.3. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ --54 2.4. EVREN VE ÖRNEKLEM--.55 2.5. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ --55 vi 2.6. VERİ TOPLAMA ARACI --55 3. BULGULAR --.56 3.1. GÜVENİRLİK ANALİZİ--..56 3.2. DEMOGRAFİK ÖZELLİKLERE İLİŞKİN BULGULAR--.57 3.3. ARAŞTIRMA DEĞİŞKENLERİNE AİT İSTATİSTİKLER --58 3.4. ARAŞTIRMA DEĞİŞKENLERİNE AİT KORELÂSYONLAR--.58 3.5. ARAŞTIRMA ALT PROBLEMLERİNİN ANALİZİ--.59 3.5.1.Gençlik Merkezi Yöneticilerinin İnovasyon Yeterliliklerini Değerlendirmelerine İlişkin İstatistikler--59 4. SONUÇ VE TARTIŞMA--76 5. ÖNERİLER--83 6. KAYNAKÇA --86 7. EKLER--92 Ek-1: Kişisel Bilgiler Formu--.92 Ek-2: İnovasyon Ölçeği --93 Ek-3: İzin Yazısı --95

Bu çalışmanın amacı, Türk ve Japon işletmelerde örgüt kültürü ile örgüt yapısı arasındaki ilişkinin incelenmesidir. İki farklı ulusa ait işletmenin örgüt yapısı boyutlarının örgüt kültürü boyutlarına olan etkisi tespit edilmeye çalışılmıştır. Araştırmanın evreni, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği internet sayfasında „‟Yabancı Sermayeli Üretici Firmalar Japonya‟‟ başlığı altındaki 13 firma ve Japon menşeili firmalarla benzer sektörlerde seçilen Çorum ili Organize Sanayi Bölgesi‟ ndeki 13 firmada görev yapan yöneticilerden oluşmaktadır. Örneklem ise Japon işletmelerde çalışan 33 yönetici ve Türk işletmelerde çalışan 35 yönetici olmak üzere toplamda 68 kişiden oluşmaktadır. Elde edilen bulgular SPSS bilgisayar programında, istatistiksel yöntemler regresyon analizi kullanılarak hesaplanmıştır. Analiz sonucunda, Türk ve Japon işletmelerinde benzerliklerden çok farklılıklar tespit edilmiştir. Sadece formalleşme düzeyi ile uyum yeteneği ve departmanlaşma düzeyi ile vizyon arasında benzerlik görülmüştür. Türk işletmelerinde elde edilen veriler doğrultusunda örgüt kültürü ile örgüt yapısı arasındaki ilişki pozitif yönlü olarak belirlenirken Japon işletmelerinde çoğunlukla ilişkilerin anlamsız olduğu sonucuna ulaşılmıştır. The aim of this study is to examine the relationship between organizational culture and organizational structure in Turkish and Japanese businesses. It has been tried to determine the effect of organizational structure dimensions of organizational culture dimensions of the two different national enterprises. The universe of research is made up of 13 companies under the heading of "Foreign Manufacturers Firms in Japan" under the heading of the Turkish Chambers and Commodity Exchange on the internet page, and managers working in 13 firms in the Çorum City Organized Industrial Zone selected in similar sectors with Japanese origin firms. The sample consists of 68 people, 33 of which are managers working in Japanese businesses and 35 managers working in Turkish businesses. In the SPSS computer program, statistical methods were calculated by using regression analysis. As a result of the analysis, it was found that there are many differences in similarities between Turkish and Japanese businesses. Only the level of formalism and the ability to adapt and the level of departmentalism and vision are similar. In the direction of the data obtained in Turkish enterprises, the relationship between organizational culture and organizational structure was determined positively, resulting in mostly meaningless relations in Japanese enterprises. İÇİNDEKİLER -- ÖZET, ii -- ABSTRACT, iii -- İÇİNDEKİLER, iv -- TABLOLAR LİSTESİ, viii -- ŞEKİLLER LİSTESİ, x -- ÖNSÖZ, xi -- GİRİŞ, 1 -- BİRİNCİ BÖLÜM -- ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, 4 -- 1.1.KÜLTÜR, 4 -- 1.1.1.Kültürün Tanımı Ve Gelişim Süreci, 4 -- 1.2.ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, 6 -- 1.2.1.Örgüt Kültürü Kavramının Ortaya Çıkışı, 6 -- 1.2.2.Örgüt Kültürünün Tanımı, 7 -- 1.2.3.Örgüt Kültürünün Oluşumu Ve Oluşumunu Etkileyen Faktörler, 9 -- 1.2.3.1.Örgüt Kültürünün Oluşumu, 9 -- 1.2.3.2.Örgüt Kültürünün Oluşumuna Etki Eden Faktörler, 11 -- 1.2.4.Örgüt Kültürünün Özellikleri, 12 -- 1.2.5.Örgüt Kültürünün Ögeleri, 13 -- 1.2.6.Örgüt Kültürünün Fonksiyonları, 16 -- 1.2.7.Örgüt Kültürünün Sınıflandırılması, 17 -- 1.2.8.Örgüt Kültürünün Boyutları, 22 -- -- İKİNCİ BÖLÜM -- ÖRGÜT VE ÖRGÜTSEL YAPI, 26 -- 2.1.ÖRGÜT, 26 -- 2.2.ÖRGÜTSEL YAPI, 28 -- 2.3.ÖRGÜTSEL YAPININ ÖNEMİ, 29 -- 2.4.ÖRGÜTSEL YAPIYI BELİRLEYEN FAKTÖRLER, 30 -- 2.5.ÖRGÜTSEL YAPIDA BÖLÜMLERE AYIRMA (DEPARTMANLAİMA), 32 -- 2.5.1.Fonksiyon (İşlevsel) Temeline Göre Örgütleme, 33 -- 2.5.2.Sayı Temeline Göre Örgütleme, 33 -- 2.5.3.Bölge (Coğrafik) Temele Göre Örgütleme, 33 -- 2.5.4.Mamul (Mal) Temeline Göre Örgütleme, 34 -- 2.5.5.MüŞteri Temeline Göre Örgütleme, 34 -- 2.5.6.Zaman Temeline Göre Örgütleme, 34 -- 2.5.7.Süreç ve Makine Temeline Göre Örgütleme, 34 -- 2.6.ÖRGÜTSEL YAPININ OLUİUMUNA KATKI SAĞLAYABİLECEK İLKELER, 35 -- 2.6.1.İşbölümü ve Uzmanlaşma İlkesi, 35 -- 2.6.2.Hiyerarşik Yapı (Basamaklar) İlkesi, 35 -- 2.6.3.Amaç Birliği İlkesi, 35 -- 2.6.4.Emir-Komuta Birliği İlkesi, 35 -- 2.6.5.Sınırlı Denetim Alanı İlkesi, 36 -- 2.6.6.Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi, 36 -- 2.6.7.Yetki Devri İlkesi, 36 -- 2.6.8.İstisnalarla Yönetim (Ayrıklık) İlkesi, 37 -- 2.6.9.Denge İlkesi, 37 -- 2.6.10.Verimlilik ve Etkinlik İlkesi, 37 vi -- -- 2.6.11.Basitlik İlkesi, 37 -- 2.6.12.Esneklik İlkesi, 37 -- 2.6.13.Açıklama İlkesi, 38 -- 2.7.ÖRGÜTSEL YAPIDA KADEMELER ARASINDAKİ FARKLAR, 38 -- 2.7.1.Üst Düzey Yönetim (Stratejik Düzey), 38 -- 2.7.2.Orta Düzey Yönetim (Koordinatif Düzey), 38 -- 2.7.3.Alt Düzey Yönetim (Operasyonel Düzey), 39 -- 2.8.ÖRGÜT TEORİLERİ VE ÖRGÜTSEL YAPI, 39 -- 2.8.1.Klasik Örgüt Teorisi Ve Örgütsel Yapı, 39 -- 2.8.2.Neo-Klasik Örgüt Teorisi Ve Örgütsel Yapı, 42 -- 2.8.3.Modern Örgüt Teorileri ve Örgütsel Yapı, 43 -- 2.8.3.1.Sistem Yaklaşımı, 43 -- 2.8.3.2.Durumsallık Yaklaşımı, 44 -- 2.9.ÖRGÜTSEL YAPININ BOYUTLARI, 45 -- 2.10.ÖRGÜTSEL YAPI MODELLERİ, 49 -- 2.11.SÜREÇ OLARAK ÖRGÜTSEL YAPI, 53 -- 2.11.1.FarklılaŞtırma, 55 -- 2.11.2.Entegrasyon, 55 -- ÜÇÜNCÜ BÖLÜM -- ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖRGÜTSEL YAPISI İLİİKİSİ, 57 -- 3.1.ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN DİĞER KAVRAMLARLA İLİİKİSİ, 57 -- 3.2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE ÖRGÜTSEL YAPI İLİİKİSİNE AİT LİTERATÜR ÇALIİMALARI, 63 -- DÖRDÜNCÜ BÖLÜM -- ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLE ÖRGÜT YAPISI İLİİKİSİNİN İNCELENMESİ: BİR ALAN ARAİTIRMASI, 71 -- 4.1.ARAİTIRMANIN AMACI, 71 -- 4.2.ARAİTIRMANIN KAPSAMI, 72 -- 4.3.ARAİTIRMANIN SINIRLILIKLARI, 72 -- 4.4.ARAİTIRMANIN DEĞİİKENLERİ, 73 -- 4.5.ARAİTIRMANIN MODELİ, 73 -- 4.6.ARAİTIRMANIN HİPOTEZLERİ, 73 -- 4.7.ARAİTIRMANIN YÖNTEMİ, 75 -- 4.8.ARAİTIRMA İLE İLGİLİ BULGULAR, 76 -- 4.8.1.Demografik Özelliklere İlişkin Bulgular, 78 -- 4.8.1.1.Yöneticilerin Ülkelere Göre Dağılımı, 79 -- 4.8.1.3.Yöneticilerin Yaşa Göre Dağılımı, 81 -- 4.8.1.4.Yöneticilerin Öğrenim Durumuna Göre Dağılım, 83 -- 4.8.1.5.Yöneticilerin Örgütte Çalışma Süresine Göre Dağılım, 85 -- 4.8.1.6.Sektöre İlişkin Bulgular, 88 -- 4.8.2. Boyutlara İlişkin Bulgular, 89 -- 4.8.2.1. Türk İşletmelerine Ait Bulgular, 92 -- 4.8.2.1.1. Katılım Boyutununa İlişkin Bulgular, 93 -- 4.8.2.1.2. Tutarlılık Boyutuna İlişkin Bulgular, 96 -- 4.8.2.1.3. Uyum Yeteneği Boyutununa İlişkin Bulgular, 100 -- 4.8.2.1.4. Vizyon Boyutununa İlişkin Bulgular, 103 -- 4.8.2.2. Japon İşletmelerine İlişkin Bulgular, 106 -- 4.8.2.2.1. Katılım Boyutununa İlişkin Bulgular, 110 -- 4.8.2.2.2. Tutarlılık Boyutuna İlşkin Bulgular, 112 -- 4.8.2.2.3. Uyum Yeteneği Boyutununa İlişkin Bulgular, 114 -- 4.8.2.2.4. Vizyon Boyutununa İlişkin Bulgular, 117 -- SONUÇ, 124 -- -- KAYNAKÇA, 130 -- EKLER, 155

21. yüzyılı yaşadığımız bugünlerde Türkiye’ de kamu yönetimi, kamu personel yönetimi ve kamu sektöründe yönetici yetiştirmek konularında bir çok program, plan, yasal düzenlemeler yapılmaya çalışılmaktadır. Ancak kamu bürokrasimizin yapısı nedeniyle çok fazla bir gelişme kaydedilememektedir. Türk kamu yönetimi sistemi örgüt yapısı, istihdam ettiği personel sayısı ve bütçesi itibariyle sürekli büyüyen bir sistemdir. Ancak hala yüzyıllarca önceki yönetim ve örgütlenme teknolojisini kullanan bir bürokratik sistem olmaktan kurtulamamıştır. Yönetimin sürekli olumsuz tepki ve eleştiri almasına neden olan sorunlar genel olarak; örgütsel yapısında bozukluklar, yönetim sisteminden kaynaklanan hatalar, yanlışlıklar, yetersizlikler, yönetim anlayışındaki farklılaşmalar ve eğitim yetersizliği şeklinde sıralanabilir. Kamu yönetimi sistemi ile ilgili olarak görülen bu sorunları ortadan kaldırabilmek için, yönetimin çağdaş bir anlayışla geliştirilmesi gerekmektedir. Bireylerin istenilen davranış biçimlerine sahip olmalarını sağlayan, onları yaşama hazırlayan, ufkunu genişleten ve yeteneklerini geliştirme fırsatı veren temel dinamik eğitimdir. Yöneticilerin davranışlarını bu denli etkileyen eğitim, farklı eğitimsel etkinliklerle desteklenerek, yöneticilerin davranışlarının düzenlenmesinde etkili bir araç haline gelebilir. Bu da yöneticilerin yönetsel anlamdaki yetmezliklerinin telafisine önemli oranda katkı sağlar. Çalışmada, kamu sektöründeki yönetsel yetersizlikler incelenerek, çalışanların bu yetersizliklerden etkilenme boyutları, katılımcıların görüşleri doğrultusunda istenmektedir. These days in the 21th century, several programmes, plans and legal regulations have been tried to make about executive training in public sector ,public personnel management and public administration in Turkey. However, related to our public bureoucracy structure, it has not been made progress a lot. Turkish public management system is ever-growing system as a result of employee number of personnel , organiznational and its budget. However, it has not got rid of being bureaucratic system still used technology of organizational and management which is used centuries before. Problems which causes constant negative reaction and criticism of administration, in general: as disorders of organizational structure, errors which are related to administration system, mistakes, failures, difference about administration response and insufficieny of education can be listed. To remove these problems related to public administration system , it has to be brought a response of contemporary to administration. Education gives opportunity people about improving their skills, broadening their horizon, preparing people to life and having terminal behaviours. Education widely affecting behaviours of administrator can become affective about organizing behaviours of administrators by supporting different educational activities. That provides significant contribution to compensation of failures of administrators related to administrative. In the research, administrative failures in public sector have been investigated. Size of affection of employee about these failures has been explained in accordance with the opinion of the participants İÇİNDEKİLER ÖZET i ABSTRACT ii TEŞEKKÜR iii İÇİNDEKİLER iv TABLOLAR LİSTESİ ix KISALTMALAR xi ÖNSÖZ xii GİRİŞ 1 BİRİNCİ BÖLÜM GENELDE VE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETİMİN TANIMI VE ÖNEMİ 1. YÖNETİMİN TANIMI VE ÖNEMİ 3 2. KAMU YÖNETİMİ DÜŞÜNCESİNİN GELİŞİMİ 7 2.1. Geleneksel Kamu Yönetimi Anlayışı 9 2.2. Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı 13 3. KAMU YÖNETİMİ’NİN TANIMI VE ÖNEMİ 18 4. KAMU YÖNETİMİNİN UNSURLARI 20 5. KAMU HİZMET KURUMLARI 21 6. KAMU GÖREVLİLERİ 24 6.1. Memur 25 6.2. Sözleşmeli Personel 27 6.3. Geçici Personel 27 6.4. İşçi 27 7. KAMU PERSONEL YÖNETİMİ 27 İKİNCİ BÖLÜM GENELDE VE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETİCİ VE YÖNETİM OLGUSU 1. YÖNETİCİ 31 2. KAMU YÖNETİCİSİ 35 3. TÜRKİYE’DE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETİM VE YÖNETİCİ OLGUSU 37 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM GENELDE VE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETSEL YETERSİZLİKLERİN NEDENİ, YÖNETİM ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ VE YÖNETİCİ YETİŞTİRME SÜRECİ 1. YÖNETSEL YETERSİZLİKLER 41 1.1. Eğitim Yetersizliği 43 1.2. Yönetsel Tavır Eksiklikleri (Bürokratik, Otokratik Anlamda Oluşan) 46 1.3. Kontrol-Denetim Mekanizmasındaki Eksiklikler 50 1.4. Karar Verme Sürecinde Yetersizlikler 52 1.5. Çevresel Gelişmeler ve Değişime Ayak Uydurmada Yetersizlikler 56 2. GENELDE VE KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETİCİ YETİŞTİRME SÜRECİ 58 2.1. Türkiye‟de Yöneticilerin Yetiştirilmesi ve Hizmet İşçi Eğitim 61 2.1.1. Cumhuriyet Öncesi Dönem 61 2.1.2. Cumhuriyet Sonrası Dönem 64 2.1.2.1. Devlet Personel Dairesi 66 2.1.2.2. Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü 68 2.1.2.3. Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) 70 2.2. Hizmet İşçi Eğitimin Önemi 72 2.3. Hizmet İşçi Eğitimin Genel Amaçları 75 2.4. Hizmet İşçi Eğitimin Yöntemleri 78 3. YÖNETİCİ YETİŞTİRME YÖNTEMLERİ 81 3.1. Dublör Yöntemi 82 3.2. Rotasyon Yöntemi 82 3.3. Özel Projeler ve Komiteler Yoluyla Yetiştirme Yöntemi 83 3.4. Deneyim Yöntemi 83 3.5. Antrenörlük Yöntemi 84 3.6. Örnek Olay Yöntemi 84 3.7. Rol Oynama Yöntemi 85 3.8. In-Basket Yöntemi 85 3.9. Duyarlık (T-Grup ) Yöntemi 86 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM KAMUDA YÖNETİM SÜREÇLERİNDE YETMEZLİKLERİN ÇALIŞAN DAVRANIŞLARININ ÜZERİNDEKİ ETKİSİ ÜZERİNE SAHA ARAŞTIRMASI 1. ARAŞTIRMANIN AMACI 89 2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI 89 3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ 89 4. PİLOT UYGULAMA 89 5. VERİLERİN ANALİZİ 90 6. ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 91 7. ARAŞTIRMA TEZİ VE HİPOTEZLERİ 91 8. ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI 91 8.1. Ankete Katılanların Çalıştıkları Sektörler 91 8.2. Ankete Katılanların Cinsiyetleri 92 8.3. Ankete Katılanların Konumları 93 8.4. Ankete Katılanların Yaşları 93 8.5. Ankete Katılanların Eğitim Düzeyleri 94 8.6. Ankete Katılanların Medeni Durumları 95 8.7. Ankete Katılanların Kamuda Çalışmaya Başlama Yılları 96 8.8. Yöneticilerin Yönetsel ve Mesleki Eğitim Almaları Bilgisi 97 8.9. Araştırmanın Güvenilirliği 99 8.10. Araştırma İle İlgili Faktör Analizleri 100 8.10.1. Bağımsız Değişkenler Faktör Analizi 101 8.10.2. Bağımlı Değişken Faktör Analizi 103 8.11. Araştırma İle İlgili Regresyon Analizi 105 SONUÇ 108 EKLER 111 EK-1: ANKET SORULARI 111 KAYNAKÇA 115